跨文化管理第一章给学生的课件

跨文化管理

推荐教材：

《跨文化管理》第5版(美)菲得普.R.哈里斯……新华出版社

推荐参考阅读书目：

1.《跨文化管理》----张静河著安徽科学技术出版社

2.《跨文化管理》---苏珊C。施奈德等经济管理出版社

3.《文化的冲突与共融》---关世杰译新华出版社

4.《国际商务沟通》---影印版高等教育出版社

要求：

提前5分钟到教室

课代表帮助老师开关投影（提前15分钟）及还钥匙

迟到3次计1次旷课

旷课3次取消考试资格

平时作业占30%（包括出勤，布置作业的完成），结课考试占70%

第一章全球化领导和文化

一、问题：

1.你感受到了全球化吗？

2.全球化给我们生活带来哪些变化？全球化的意义所在？

3.华尔街打喷嚏，我们中国股市就要感冒，说明了什么？

4.中西方文化的差异导致跨国婚姻问题增多？什么是文化？文化如何影响管理？

5.文化差异又给管理带来哪些挑战？何为跨文化沟通能力？

二、经济全球化Economic Globalization

1.全球化的定义：

“全球化”一词于1985年由Theodore Levitt在《市场全球化》中首先提出。

IMF（International Monetary Fund）（1997.5）：经济全球化是指跨国商品与服务交易及国际2.全球化的含义：

总的来看，全球化至少包括五个方面的含义：

（1）在许多领域中，世界范围内或全球性的人类活动尤其是经济活动不断增加；

（2）拉近了世界各地彼此之间的距离；

（3）在全世界流行着一种相同或相似的生活方式；

（4）随着人们流动性的不断提高，世界变得越来越小；

（5）这些变化以某些特定的方式构建了一个新的国际体系。

3.自由化、国际化、一体化

（1）经济自由化：政府放松或取消对要素及产品流动的管制，实现要素和产品配置的市场化，是经济全球化的主要成因之一，而全球化又进一步促进经济自由化。

（2）一体化Integration：一定区域或世界范围内，以政府为主导，通过协议等形式将各国经济在不同领域、不同层次上联系起来，加强彼此间的合作和依赖。

（3）国际化Internationalization：资源配置以本国为主，同时利用其他国家的资源和市场。

国际化的概念常针对微观企业。

四种全球文化理念——创建一个新的商业语言

（1）个体文化理念——了解并正确评价自己

（2）群体（社会）文化理念——参与和挑战其他人

（3）商业文化理念——凝聚并运作你的组织

（4）传统文化理念——评价和衡量传统文化的不同

三、跨文化管理研究

对你的测试：你对不同国家的风俗习惯了解多少？

（1）哪个国家的大多数人会庆祝斋月（斋戒一个月）沙特阿拉伯；印度；新加坡；韩国；上述四国

（2）第一次与你未来的韩国生意伙伴卢金吉见面，最恰当的称呼是金先生；卢先生；吉先生；兄弟；以上称呼都可以

（3）在巴西，你的晋升材应译成何种语言？法语；意大利语；西班牙语；不必翻译；以上都不是

（4）在日本，重要的是：只有你已和你的日本东道主建立起关系后，才出示你的名片；双手递上你的名片；把你的公司名称写在名片上，但不写你的职位或意在头衔；以上都可以；以上都不是

（5）以下哪一种体育运动是世界范围内最流行的：篮球；棒球；网球；足球；高尔夫球（6）对于一位美国商人，以下哪个国家的商人最忌讳触摸他？日本；意大利；斯洛文尼亚；委内瑞拉；法国

（7）以下哪一基是恰当的礼物？一座钟在中国；一瓶酒在埃及；一一套刀具在阿根廷；一条毯子在中国；以是都不合适

（8）以下哪个国家拥有最森严的社会等级制度？英国；美国；日本；印度；德国

（9）加拿大的首都是：

（一）什么是管理？管理中是否需要文化？

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。

（二）文化及组成

1.文化的含义及组成

文化可以被广义定义为：“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富”。

图1 文化的组成

2..文化具有以下几个特点

首先，文化是一个群体共享的东西。

其次，这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。

第三，客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响。最后，文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。

