跨文化管理第二章(4)共48页文档
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普遍主义
普遍主义的产物显然是“机械”、“死板”、
不善于随机应变；
普遍主义思维之下很容易产生我们现在非常
提倡的“敬业”精神；
采用普遍主义的态度管理员工，会使员工感
觉到“公平”的含义。
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企业管理方面
普遍主义社会:
强调建立制度和系统； 制度和系统应该是能为大多数人服务
现代社会需要更多的普遍主义：
法制、慈善、文官制度、公务员考试制度、 社保医保制度等
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欧洲的普遍主义发展
基督教、天主教：上帝面前人人平等思想； 最早产生于普鲁士：
1) 军队审判员先进行资格考试； 2）1713年下院审判员进行资格考试； 3）1788年中学结业考试，实行文凭制； 4）在实行文凭制的中学举行大学入学考试。
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情绪文化
情绪外露是自然的，而且是加强自己
的观点的一个重要手段。
不表露感情被看成冷血，而且无趣。 激情是热爱生活的表现，是生命活力的
显示。
20
情绪化
意大利人把激情看成是生命的最高境界； 法国文化也是比较情绪的文化，朋友之间
说话站得很近，手势也多，表情丰富，见 面拥抱接吻；
很多中东国家的文化也比较情绪。
并满足大多数人要求的；
制度一旦建立，人人都须遵守，对所
有人都一视同仁，没有人可以凌驾于 制度之上。
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特殊主义
强调“具体问题具体分析”，不用同一杆
秤同一尺度去解决不同情况下的问题，而 应因人而异，因地而异；
一切都是相对的，世间没有绝对真理，
不存在唯一正确的方法，而是有多条路可 走，殊途同归。
域与领域之间不渗透，不重叠，不混淆；
美国人不但划分人际交往的特定领域，
对所有事务的思维也有特定的倾向。
特定、精确变成美国人的思维习惯渗透到
因为情绪表露很少，需要用心领会才行。
如日本、中国和其他亚洲国家
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情绪化
情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪文化； 人与人之间身体的接触比较公开自然， 沟通交流时表情丰富，用词夸张，充满肢
体语言。
如意大利、西班牙和其他南美国家。
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中性文化
老成持重、含而不露、喜怒不形于色才是
解决问题的方法。
你更倾向于哪一个？为什么？
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中国的普遍主义来源
官僚式政治系统：中国科举制（建
于隋朝，善于唐宋，经1300余年）
市场系统：自由市场机制
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中国的特殊主义来源
儒家思想的伦理：鬼神、君臣、父子、亲
疏、罚赏、夫妇、政事、长幼、上下（十 伦）
差序格局最充分体现“特殊主义”逻辑，
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中性—情绪化的判定
问题：“如果你情绪不好，有点生气，会不 会在上班时流露出来？”
法国人、意大利人大部分都说会； 中国只有不到半数的人说会流露； 日本人说会的比例更小。
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关系特定—关系弥散
关系特定—关系弥散这个维度用来描述 和解释在不同文化中生活的个体在人际交往 方式上的巨大差别。
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特殊主义
特殊主义者则灵活，愿意按具体的情
形 调整自己的标准和行为，愿意从 特殊性出发去处理问题。
中国社会还没有形成敬业精神，或者
企业的员工常常觉得老板不公平，与 深层文化中的“特殊主义”有关。
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企业管理方面
特殊主义社会：
“人制”； 制度虽有却停留在纸面上； 特殊主义者的思维方式更倾向如何从普遍
是特殊主义的极致形式。
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中国普遍主义的发 展
20世纪初废除科举制，资本主义的社会分
工和自由市场机制进入中国；
80多年未建立文官考试制度； 文革其间高考制度被中止；军衔制、职称
制被废除；
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中国普遍主义的发 展
1949年后市场机制被废除，1978年后逐步
恢复；1977年高考恢复；军衔制、职称制 逐步恢复；
值得敬佩的境界，城府深的人显得有涵养， 容易受到器重和赏识。
人们对别人的表情变化就特别敏感，一点
点脸部肌肉运动就会引起注意，一个小小的 手势就会打破整个会议的气氛。
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中性文化
