第五章 跨文化管理
第五章跨文化沟通与交流
1 、□头语言沟通的跨文化差异
（1）直接与婉转 美国人说话直截了当，开门见山;中国则喜 欢拐弯抹角，犹抱琵琶半遮面；在说话婉转上， 日本人可能比中国人有过之而无不及。 比如：拒绝别人的要求，一般来说美国人 如果不喜欢，就直接说 “不”;而中国人通常 会说 “让我考虑考虑”。美国人若不理解中国 人的说话方式，会以为那人真的要考虑考虑了， 过两天说不定又会问:“考虑得怎么样了” 日本人不愿直接说"不"字，所以要表达"不" 的意思就要借助各种各样有创意的手法。
（2）插嘴与沉默
另一个文化差异表现在说话的合理过 程与方式。当两个人属于不同文化类型时， 彼此的对话方式就可能出现问题。 例如：美国人和日本人对“沉默”的理解 非常不同。
（3）、用跨文化理论分析跨文化对话
当两个来自不同文化背景的人谈话时， 往往容易产生误解。 分析以下案例，用以下对话来看一些误解 产生在哪里？用跨文化理论来分析为什么 会产生这样的误解？
(1)关键的单位是个人。在大多数个人主义文化中， 目标就是培养起具有责任感的公民， 这些公民应当能够为个人的问题承担起相应的责 任。 (2) 空间和隐私都很重要。由于个人主义文化重 视个人自由，与集体主义文化相比，大多数个人 主义文化需要更大的物理空间和更高的隐私要求。 例如，美国人就非常重视个人隐私，他们甚至 把这一点写人了法律之中;美国宪法第四条修正案 保障了所有公民都有权使自己的身体、住所、文 件和私人财产，免受不合理的授查和强占。无论 在商务环境下，还是在个人环境下，对于隐私的 要求都是显而易见的。
(1)关键的单位是群体。在集体主义文化中，人们把自己看 做某个与他人密切联系的网络中的一分子。个体只是某个 强大的、有凝聚力的单位 (家庭、宗族、职业、企业、宗 教)中的一个组成部分:这个单位在个体的一生中提供着保 护和支持，而个体也要为此付出自己的忠诚。 (2)空间和隐私都没有关系重要。通常，与重视个人主义的 文化相比，集体主义文化所需的空间要少得多。毕竟，如 果你所在的群体对你而言是非常重要的，你可能就会非常 想要与这个群体的成员们在物理上保持亲密接触。 (3)沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的。在集体主 义文化中，明确且直接的沟通并不很重要。 (4)商业是相互关联的、相互协作的。大多数集体主义文化 认为，是关系而不是合同促成了结果。
跨文化管理下的企业文化建设
跨文化管理下的企业文化建设一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在不同国家、不同文化背景下，在企业管理过程中所采取的管理策略、方法和技巧。
它涵盖了多种领域，如组织设计、领导风格、人力资源管理和市场营销等，是企业需要面对的一个重要问题。
二、企业文化的定义及特点企业文化是企业的核心价值观、行为规范和思维模式等，是企业特有的文化体系。
企业文化的主要特点包括稳定性、共享性、传承性和指导性等。
三、跨文化管理下的企业文化建设1.了解文化差异跨文化管理中，了解不同文化背景下的员工，可以更好地帮助企业建立适合当地文化的企业文化，达到更好的管理效果。
2.合理制定文化目标企业在制定文化目标时，应考虑到不同文化背景下员工对企业文化理解的差异，避免由于文化冲突而导致的文化分化。
3.打造跨文化团队企业在人力资源的措施上，建立与跨文化环境相适应的人力资源管理系统，建立具有多种文化背景的跨文化团队，需要深入研究各文化背景的特点，对不同文化背景下员工的特点进行適度的调整。
4.建立有效的沟通机制跨文化管理的关键就在于如何有效地与不同文化背景下的员工沟通，建立良好的沟通机制对于企业的文化建设非常重要。
5.注重文化融合跨文化管理的另一个重要环节就是文化融合，企业需要对不同文化背景下的员工进行培训和教育，建立共同的价值观和文化氛围，提高员工的归属感和凝聚力。
四、企业文化建设的重要性企业文化对于企业的长期发展非常关键，它可以影响到企业的管理效率，员工的态度和行为等。