文化因素

3.文化的两个常用比喻

一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。

另一个比喻则是文化冰山说，指出文化的显性隐性双重特征。

Cultural iceberg

图2 文化冰山

4.文化的正态分布

蔡安迪斯(1994)用文化的“紧密-宽松”概念所表达。

所谓紧密文化主要有两个特征：

一是同一种价值观被大多数人拥有和共享，

二是社会对意见分歧者的容忍程度很低。

5..组织文化

是企业有意识地营造出来的一种环境、氛围、活动，从而影响到企业所有的经营活动。6.文化对管理的影响

（1）文化与企业经营战略的关系

（2）文化对组织架构设置的影响

（3）文化对企业制度建立和执行的影响

（4）文化对领导和员工行为的影响

7.跨文化管理

通过对不同民族、不同文化背景下人的行为和组织行为的分析，寻找个人价值实现与现代化企业发展目标共同坐标，创建多文化背景之下的科学管理模式。

它体现了现代管理学理论的发展方向。

四、十一种理解文化的工具

自我意识与空间

交流与语言

衣着与打扮

食品与饮食习惯

时间与时间意识

各文化季节观念不同

人们的各种关系

价值与规范

信仰与态度

思维过程与学习

工作习惯与实践

六.按照信息交流的方式对文化的分类

（1）单线活动型文化：例如瑞典人，瑞士人、荷兰人、德国人。他们在一个时间里只做一件事，以便集中精力争取在计划好的时间内把它完成。他们认为，这种做法使他们的工作更有效率，能做更多的事情。

（2）多线活动型文化：不习惯遵守事先的计划，也没有准时的概念。

他们认为，用他们的方法可以做很多事情，如果对方是一位单线活动时间观的人，而且按时间表做事，他们会装作遵守时间表。他们认为，现实比安排的约会更重要。单线活动型文化

（3）反应型(倾听型)文化：

习惯于先听而后行。他们是世界上最好的倾听者，集中精力听发言者在说什么，不会让自己的思想走神。

反应型文化是一中内敛的，不相信夸夸其谈，因而是更适合非语言交流的文化。

很很好地容忍沉默，而且把它看作是对话中意味深长且极为微妙的一部分。

对对方的观点不会轻易地接受，也不会草率拒绝。机智、陈述充分的论证需要足够的时间冷静地思考。

日本人是典型的反应型。这种文化的人很少主动提议做一件事或主动发起一场讨论，他们更喜欢先听听他人的观点，对对方立场有个了解，然后作出反应，形成自己的观点。另外，中国、新加坡、韩国、土耳其和芬兰的文化也属于反应型文化。

七.按资料收集方式分：

（1）资料中心型：资料中心型文化中，众经过市井得到很多信息，然后依赖这些信息采取行动：瑞典人、德国人、美国人、瑞士人和一般的北欧人。

（2）对话中心型：在事物的前后关系中，寻求事物或生意的可能性。

他们认为，必须首先要搞好人际关系，否则只靠纸面的东西不会赢得生意。

对话中心型

（3）倾听型：倾听文化型的本质是反应型文化。这种文化既要利用通过数据库和印刷媒体收集到的资料，又有良好的倾听习惯，所以，他们的谈话就十分融洽。

八.关于全球化领导的一些概念

⑴全球化领导

有能力在全球环境中有效地开展工作，同时尊重文化的多样性。

这是一个能驾驭加速变化和多种差异的个人。全球化领导者在与他人处事时是开放和灵活的，能处理与自己文化背景不同的环境和人员，愿意重新检验和改变自己个人的态度和感知。

⑵文化敏感

能够根据在一定的组织、少数民族或外国文化中的经历，归纳出文化的普遍特点。

⑶涵化

有效地调整和适应另一种文化，无论是国内亚文化还是外国文化。

⑷文化的协同增效

为了共同的发展，反世界各地不同的人们组织起来，通过协作完成任务。

⑸多国公司

是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中

管理的公司。

⑹跨国公司

是指同时在两个或两个以上国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。

第二章跨文化管理理论

主要内容

一.克拉克洪与斯乔贝克6大价值取向理论

二.郝夫斯特的文化维度理论

三、蔡安迪斯的个体主义—集体主义理论

四、强皮纳斯的文化架构理论

霍夫斯泰德的文化维度理论

文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。

“霍夫斯泰德”——《文化的后果》1980；《文化与组织》1991。

20世纪70年代末，郝夫斯特有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名IBM员工进行文化价值观调查。