人们察言观色的能力总的比较强。 在这样的文化中一般会避免情绪激昂的行
为，压抑情绪的能力也比较强，有许多人是 表面静如止水，而内心波涛汹涌，一旦发泄 起来，就会比较强烈。
(7) 人与自然的关ห้องสมุดไป่ตู้。
我们将重点讨论1、3、4、5
2
普遍主义—特殊主义
该维度并非由强皮纳斯最早提出， 而是由社会学家帕森斯（1951）提出， 只是强皮纳斯对其进行了更系统的思 考。
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普遍主义
用法律和规章指导行为（普遍实行一视同
仁，不应因人而异）；
对所有事务都应采取客观的态度； 世界上只存在一个真理，只存在一种正确
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U类交往方式
在工作领域，个体与该领域有关的人交
往，展现自己在该领域中的面貌和特点；
在俱乐部，个体用相似或者不同的方式
与队友交往，表现自己另外方面的特长 和风格；
一般大家都不会把自己在某一特定领域
交往的人带入其他领域。
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美国人的一般人际交往模式
美国人把生活的不同领域分得很开，领
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关系特定—关系弥散
公共空间
公共空间
私人空间
私人空间
(a) U类交往方式
(b) G类交往方式
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U类交往方式
实线小圆圈代表个体的私人封闭的空间； 虚线大圆圈与小圆圈之间的空间代表个体
的公共生活空间，允许普通他人进入；
一个人的公共生活空间可以分为众多领
域，用实线隔开代表这些不同公共领域之 间的严格界限。
第二章
跨文化管理 理论和实践（4）
2.4 强皮纳斯的文化架构理论
荷兰学者强皮纳斯在1993年出版《文化踏浪》
(2019年改写再版)中提出文化构架理论如下：
(1) 普遍主义—特殊主义；
(2) 个体主义—集体主义；
(3) 中性—情绪化；
(4) 关系特定—关系散漫；
(5) 注重个人成就—注重社会等级；
(6) 长期—短期导向；
中找出特殊。遇到问题，想怎么通过关系 或熟人将自己的问题作为特殊情况处理。
特殊待遇成为大众追求的东西。 “上有政策，下有对策”就是从制度中找
漏洞将自己特殊化的典型例子。
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中性---情绪化
中性------情绪化维度指人际交往中 情绪外露的程度。
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中性
情绪表露含蓄微弱的文化被称为中性文化； 人与人之间很少身体的接触； 人与人之间的沟通和交流也比较微妙，
跨文化管理第二章(4)
法国文化也是比较情绪的文化，朋友之间
说话站得很近，手势也多，表情丰富，见 面拥抱接吻；
很多中东国家的文化也比较情绪。
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中性—情绪化的判定
问题：“如果你情绪不好，有点生气，会不
会在上班时流露出来？”
法国人、意大利人大部分都说会； 中国只有不到半数的人说会流露； 日本人说会的比例更小。
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开国际玩笑
只有在重力作用下，圆珠笔才能写出字来，在 失重状态下则无法写字，这令美国航空航天局 的科学家们很是苦恼。 宇航局专门拨款200万美元，耗时一年，才研 制出能在太空中写字的圆珠笔，他们很是得 意，觉得自己了不起。 有聪明的美国人突发奇想：苏联人是怎么解决 这个问题的？ 答曰：我们使用铅笔！ 45
在这样的文化中一般会避免情绪激昂的行
为，压抑情绪的能力也比较强，有许多人是
表面静如止水，而内心波涛汹涌，一旦发泄
起来，就会比较强烈。
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情 绪 文 化
情绪外露是自然的，而且是加强自己
的观点的一个重要手段。
不表露感情被看成冷血，而且无趣。
激情是热爱生活的表现，是生命活力的
显示。
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情绪化
20世纪初废除科举制，资本主义的社会分
工和自由市场机制进入中国；
80多年未建立文官考试制度；
文革其间高考制度被中止；军衔制、职称
制被废除；
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中国普遍主义的发 展
1949年后市场机制被废除，1978年后逐步
恢复；1977年高考恢复；军衔制、职称制
逐步恢复；
现代社会需要更多的普遍主义：
美国人的理由
此测验曾在美国的学生中做过。在一个40 人左右的班级中，只有一两个人表示愿意做伪 证，原因如下： 朋友肯定也不愿意我做伪证（推理），否则 他就不是我的朋友； 朋友因超速而发生事故，他应该为自己的行 为负责，如果我做伪证，反而是害了他； 做伪证是违法的，我会因此受到处罚； 撒谎是不道德的，我应该做正直的人； 我做伪证，对被撞伤的人不公平。
跨文化管理第二章(2)
权力距离（ 权力距离（2）