具体体现在以下几个方面：1.增加员工的凝聚力企业文化可以增加员工的凝聚力，使员工更加理解和认同企业的价值观，并以此作为自己行为的基准。
2.提高管理效率企业的文化建设可以提高企业的管理效率，使企业更容易控制和规范员工的行为。
3.维护企业形象企业形象是企业长期发展的重要资产，良好的企业文化可以维护企业的形象，提升企业的信誉度和品牌价值。
4.激发员工的创新力和创造力企业文化可以激发员工的创新力和创造力，推动企业不断创新和进步，保持竞争力。
跨文化管理第五章跨文化谈判
跨文化管理第五章跨文化谈判谈判是企业经营管理中经常进行的活动，是决定企业运作，以及企业与供应商、推销商关系的重要方面。
本章将介绍商业谈判的一些基本概念和技巧，然后比较不同国家文化中的谈判风格，讨论跨文化谈判中存在的陷阱和误区，从而提出一些有效的策略以取得跨文化谈判的成功。
5.1 什么是谈判谈判是至少两个团体试图就各自利益问题达成契约的过程。
谈判是有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。
一般正规的谈判过程分为六个阶段：1.导入阶段：主要是让谈判参与者通过介绍相互认识，彼此熟悉，以创造一个有利于谈判的良好气氛。
2.概说阶段：谈判各方简要亮出自己的基本想法、意图和目的，以求为对方所了解。
3.明示阶段：根据前一阶段谈判各方表述的意见，尤其是相互存异或有疑问处，谈判各方此时会进一步明确各自的利益、立场和观点。
4.交锋阶段：谈判各方的目的都是为了获得自己的所需的利益，自然就会有矛盾，而矛盾的激化就会导致对立的状态的出现，这时候，谈判各方互相交锋，彼此争论，紧张交涉，讨价还价，逐渐确定妥协的范围。
5.妥协阶段：交锋的结束，便是寻求妥协途径的时刻。
妥协阶段就是各方相互让步，寻求一致，达成妥协。
6.协议阶段：在这一阶段，谈判各方经过交锋和妥协，求同存异或求同去异，基本或一定程度达到自己的目的，于是便拍板同意，各自在协议书上签字，握手言欢，谈判宣告结束。
5.1.1 BATNA(Best Alternative to Negocitaed Agreement): 最好的备选谈判协议BATNA就是，假如目前的谈判不成，达到目标所存在的其他可能性。
BATNA事实上决定了一个人在谈判中的权力。
一个人的BATNA越高，他就越掌握主动，约有回旋余地，约有讨价还价的资本。
相反，一个人的BATNA越低，就越被动，被别人牵着鼻子走，越没有可能与对方讨价还价。
5.1.2 谈判双方的立场和利益谈判立场：想要达到的谈判结果。
企业的跨文化管理
企业的跨文化管理跨文化管理是指企业在全球化背景下，管理和应对不同国家、地区、民族和文化背景下的员工和业务的能力。
由于全球化的发展，企业不再局限于本国市场，而是将业务扩展到全球范围。
这就要求企业必须具备跨文化管理的能力，以应对不同文化背景下的员工和业务需求。
首先，跨文化管理需要企业具备文化敏感性。
不同文化有不同的价值观、信仰、行为规范等，企业需要理解和尊重这些差异，不能将特定的文化标准强加于其他文化群体。
企业可以通过培训员工、了解和研究不同文化背景下的习俗和传统等方式，提高对文化差异的敏感度。
其次，跨文化管理需要企业具备国际化的人力资源管理能力。
员工是企业最重要的资产，他们的适应能力和团队合作能力对跨文化管理非常重要。
企业需要培养员工的跨文化沟通技巧、解决问题的能力以及包容和理解不同文化背景下的员工。
此外，企业还需要建立有效的团队合作机制，鼓励员工之间的互相学习和交流。
然后，跨文化管理需要企业具备全球化的市场营销策略。
企业在不同国家和地区市场开展业务时，需要根据当地的文化背景和市场需求来制定相应的营销策略。
这包括产品定位和定价、广告宣传、渠道选择等。
企业需要根据当地文化的特点，进行调整和创新，以满足当地市场的需求。
最后，跨文化管理需要企业具备全球化的战略管理能力。
全球化市场竞争激烈，企业需要具备战略眼光，抓住机遇，优化资源配置。
这要求企业能够深入了解各国市场和当地的政治、经济、法律等环境，以制定适合当地的战略。