1.个人主义/集体主义

Communitarianism －individualism

人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)

个体主义文化强调个人目标、个人独立。

集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。

它包括重视个人尊严与自我发展、自主与个人隐私，同时强调个体是社会的基础。

集体主义则是一种以强调内团体（为核心的信念，它关注内团体的目标与需要胜于个体自己，强调团体的规范与责任，而不是个体自身的快乐，并且乐于接受他人。

霍夫斯泰德用工作中的14个目标作为问题向他的11万被调查者提问，来自不同国家的IBM 的雇员回答了这些问题。所有的答案被归为两类：个人主义文化和集体主义文化。

个人主义文化的特征能从下列3方面体现出来

1)个人的时间——你的工作是否为你个人或家庭留下了充分的时间

2)自由——你的工作是否使你有相当自由用你自己的方式处理问题

3)挑战——工作是否有挑战性，你能从工作中得到个人的成就感吗

集体主义文化的特征则从另3个方面得到体现

1)培训——工作中有没有培训机会让你学到新的技能；

2)物质条件——有无较好的工作环境如足够的灯光与空间

3)运用技能——能在工作中充分运用个人专长和做好工作的能力。

1、个体对自我的定义

有一个小练习可以帮助我们鉴别一个人对自我的定义。就是在最快的时间内写完二十个句子，每一个句子都以“我是……”开头

个体性答案

我是一个独立的人。

我是一个友好的人。

我是一个充满智慧的人。

我是一个乐于助人的人。

我是一个大方的人。

我是一个喜欢忙个不停的人

社会性答案

我是一个大学生/研究生。

我是一个管理人员。

我是一个父亲/母亲。

我是一个丈夫/妻子。

我是美国人/中国人。

我是一个勤劳的员工。

我是一个基督徒。

2.权力距离

思考：

你在领导面前是否很紧张？

你是否敢于向班主任提出不同的意见？

你对老师的讲解有不同的看法时，是否

敢于当堂提出？

金正日接见士兵

无比激动

权力距离的含义

它是社会各阶层之间不平等的体现。

所谓权力距离，就是指不同国家不同组织机构中权力较低的人们盼望或接受不平等的权力分配的程度。

接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大，如拉丁语系的欧洲和美洲国家、亚洲和非洲国家，下属对上司的依赖性很大，而且下属很难接近上司；上下级认为彼此天生就不平等；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。

比较

权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。

另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。

指数越高，权力距离就越大，上司对下级就越独裁.

一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分

明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。

跨文化管理研究

跨文化管理摘要在跨国经营中，由于地理环境与文化背景的不同，企业不可避免的会面对与本国文化截然不同的异国文化以及由文化差异带来的文化冲突(这种文化差异对跨国企业来说不仅是一种机遇，也是一种挑战,跨国经营的成功与否通常在很大程度上就取决于企业进行跨文化管理的能力.文章探讨了如何去看待文化差异给国际化经营带来的机遇和挑战，以及如何去进行跨文化管理，以期为正在实施!走出去"战略的中国企业提供一些借鉴和参考关键词：跨文化管理跨国公司跨文化企业文化

Cross-Cultural Management Research Abstract In multinational operations, due to the geographical environment with different cultural backgrounds, companies will inevitably face with their own distinct culture and foreign culture cultural conflict brought about by the cultural differences (such cultural differences is not only for multinationals an opportunity, a challenge (transnational business success often Enterprise largely depends on the ability to cross-cultural management. Article explores the opportunities and challenges of how to look at the cultural differences brought to international operations, as well as how to conduct cross-cultural management, with a view to being implemented! Go "China's corporate strategy to provide some reference and reference Keywords: Cross-cultural cross-cultural management multinational corporate culture