权力距离大小在组织结构中表现明显不同： 权力距离大小在组织结构中表现明显不同： （1）权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明且 ） 比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业； 比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业； （2）权力距离小的文化中的组织结构一般就比较 ） 扁平，如美国、北欧的公司。 扁平，如美国、北欧的公司。 另外决策方式也不同： 另外决策方式也不同： （1）权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策 ） 方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。 方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。 （2）权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策 ） 方式，善于吸纳底层的意见， 方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人 也敢于说出自己的所思所想。 也敢于说出自己的所思所想。
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长期—短期导向 长期 短期导向
这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 香港， （1）亚洲四小龙 香港，台湾，韩国，新加坡 的经 ）亚洲四小龙(香港 台湾，韩国，新加坡)的经 济腾飞，共同点是信仰儒家文化及传统； 济腾飞，共同点是信仰儒家文化及传统； （2）凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做 ）凡事都想到未来的倾向，而非只想当前， 一锤子买卖。 一锤子买卖。 （3）这种长期导向与国家经济发展速度之间的相 ） 关系数达0.7之高 之高， 关系数达 之高， （4）在他所调查的二十几个国家中，长期导向这 ）在他所调查的二十几个国家中， 一条解释了经济发展将近50%的变异量！ 的变异量！ 一条解释了经济发展将近 的变异量
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个体主义与集体主义
郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为 人们关心群体成员和群体目标(集体主义 集体主义) “人们关心群体成员和群体目标 集体主义 或者自己和个人目标的程度(个体主义 个体主义)”。 或者自己和个人目标的程度 个体主义 。 （1）美国人在个体主义上得分最 ）美国人在个体主义上得分最(92/100)， ， 居全世界之冠； 居全世界之冠； （2）有中华文化背景的群体如新加坡人，中 ）有中华文化背景的群体如新加坡人， 国香港人， 国香港人，中国台湾人在个体主义上得 分则很低(29/100)。 分则很低 。
跨文化管理(全)
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下:核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层:可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层:群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念:跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通,克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化。
2、兴起时间:规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题:1、简述文化的冰山模型和洋葱模型.（上）2、什么是跨文化和跨文化管理？（上)跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。
第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征二、企业国际化战略的基本类型:按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略:在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售;管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象，节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略:在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大;整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异;顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大;管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征。