企业还需要建立全球化的组织结构和决策机制，以便更好地协调全球范围内的业务。
在跨文化管理中，企业还需要注意避免文化冲突和误解。
不同文化之间存在着差异，在跨文化管理中可能出现沟通障碍、冲突和误解。
企业需要通过培训和教育，加强员工的文化意识和跨文化沟通技巧，促进不同文化之间的有效交流和合作。
总之，跨文化管理是企业在全球化背景下必备的能力。
它要求企业具备文化敏感性、国际化的人力资源管理能力、全球化的市场营销策略和战略管理能力。
跨文化管理课件教案讲义ppt
组织绩效提升
有效的跨文化管理能够提 高组织绩效，增强组织的 竞争力和适应性。
跨文化管理的历史与发展
早期探索
当代挑战
20世纪初，随着跨国公司的出现，人 们开始关注不同文化背景下的管理和 沟通问题。
随着全球化的深入发展，跨文化管理 面临着更多的挑战和机遇，需要不断 创新和完善。
发展阶段
20世纪中叶以后，跨文化管理逐渐成 为一个独立的研究领域，学者们开始 系统地研究跨文化管理的理论和实践 。
沟通与协商
03
建立有效的沟通渠道，促进不同文化之间的交流与协商，寻求
共同点。
跨文化沟通障碍的克服方法
语言障碍的克服
学习并掌握不同文化的语言知识，提高跨文化沟通能力。
沟通风格的适应
了解不同文化的沟通风格，调整自己的沟通方式，以适应对方的 需求。
文化敏感度的提高
增强对不同文化的敏感度，注意言辞和行为的得体性。
1 2
文化冲突的风险
识别并评估可能出现的文化冲突，提前制定应对 策略。
沟通障碍的风险
加强跨文化沟通技巧的培养，减少沟通障碍带来 的风险。
3
团队建设的风险
关注团队成员的心理健康和工作状态，及时解决 潜在问题，确保团队稳定发展。
Part
05
跨文化管理的成功案例分析
跨国公司跨文化管理案例分析
01
02
03
提高外语水平，学习不同文化的 语言表达方式和沟通技巧。
非语言沟通培训
了解非语言沟通的重要性，学习 身体语言、面部表情等非语言沟
通技巧。
沟通策略培训
掌握跨文化沟通中的倾听、表达 、反馈等策略，提高沟通效果。
跨文化团队建设活动
团队文化融合
管理学中的跨文化管理技巧
管理学中的跨文化管理技巧跨文化管理是管理学中一个重要的领域，涉及到在不同文化环境下进行有效管理的技巧和策略。
在全球化的背景下，跨文化管理的重要性越来越被人们所重视。
本文将详细介绍跨文化管理的定义、步骤以及一些有效的技巧。
一、跨文化管理的定义跨文化管理是指在不同文化背景下进行有效管理的过程。
在全球化的时代背景下，企业经常需要与不同国家和地区的员工、客户和合作伙伴进行交流和合作，而不同文化背景的存在往往会产生一系列的挑战。
跨文化管理的目标是通过了解和尊重不同文化背景的差异，实现良好的沟通和合作。
二、跨文化管理的步骤1. 了解不同的文化背景首先，了解和熟悉不同文化背景对于跨文化管理至关重要。
这包括了解不同国家和地区的价值观念、社会习俗、沟通方式、决策方式等。
这样的了解可以帮助管理者更好地理解员工和合作伙伴的行为和决策，并避免文化冲突的发生。
2. 建立共同的价值观与目标在不同文化背景下进行管理时，建立共同的价值观与目标是十分重要的。
管理者应该与员工和合作伙伴进行交流，了解彼此的期望和目标，并努力找到一种中间地带，使得双方都能接受和认同。
3. 提高跨文化沟通的能力跨文化管理中，沟通是一个重要的方面。
不同文化背景下的人们可能会使用不同的沟通方式和表达习惯，因此，管理者需要适应和理解这些差异，以确保沟通的有效性。
此外，还可以通过学习一些跨文化交流的技巧和方法，如倾听、尊重和表达清晰等，来提高跨文化沟通的能力。
4. 建立信任和尊重在跨文化管理中，建立信任和尊重是十分重要的。
不同文化背景下的人们可能对不同的行为和态度有不同的理解和反应。
因此，管理者需要展示出对员工和合作伙伴的支持和尊重，并建立起互相信任的关系。
5. 适应和调整策略在跨文化管理中，灵活性和适应性是非常重要的。
不同的文化背景下可能有不同的管理和决策方式，因此，管理者需要学会适应和调整自己的策略。
这包括了解当地法律法规、政策以及商业文化，并在实践中不断调整和改进自己的管理方式。