《跨文化管理》

《跨文化管理》进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂；研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。作者简介：陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。

内容简介： 1. 生动翔实的案例，恬淡幽默的语言 2．引人入胜的练习和角色模拟 3．典型的外国影片来讲述跨文化管理 4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱5．跨文化团队建设的艰辛 6．跨文化人力资源管理的挑战 7．全球化职业旅程的酸甜苦辣目录：第1部分文化与管理第1章什么是文化？文化如何影响管理？ 3 1.1 什么是文化 4 1.2 文化的两个常用比喻 5 1.2.1 洋葱的比喻：文化层次论 6 1.2.2 民族社会文化与公司文化 14 1.2.3 文化的冰山比喻 15 1.3 文化的正态分布 16 1.4 文化与管理的关系 17 1.4.1 文化与企业经营战略的关系 17 1.4.2 文化对组织架构设置的影响 20 1.4.3 文化对企业制度建立和执行的影响 20 1.4.4 文化对领导和员工行为的影响 21

中日合资企业跨文化管理研究

目录 1前言 (4) 2中日文化差异在合资企业的具体体现 (4) 2.1团队文化的差异 (4) 2.2看待外来文化的态度有所不同 (5) 2.3相互文化间存在本能的排斥 (5) 2.4工作的态度存在差异 (5) 3广汽三菱汽车公司的文化差异 (6) 3.1广汽三菱汽车公司简介 (6) 3.2广汽三菱的中日文化冲突 (6) 3.2.1企业目标和思想上的冲突 (6) 3.2.2管理制度文化上的冲突 (7) 3.2.3物质文化的冲突 (7) 4广汽三菱跨文化管理的具体对策 (8) 4.1建立以人为本的企业文化 (8) 4.2规范的公司的考核制度 (8) 4.3加强对本地员工的聘用和培养 (8) 4.4培养跨文化管理人员 (9) 5总结 (9)

中日合资企业跨文化管理研究 ——以广汽三菱汽车为例摘要：随着经济的全球化，当前跨国公司和合资企业的发展越来越迅速，从我国的企业结构来看，中日合资企业的比例正在不断增多。这就使得中日合资企业跨文化管理越来越受到企业和社会的关注和重视。从跨文化管理角度上看，不论对中国企业走出国门，还是国外企业进入中国，都离不来不同文化的冲突和融合，对企业的进一步发展和扩张影响巨大，这就决定了企业进行跨文化管理研究的重要性。本文结合国内外学者对中日合资企业跨文化管理相关研究资料，结合所学的理论知识，从广汽三菱汽车企业中分析跨文化管理的冲突并提出广汽三菱汽车跨文化管理的合理建议，以期为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。使其有经验可循，有措施可效仿，少走弯路甚至不走弯路，使合资企业在合资的道路上走的更顺利、更长远。

用跨文化管理理论分析文化对组织管理的影响

用跨文化管理理论分析文化对组织管理的影响【摘要】随着时代发展，文化对组织管理的影响逐渐加深。本文在跨文化管理理论背景下，应用蔡安迪斯的个体主义―集体主义理论以及舒华兹的十大价值/需要导向理论对影视剧作品《长大》中的组织以及群体特征进行具体分析比较，从不同维度分析其个体行为特征对组织管理带来的不同影响。【关键词】跨文化管理行为特征组织管理一、理论背景跨文化管理学科的出现是时代发展的产物，全球经济化迫使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和使用。而现如今，跨文化管理的概念并不仅仅存在于有跨国背景的企业或组织中。中国改革开放以来，国民经济水平得到大幅度发展与提升，人与人之间的思想与物质交流也逐渐频繁，这使得不同年代的群体之间也存在了文化的差异，甚至相同年龄层但不同生活背景也造就了文化上的差异。人与人之间的相处模式趋于复杂，这也使得文化对组织管理的影响越来越深入。二、文化的定义赫斯科维茨在1955年出版的《文化人类学》一书中对