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跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践六⼤价值取向1、不同⽂化中的⼈对⼈性的看法美国⽂化：⼈性可善可恶可以变化（基督教的原罪说）中国⽂化：“⼈之初性本善”不可改变（“三岁看⽼”）例：在管理上，美国强调制度，考虑⼈性恶可能带来的坏⾏为，制度较为严密中国从⼈性善的⾓度出发，制度⽐较稀松2、对⾃⾝与外部⾃然环境的看法中国：讲求风⽔，强调与⾃然的和谐统⼀。
（建⼯⼚造房⼦）房⼦的朝向、形状等也要与⾃然环境相和谐美国：强调通过改变⾃然环境去实现⾃⼰的创作意图达到⾃⼰的⽬标、创作意图，⼈主导环境。
3、⼈们对⾃⾝与他⼈关系的看法中国：个⼈是群体中的⼀员集体主义（尽量合群左右逢源⼤公⽆私毫不利⼰专门利⼈）美国：个⼈主义（有⾃⼰的独特之处独⽴）例：个⼈利益与集体利益发⽣冲突时青年18岁时的独⽴能⼒在管理上：美国⼈崇尚⾃由，对个⼈权利、感觉很看中。
所以美国企业管理在管理的规范化、⼈性化、科学化⽅⾯考虑的要多⼀些。
中国⼈的管理多注重情、理、法，⼈性化的管理⽅法。
4、⼈的活动取向美国：强调⾏动的社会，⼈必须不断的做事，不断的处在动之中才有意义，才创造价值。
不仅要动，还要快。
亚洲:静态取向，安然耐⼼被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调⽆为⽽治。
例：在管理中发现问题时（美国⼈总是倾向于⽴即找出解决问题的办法，然后实施；⽽东⽅⼈有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境⾃然成熟，再抓时机去把问题解决掉。
）5、⼈的空间观念中国⼈：倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私⽽⾔美国⼈、德国⼈：倾向于把空间看做个⼈的私密之处，他⼈不能轻易⾛进⽇本⼈：⼯作空间为公共的6、⼈的时间观念两个层⾯：（1）时间导向：过去、现在或未来（2）时间的利⽤：线性或⾮线性⼀：时间导向：中国：关注过去和现在，较少注重未来美国：很少关注过去，基本着眼于未来例：两国创造的⽂学、电影和艺术作品（美国为科幻⼩说⼤国中国⼗有⼋九为古装电影、戏剧或电视剧）在管理上：美国⼈更讲究计划性（未来⼏个⽉的安排都已经计划好）⼆：时间的利⽤：（1）美国、德国：线性时间（⼀段时间内做⼀件事，做完⼀件事再做另⼀件）（2）意⼤利、中东：⾮线性时间（⼀段时间可以做多件事）郝夫斯特的⽂化维度理论1、个⼈主义与集体主义：郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标（集体主义）或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度（个体主义）”。
跨文化管理理论与实践研究
跨文化管理理论与实践研究第一章引言跨文化管理是指在全球化背景下，跨越国家、民族和文化差异，有效组织和管理多元化的工作团队。
在全球经济一体化的浪潮下，企业面对不同国家和地区的市场，跨文化管理成为了必不可少的一项能力。
本章将阐述本文的研究背景、目的和意义，并对后续章节进行简要介绍。
第二章跨文化管理理论概述跨文化管理涉及许多具体的理论和概念，如霍弗斯泰德文化维度模型、霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型以及斯蒂格利茨文化相对论等。
本章将介绍并分析这些理论，为后续研究提供理论基础。
2.1 霍弗斯泰德文化维度模型2.2 霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型2.3 斯蒂格利茨文化相对论第三章跨文化管理实践研究跨文化管理是一门理论与实践相结合的学科。
本章将以实际案例为基础，探讨跨文化管理的实践应用，并分析成功的案例所采用的管理策略和方法。
同时，本章还将提出一些挑战和困难，并探索如何在实践中提高跨文化管理的有效性。
3.1 国际企业的组织结构设计3.2 跨国团队的构建和管理3.3 跨文化沟通的挑战与应对3.4 跨文化冲突管理第四章跨文化管理的影响因素研究跨文化管理涉及到各种因素的影响，包括文化差异、制度差异、语言障碍等。
本章将分析这些因素对跨文化管理的影响，并提出有效应对策略。
此外，本章还将探讨全球化背景下社会变迁对跨文化管理的影响。
4.1 文化差异与跨文化管理4.2 制度差异与跨文化管理4.3 语言障碍与跨文化管理4.4 全球化与社会变迁对跨文化管理的影响第五章跨文化管理在中国的实践研究作为一个拥有悠久历史和丰富文化的国家，中国在跨文化管理实践中具有独特的地位。
本章将以中国企业为例，探讨跨文化管理在中国的现状和挑战，并提出相应的解决方案。
5.1 中国企业的海外投资与跨文化管理5.2 中国企业的国际化过程中的文化差异问题5.3 中国企业的全球人才管理第六章总结与展望本章将对前文进行总结，并提出可能的研究方向和未来的发展趋势。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6⼤价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，⼈类共同⾯对6⼤问题，⽽不同⽂化中的⼈群对这6⼤问题的观念、价值取向和解决⽅法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的⽂化特征，从⽽可以描绘出各个⽂化群体的⽂化轮廓图，⽽将不同的⽂化区分开来。