《跨文化管理》第5章 跨文化谈判
21世纪人力资源管理系列丛书
一、跨文化谈判成功的基本要求
珍妮•M•布雷特认为跨文化谈判有三种类型: 交易谈判，即买和卖的谈判 决策谈判，即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成
协议的过程
争端解决谈判，即解决由于提出的求偿遭到拒绝所产生 冲突的谈判
21世纪人力资源管理系列丛书
一、跨文化谈判成功的基本要求
21世纪人力资源管理系列丛书
三、跨文化谈判的内容与过程
从跨国经营的角度来看，一个国家的公司与另一个国家的公 司之间所进行的跨文化谈判，其内容无外乎以下几个方面:
（1）建立合资公司 （2）达成进出口协议 （3）公司之间的跨国合 并、收购与兼并
（5）转让特许经营权及经营许可证 （6）引进技术、设备与专利转让 （7）境外融资、代理公司境外上市 （8）商业合同争议与仲裁
21世纪人力资源管理系列丛书
（四）文化差异
文化是一个国家（民族）特定的观念和价值体系，这些观念
影响人们生活、工作中的行为，世界各民族由于特定的历史
和地域而逐渐形成了自己独有的文化传统和文化模式 文化差异的主要来源有以下几个方面： 1.地域差异 3.政治差异 5.宗教差异 2.民族差异 4.经济差异 6.观念差异
（4）建立跨国战略联盟
（9）劳工争议与调解
21世纪人力资源管理系列丛书
三、跨文化谈判的内容与过程
跨文化谈判过程通常包括五个阶段，即
说服 建立 关系 交换与 谈判相 关信息
让步与达 成协议
规划
21世纪人力资源管理系列丛书
第2节
文化变量对国际商务谈判的影响
一、跨文化变量
二、不同文化下的谈判风格
21世纪人力资源管理系列丛书
管理学中的跨文化管理
管理学中的跨文化管理跨文化管理是指在全球化背景下，管理者需要有效地处理跨越不同国家、不同文化背景的团队、组织和业务活动，以实现共同目标。
在管理学中，跨文化管理成为一个重要的研究领域，涉及到文化差异的认知、沟通、决策和领导等方面。
本文将就跨文化管理在管理学中的概念、重要性和提升方法进行探讨。
一、跨文化管理的概念和重要性跨文化管理是在国际化和全球化发展背景下，不同国家和文化背景下的人员进行有效管理的一种策略。
随着国际交流和经济全球化的不断深入，不同国家和地区的企业之间产生了越来越多的合作与交流，跨文化管理的重要性也日益凸显。
跨文化管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 文化差异的认知：跨文化管理帮助管理者了解各国文化背景之间的差异，提高对异国文化的识别和理解能力，避免由于文化差异引起的冲突和误解。
2. 团队建设与协作：在跨国团队中，有效的跨文化管理可以帮助团队成员相互了解、信任和合作，提高团队工作效率和绩效。
3. 拓展市场和竞争优势：跨文化管理有助于企业更好地适应不同国家和地区的市场需求，提高企业在全球市场中的竞争力。
4. 人才培养和人力资源管理：跨文化管理在员工招聘、培训和绩效评估等方面具有重要作用，帮助企业打造具备全球视野和跨文化背景的人才队伍。
二、跨文化管理的提升方法为了更好地实施跨文化管理，管理者需要掌握一些相关的方法和技巧。
以下是几种常用的跨文化管理提升方法。
1. 学习和了解不同文化：通过学习和了解不同国家和地区的文化特点，管理者可以更好地适应和理解异国文化的习惯、价值观和行为方式，从而帮助管理者在跨文化环境中更好地工作。
2. 跨文化沟通技巧：有效的跨文化沟通是跨文化管理的核心。
管理者需要掌握不同文化语言、礼仪和审美的特点，以及不同文化背景下的非语言沟通方式，从而避免沟通误解和冲突。
3. 强调共同价值观和目标：在跨文化团队管理中，管理者需要强调共同的价值观和目标，以增进团队成员之间的凝聚力和合作精神。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨文化管理
本章教学内容
第一节 跨文化管理问题的提出 第二节 文化与文化差异 第三节 跨文化管理研究现状
本章重点
文化与文化差异
本章难点