文化作出以下定义：文化是一切人工创造的环境，也就是说，除了自然原生态之外，所有由人添加上去的东西都可称之为为文化。文化可以分为客观文化和主观文化。应用更为广泛的是主观文化部分，即被一个群体的人共享的价值观系统。三、应用跨文化管理理论对影视剧案例的具体分析在一个企业或组织中，文化对其的影响可以体现在方方面面，包括企业经营战略、组织架构设置、企业制度建立和执行以及领导和员工行为等。下面以影视剧《长大》作为案例来具体分析文化对领导和员工行为的影响。从管理者的角度来说，什么样的管理风格占主导，管理者的角色和责任的定义和内涵，如何看待管理者与被管理者的关系都会因为文化的不同而不同。而从员工的角度来说，如何看待自己的组织或是企业，喜欢管理者采用什么样的风格，管理者的角色和责任的理解，自己与管理者之间应该保持什么样的关系也都受到员工自己身处的文化环境的影响。电视剧《长大》的故事背景设定在“江城”――以上海作为创作原型的城市，讲述一群青年实习医生在华东地区最大的三甲医院仁华医院共同实习的故事。剧中可以非常明显地感受出青年人群体与上级导师、高层领导之间的人际相处过程以及不同事件产生的影响。剧中的医院就是组织载体，由于不同人物之间的生活环境不同，所以产生各自身上对文

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。关键词:国际化跨文化研究自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。跨文化管理在企业国际化中的重要作用跨文化管理的内涵跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。文化的内涵什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究随着经济全球化进程的加速,大量跨国公司的涌现,各国企业的跨国经营活动日益频繁,然而,在全球化渗透加强的同时,人们的自我认同,自我民族认同,自我文化认同意识也在加强。不同的文化背景带来了不同的思维方式、行为方式、价值观等文化差异,而这些文化差异和由此形成的文化冲突在很大程度上直接或间接地影响了企业跨国经营战略的实施,跨国企业的跨文化管理势在必行。企业在管理实践中越来越发现跨文化管理的必要性和重要性,如何形成有效的跨越民族与国界的企业文化并使之成为核心竞争力成为跨国公司思考的问题。正是在此背景下,本文主要采用案例分析和问卷调查的方法,以德国W机械制造有限公司山东分公司为例,对W机械制造有限公司的跨文化管理进行案例分析。本文首先介绍了跨文化管理的相关理论,提出了跨国公司在经营中不可避免存在文化差异和冲突问题,引出跨文化管理的必要性和重要性,然后对德国和中国文化差异及其影响进行比较和分析,最后对W机械制造有限公司跨文化管理中存在的问题进行了深入分析,通过分析,提出了W公司跨文化管理的对策。本文的研究表明跨国公司作为跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业,必须在不同文化环境中努力建设适合本国公司发展的企业文化,在东道国与母国文化中建立共同的价值观、道德标准及行为规范,最大限度的发挥员工的潜力,实现资源的最优配置,使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。本文根据德国W机械制造有限公司文化差异及原因分析,建议该公司管理层通过文化差异的互补、协同,建立共同的公司价值观和跨文化培训体系,搭建公司内部沟通和交流平台,积极推进人力资源本地化等对策,有效改善W公司的跨文化管理现状,减少跨文化差异和冲突,为跨国公司在华实施跨文化管理活动提供了很好的指导意义和参考价值。