他们提出的这6⼤问题是：(1) 对⼈性的看法；(2) ⼈们对⾃⾝与外部⾃然环境关系的看法；(3) ⼈们对⾃⾝与他⼈之关系的看法；(4) ⼈的活动导向；(5) ⼈的空间观念；(6) ⼈的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从⾃⼰的研究出发，指出不同民族和国家的⼈在这6⼤问题上有相当不同的观念，⽽在这6⼤问题上的不同观念则显著地影响了他们⽣活和⼯作的态度和⾏为。
2．2 郝夫斯特的⽂化维度理论⽂化维度理论是跨⽂化理论中⾄今最具影响⼒的⼀个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员⼯对于⼤量问题的答案进⾏统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4⼤因素可以帮助我们区分民族⽂化对雇员的⼯作价值观和⼯作态度的影响。
1980年，他在《⽂化的后果》⼀书中发表了该研究的成果。
这4⼤因素或4个跨⽂化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权⼒距离(⼈们对社会或组织中权⼒分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与⽣活质量(追求物质还是强调⼈际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特⼜重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨⽂化维度的存在，同时⼜发现了⼀个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第⼆本书《⽂化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标(集体主义)或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度(个体主义)”。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，人类共同面对6大问题，而不同文化中的人群对这6大问题的观念、价值取向和解决方法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的文化特征，从而可以描绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。
他们提出的这6大问题是：(1) 对人性的看法；(2) 人们对自身与外部自然环境关系的看法；(3) 人们对自身与他人之关系的看法；(4) 人的活动导向；(5) 人的空间观念；(6) 人的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从自己的研究出发，指出不同民族和国家的人在这6大问题上有相当不同的观念，而在这6大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。
2．2 郝夫斯特的文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员工对于大量问题的答案进行统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。
1980年，他在《文化的后果》一书中发表了该研究的成果。
这4大因素或4个跨文化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨文化维度的存在，同时又发现了一个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第二本书《文化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。
4 跨文化管理
11
4.4 文化冲突 • 文化冲突就是指不同形态的文化或者文化要素 间相互对立、相互排斥的现象,它既指跨国企业 在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生 的冲突,又包含了在一个企业内部的员工由于分 属不同文化背景而产生的冲突。
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跨文化冲突的成因与表现
• • • •
沟通方式和语言导致的文化冲突 宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突 恐惧、缺乏信任和个人偏见 认为某人是由于他的多元化地位而导 致了他的聘用、晋升或者被解雇
• 偏重于理性的硬管理。西方企业在管理过程中贯彻理性 的思维方式,注重生产经营目标、组织结构和规章制度, 强调建立在统计数据基础上的定量分析,反对定性分析; 重视以充分依据为前提的实证,反对模糊和随意。
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日本文化的特征
因 素 情绪与表情 人与自然环境 表 不苟言笑，情绪一般不外露 以为人应当与外部环境保持和谐并受制于自然 现
69
26
美国 日本
40 54
38 33
91 46
1 22
62 95
15 1
46 92
43 7
9