霍夫斯坦特的跨文化研究
遭遇文化差异
一位秘鲁经营的美国高级主管， 被秘鲁管理人员认为是冷酷的，不值 得信任的。因为在面对面的讨论中， 他总是离的那么远。他并不知道，在 秘鲁，人们习惯于跟你谈话的人站得 很近。
权力差距比较
权力差距小的情况下，上下级认为彼此天生是平等 的，等级制度只是为方便工作所任职务不同而已，而 职务是可以变换的。具体表现如下： 上下级之间人际关系表现出相互依赖性，且他们之间 情感差距较小 组织的行政权力相当分散，监督人员也有限 上下级人员工资差距相对较小 上级享受特权的情形通常是不受欢迎的，组织自身对 滥用职权问题有一套行之有效的处理方法 理想的上司是足智多谋的开明人
文化的特点：
民族性
传统性
非物质性
二、文化要素
价值观
态度
行为
三、文化差异对国际企业管理的影响
多元文化的优点：
国际企业从多元文化 中获得的益处 意义扩大了：
多种观点 易于产生新观点、新主意 更多的解释
多元文化的缺点：
由于多元文化导致的 成本增加 差异增加了工作中的：
意义的不明确性 复杂性 工作中的混乱
自由主义 统治主义 社会市场 社区 实用主义 理性 整体 人文主义 戏剧 盎格鲁 建筑 高卢 音乐 日尔曼 舞蹈 拉丁
二、跨文化管理的特点
复杂性 特殊性 共同性 协商性
第二节 文化与文化差异
一、文化及其特点 二、文化要素 三、文化差异对国际企业管理的影响
一、文化及其特点
所谓文化，就其广泛的意义上来说， 是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗 以及任何人作为社会成员而获得的所有能 力和习惯的复合的总和。 — 文化学奠基者：泰勒《原始文化》
调查问卷项目
属于“男子气概”的项目：
1、收入：有机会获取高额收入 2、认可：作出成绩是能得到认可 3、进取：有机会从事更高级的工作 4、挑战：能从事具挑战性的工作并有成就感
调查问卷项目
表现“女性气质”的项目：
1、领导：与直接上级有良好的工作关系 2、合作：能在同事们合作很好的集体中工作 3、生活地区：能在理想的地区生活 4、职业安全感：不必为被解雇而担心
95
79 73 70
27
28 32/33 32/33
巴西
新加坡 土尔其 中国台湾
49
48 45 45
4/5
9/10 9/10
瑞士
英国 德国
70
66 66
41
44 45
韩国
泰国 葡萄牙
39
34 31
15
16 18/19 18/19 24
美国
澳大利亚 希腊 中国香港 加拿大
62
61 57 57 52
47
个人主义与集体主义
个人主义社会是指人与人之间的关系较
为淡薄的社会，人们只顾及他自己及其 直系家属。 集体主义社会是指人们一出生就结合在 强大而紧密的集团之中。这种集团为他 们提供终生的保护，而他们反过来也毫 无疑问地忠实于自己的集团。
50个国家和3个地区 个人主义指数（PDI）标准（部分）
更多的选择：
增加了创造性 增加了弹性 增加了解决问题的技巧
意见集中时的困难：
交流失误 难以达成一致协议
统一行动的困难：
难以同意统一的行动方案
第三节 跨文化管理研究现状
一、霍夫斯坦特的跨文化研究 二、巴斯等人的研究 三、霍尔的文化三层次理论
一、霍夫斯坦特的跨文化研究
（一）文化差异的四个指标
“权力差距” “防止不确定性” “个人主义”/“集体主义” 男性化/女性化
50个国家和3个地区 权力差距指数（PDI）标准（部分）
排名
1 4
国家或地区
马来西亚 菲律宾
得分
104 94
排名
30 31
国家或地区
中国台湾 西班牙
得分
58 57
5
10 13 14 15 /16 15 /16 17 20 25
墨西哥
印度 新加坡 巴西 法国 中国香港 哥伦比亚 比利时 泰国
81
77 74 69 68 68 67 65 64
男性化/女性化：港台更倾向于男性化，内地属于 一种中性的价值观。
邦德与霍夫斯坦特的“儒家动力论”
儒家动力论也称“长期取向” 的价值观.这种价值观追求的是 未来的长期目标.儒家动力论指 标高的国家的特征是坚韧、克 己、执著、节俭、安全与和谐.