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

跨文化管理第一章给学生的课件

跨文化管理推荐教材：《跨文化管理》第5版(美)菲得普.R.哈里斯……新华出版社推荐参考阅读书目： 1.《跨文化管理》----张静河著安徽科学技术出版社 2.《跨文化管理》---苏珊C。施奈德等经济管理出版社 3.《文化的冲突与共融》---关世杰译新华出版社 4.《国际商务沟通》---影印版高等教育出版社要求：提前5分钟到教室课代表帮助老师开关投影（提前15分钟）及还钥匙迟到3次计1次旷课旷课3次取消考试资格平时作业占30%（包括出勤，布置作业的完成），结课考试占70% 第一章全球化领导和文化一、问题： 1.你感受到了全球化吗？ 2.全球化给我们生活带来哪些变化？全球化的意义所在？ 3.华尔街打喷嚏，我们中国股市就要感冒，说明了什么？ 4.中西方文化的差异导致跨国婚姻问题增多？什么是文化？文化如何影响管理？ 5.文化差异又给管理带来哪些挑战？何为跨文化沟通能力？二、经济全球化Economic Globalization 1.全球化的定义： “全球化”一词于1985年由Theodore Levitt在《市场全球化》中首先提出。 IMF（International Monetary Fund）（1997.5）：经济全球化是指跨国商品与服务交易及国际2.全球化的含义：总的来看，全球化至少包括五个方面的含义：（1）在许多领域中，世界范围内或全球性的人类活动尤其是经济活动不断增加；（2）拉近了世界各地彼此之间的距离；（3）在全世界流行着一种相同或相似的生活方式；（4）随着人们流动性的不断提高，世界变得越来越小；（5）这些变化以某些特定的方式构建了一个新的国际体系。 3.自由化、国际化、一体化（1）经济自由化：政府放松或取消对要素及产品流动的管制，实现要素和产品配置的市场化，是经济全球化的主要成因之一，而全球化又进一步促进经济自由化。（2）一体化Integration：一定区域或世界范围内，以政府为主导，通过协议等形式将各国经济在不同领域、不同层次上联系起来，加强彼此间的合作和依赖。（3）国际化Internationalization：资源配置以本国为主，同时利用其他国家的资源和市场。

跨国公司跨文化战略管理文献综述概要

跨国公司的跨文化战略管理文献综述一、前言 20世纪90年代以来,经济全球化已经达到前所未有的水平,跨国公司作为世界经济全球化的主体正发挥日渐突出的作用。跨国公司的迅猛发展使跨国公司的管理者碰到一个共同的难题——跨国公司的跨文化战略管理。跨国公司(Transnational Corporation,指由两个或两个以上国家的经济实体所组成,并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。近年来资料显示:跨国公司控制着全世界60%的贸易、70%的投资和80%的技术专利。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍采用的经营战略之一就是跨文化战略。跨文化研究始于上世界40年代的美国,是由美国学者首先发展起来。文化之间的差异对人们生活和交往的影响是巨大的,于是便开始寻求不同文化之间的融合和管理问题。在此之后,跨文化领域吸引了众多学者的眼球,并在这一领域积累了众多成果。对跨文化管理这一概念,许多学者也给出了自己的定义。综合各学者的观点,将跨文化管理概括为:在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程。而跨文化战略管理,即是在企业跨文化管理过程中,关于如何制定、实施、评价企业跨国经营过程中,对不同文化的统筹管理策略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。本文所做的文献综述主要从跨国公司跨文化研究领域的基础理论成果入手,针对这些年国内外的跨文化管理研究成果进行总结归纳,提炼出对企业现状管理有实际价值的跨文化战略管理,而不仅仅局限于跨文化企业管理的理论成果。二、国内外研究现状评述 (一国外研究现状评述

企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要 :经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展 ,然而 ,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用 ,并提出了行之有效的跨文化管理策略 ,以帮助跨国企业减少文化冲突 ,实现其预期目标。关键词 :国际化跨文化研究自从改革开放以来 ,我国的发展可谓日新月异 ,综合国力突飞猛进 ,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂 ,据统计 ,目前在我国的外资企业有 20 多万家。同时 , 我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场 ,以此扩大自己的经营规模 , ,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声 6000 多家 ,遍布全球 160 多个国家和地区 , 已经成为发展中国 ,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而 ,跨 ,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境 ,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说 ,其影响力是全方位、全系统、全过程的。如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异 ,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中 ,必须了解所投资国的文化差异 ,实施跨文化管理 ,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。跨文化管理在企业国际化中的重要作用跨文化管理的内涵跨文化管理是指管理者在不同的文化里 ,有效地协同不同文化对组织行为的影响 ,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。管理顾问公司罗兰 ?贝格曾对我国 50 家国际化大企业跨国经营进行调查 ,其中一项调查结果表明 :中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为 ,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素 ,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要 ,只要其产品好 ,什么地方都能卖 ,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为 , 只要有严格的纪律和严密的制度 ,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束 ,而文化才是内在影响。当制度没有形成文化形态时 ,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时 ,员工就会在一种文化环境里自觉工作 ,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用 ,而文化可以部分代替制度发挥作用。文化的内涵什么是文化 ?按照荷兰文化协作研究所所长 G?Hofstede 教授的观点 ,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序” 。文化不是一种个体特征 ,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在 ,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化 ,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样 :“在比利牛斯山这边是真理的东西 ,在比利牛斯山那边就成了谬误。 ” 企业管理中的文化美国学者戴维 ?A? 利克斯曾指出 :“大凡跨国公司大的失败 ,几乎都是仅仅因为忽视了文化差利用更为广阔丰富的生产资源国际 ,令世人瞩目。据统计 ,我国在境外有投资企业家中最大的对外投资国。而且国经营是一项极其复杂