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• 社会维度：关于个人与其所属的群体相对重要性 的信念。 • 权力维度：不同文化中的人们对组织等级中的权 力和权威的看法不同。某些文化可以称为权力尊 敬型，某些文化可以称为权力宽容型。 • 不确定性维度：是个体对不确定性的态度。 • 目标维度：指推动人们实现不同目标的激励的性 质。 • 时间维度：指文化中成员对工作、生活和其他社 会因素采取长期视角还是短期视角。
美国：对抗性沟通 一般情况下，通过多数原则和公众协商 决定 多数情况下双方之间直接交流互动进行 决策 公开用夸张的语言沟通或使用非语言描 述 沟通者很少使用修饰语，以自我为中心 开放、自信的沟通者
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中国社会还没有形成敬业精神，或者
企业的员工常常觉得老板不公平，与 深层文化中的“特殊主义”有关。
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企业管理方面
特殊主义社会：
“人制”； 制度虽有却停留在纸面上； 特殊主义者的思维方式更倾向如何从普遍
中找出特殊。遇到问题，想怎么通过关系 或熟人将自己的问题作为特殊情况处理。
☺ 我们将重点讨论1、3、4、5
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普遍主义—特殊主义
该维度并非由强皮纳斯最早提出， 而是由社会学家帕森斯（1951）提出， 只是强皮纳斯对其进行了更系统的思 考。
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普遍主义
用法律和规章指导行为（普遍实行一视同
仁，不应因人而异）；
对所有事务都应采取客观的态度； 世界上只存在一个真理，只存在一种正确
美国人不但划分人际交往的特定领域，
对所有事务的思维也有特定的倾向。
特定、精确变成美国人的思维习惯渗透到
他们生活的各个角落，有时也会妨碍融会 贯通能力的发展。
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关系特定导向的文化
管理是一种技术，帮助企业实现目标； 为员工制定明确的目标； 制定清晰的报酬与目标之间的换算关系； 所有工作都有精确和详尽的指令； 管理一定是对事不对人，清楚地将对个人
人们对别人的表情变化就特别敏感，一点
点脸部肌肉运动就会引起注意，一个小小的 手势就会打破整个会议的气氛。
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中性文化
人们察言观色的能力总的比较强。 在这样的文化中一般会避免情绪激昂的行
为，压抑情绪的能力也比较强，有许多人是 表面静如止水，而内心波涛汹涌，一旦发泄 起来，就会比较强烈。
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情绪文化
如日本、中国和其他亚洲国家
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跨文化管理操作指南
跨文化管理操作指南第1章跨文化管理概述 (4)1.1 文化与跨文化管理 (4)1.2 跨文化管理的意义与挑战 (4)1.2.1 意义 (4)1.2.2 挑战 (4)第2章跨文化沟通技巧 (5)2.1 跨文化沟通的障碍 (5)2.1.1 语言障碍 (5)2.1.2 文化价值观差异 (5)2.1.3 信仰和宗教差异 (5)2.1.4 社会习俗和行为规范 (5)2.2 跨文化沟通的策略与技巧 (5)2.2.1 增强跨文化意识 (5)2.2.2 使用清晰、简洁的语言 (5)2.2.3 倾听与理解 (6)2.2.4 调整沟通风格 (6)2.2.5 培养同理心 (6)2.3 非言语沟通在跨文化管理中的应用 (6)2.3.1 了解不同文化背景下的非言语沟通差异 (6)2.3.2 注意非言语沟通的适度运用 (6)2.3.3 观察对方的非言语行为 (6)2.3.4 适应不同文化的非言语沟通规范 (6)2.3.5 培养非言语沟通能力 (6)第3章文化差异与团队建设 (6)3.1 文化差异对团队建设的影响 (6)3.1.1 沟通障碍 (6)3.1.2 角色认知与期望 (7)3.1.3 解决冲突的方式 (7)3.1.4 团队凝聚力与认同感 (7)3.2 跨文化团队的管理策略 (7)3.2.1 增强跨文化意识 (7)3.2.2 制定明确的团队目标 (7)3.2.3 建立有效的沟通机制 (7)3.2.4 优化团队结构 (7)3.2.5 培养跨文化领导力 (7)3.3 跨文化团队沟通与协作 (7)3.3.1 增强团队成员间的信任 (8)3.3.2 采用多种沟通工具 (8)3.3.3 鼓励双向沟通 (8)3.3.4 培养跨文化沟通能力 (8)3.3.5 尊重文化差异，实现协作共赢 (8)第4章跨文化谈判与合作 (8)4.1 跨文化谈判的特点与挑战 (8)4.1.1 特点 (8)4.1.2 挑战 (8)4.2 跨文化谈判的策略与技巧 (9)4.2.1 策略 (9)4.2.2 技巧 (9)4.3 跨文化合作的成功因素 (9)第5章跨文化领导力 (9)5.1 跨文化领导力的特点 (9)5.2 跨文化领导力的培养与提升 (10)5.3 跨文化领导风格的选择与应用 (10)第6章多元文化人力资源管理 (11)6.1 多元文化背景下的员工招聘与选拔 (11)6.1.1 制定包容性的招聘政策：企业应制定符合多元文化背景的招聘政策，保证各类候选人都能在公平、公正的环境下参与招聘。