“长期取向”价值观指标的比较
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 国家或地区 中国大陆 中国香港 日本 荷兰 德国 法国 美国 印度尼西亚 俄罗斯 长期取向指标 118(高) 96 (高) 80 (高) 44(中) 31 (中) 30 (中) 29(低) 25 (低) 10 (低)
遭遇文化差异
一位在多米尼加共和国长大，现在 在美国一家健康产品公司工作的经理， 被同事描绘成一位“浪费时间者”。这 位经理回到家，就开始与一些生意人闲 聊。在美国，经理将这种社交方式看成 是不必要的、浪费时间的消遣。
第一节 跨文化管理问题的提出
一、跨文化管理概念 二、跨文化管理的特点
一、跨文化管理概念
英国人：绅士风度，不急不躁：“请允许我 您回 府”。
法国人：死皮赖脸，欲罢不能：“不来寒舍， 到贵 府讨论亦可。” 意大利人：“死猪不怕开水烫”，依旧面带动人 的 微笑：“明天我们再共进晚餐如何？”
乌拉圭
比利时 日本 法国
100
94 92 86
43
44 45 47/48
美国
菲律宾 印度 英国
46
44 40 35
16/17
18 27
韩国
墨西哥 阿拉伯国家
85
82 68
49/50
49/50 51
中国香港
瑞典 丹麦
29
29 23
29
30
德国
泰国
65
64
52
53
牙买加
新加坡
13
8
回避不确定性强弱对比
男性化 中等 男性化 女性化 男性化 男性化 男性化 中等 男性化 男性化 男性化
二、巴斯等人的研究
影响经理人员管理作 风的两个重要因素：
文化传统 不同国家的经济发展水平
三、霍尔的文化三层次理论
正规的
非正规的
技术的
组织文化理论
组织文化是指一个特定组织持有的
指导思想、经营理念和工作作风，包括
回避不确定性
回避不确定性可定义为具有 某种文化的人们对不确定和未知 情境感到威胁的程度
50个国家和3个地区 回避不确定性指标得分（部分）
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3
希腊
葡萄牙 危地马拉
112
104 101
35
37 42
荷兰
澳大利亚 加拿大
53
51 48
4
5/6 7 10/15
迪尔和肯尼迪：组织文化的构成 要素
企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络
案例：文化比较
某男邀某女共进晚餐，席间极尽阿谀奉承 之能事。餐毕夜深人静，男子邀女子回府上 “继续探讨人生大事”，女子断然拒绝！斯情 斯景，根据男子国籍和文化背景的不同，会出 现截然不同的结局。
美国人：现实，急功近利。拿出晚餐发票： “请把餐费的一半还给我。”
50 51 52 53
芬兰
丹麦 荷兰 挪威 瑞典
26
16 14 8 5
管理差异
男子气概的国家：
1）人们崇尚用一决雌雄的方式解决组织中的冲突 2）认为管理者应该果断、自信 3）强调公平、竞争、工作绩效 4）对工作的看法是“活着就是为了工作” 女性气质的国家： 1）人们乐于采取和解的、谈判的方式解决组织中的 冲突 2）认为经理应该依靠知觉并力求大家意见一致 3）强调平等、团结、注重工作生活质量 4）对工作的看法是“工作是为了生活”
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3 4/5
美国
澳大利亚 英国 加拿大
91
90 89 80
31
36 37 39/41
菲律宾
马来西亚 中国香港 新加坡
32
26 25 20
4/5
10/11 10/11
荷兰
瑞典 法国
80
71 71
39/41
43 44
泰国
韩国 中国台湾
20
18 17
17
18 21 22/23 24
33
34 38 39 42/44 45 46 50 51
日本
意大利 美国 加拿大 英国 瑞士 芬兰 新西兰 丹麦
55
50 40 39 35 34 33 22 18
28
韩国
60
53
奥地利
11
权力差距比较
在权力差距大的情况下，上下级都认为彼此之间 天生就不平等，等级制度就是以这种天生不平等为基 础的。具体表现如下： 上下级之间人际关系表现出依赖与反依赖两极分化， 且他们之间情感差距较大 组织机构中权力集中于少数人手中，监督人员较多 工资收入差距很大 上司的权威表现在一些显而易见的地位的标志上 下级眼中理想的上级是“仁慈的独裁者”和“善良的 父亲”
回避不确定性强的国家
1）人民更忙碌、喜怒形于色、积极、活泼 2）对法律规章的情感需要可以培养人们精细、守时 的特质（瑞士、日本） 3）精细规划和组织管理正规化要求较高 回避不确定性弱的国家 1）人们更沉静、更矜持、随遇而安、怠惰 2）精细、守时不会自然成为大多数人的特质 3）能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，利于 产生创新性思想和实践（英国有许多诺贝尔奖得主 而日本很少）