外企跨文化管理案例分析

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年,由日本与台湾的资本合作,双方股份各占5０%，在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂,生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因，台资退出,其股份由日方收购。1９98年，崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂,用地面积49５30平方米，注册资本５0０万美元，总投资额１2５０万美元,由日本阿基里斯株式会社全资经营,从业人员1２00人。现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名,公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来。公司年生产一次性成型注塑童鞋4００万双,产值１亿元人民币,由日本崇德公司用自有品牌，1０0%出口到日本销售。二、跨文化管理差异（一)工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员,照搬日本本土的做法,结果质量没有保障，效率低下。在日本的崇德集团系统,实行计时工资,依然有很高的效率。在日本的文化背景下,员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”,没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤,产量还是上不去。在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法,实行计件工资。日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议,试行计件工资。经过试行计件工资,效率大为提高，达到了预期目标。这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度。对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金。这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受，而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。如总公司在印尼设立一间工厂,１5０0员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理,用日本的计时工资制度,产量低,品质差。广州崇德公司创出利用计件工资的经验后，总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训,拍相片，派资料、表格，学习计件工资的管理方法。印尼工厂花了很大的力气总算达到预期效果，但是仍不及广州工厂完善。这说明,计时工资在日本可能行得通，但在中国大陆和印尼却行不通。由计时工资改为计件工资，是日资企业适应当地文化对工资制度管理进行的调整和变革。 (二）年终考核与奖励、激励的差异日本人重视年功序列,在年终考核奖励时,考核的不是职务高低、贡献大小,而是进入公司时间的长短。比如，班长来了7年，组长只来了３年（组长比班长工职位高），给班长发7００元，而给组长只发3０0元,影响了组长的积极性。一般员工也一样，一个班2０人,干得最好的可能仅进厂一年，干得一般的来了5

浅谈国际企业的跨文化管理

浅谈国际企业的跨文化管理摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。（一）在海外公司本土化方面：虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

格力电器跨文化管理案例分析

格力电器跨文化管理案例分析引言作为目前世界级的空调品牌公司——格力，从创立之初到发展壮大，以致进入国际化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得了民族自豪感。然而，任何一家大企业来说，发展历程都不是一帆风顺的，要想从本国走出国门，并且在世界立足更是难上加难，对于格力更是如此。在国际化进程中，企业不得不面对来自不同国家的文化、政治、经济乃至法律条款等诸多方面的差异，同时还要解决好将当地员工与自身企业的文化相融合，齐心合力为企业创造价值的诸多事项。格力于2001年6月，投资2000万美元在巴西的亚马逊州首府---玛瑙斯市建设的空调器生产基地正式投产，这意味着格力电器正式进军海外，开启了格力公司的国际化的时代。然而期间，经历了其他跨国企业在国际化进程中同样会经历的问题，如国家间文化、政治、经济和法律等方面的差异所导致的员工和企业文化碰撞的问题。虽然这些跨文化的问题给格力带来了不小的影响也造成了一些损失，如不明当地法律未按通货膨胀率给当地员工涨工引致当地工会抗议，未及时在当地注册商标不得以高价回购等问题，但是格力根据自身公司的文化和特点，也最大程度处理了一些跨文化的问题，如向当地员工注入了公司的奉献精神等。企业历程 1、概述：珠海格力电器股份有限公司，成立于1991年，目前是全球最大的集研发、生产、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界品牌”产品，业务遍及100多个国家和地区。作为一家国有控股股份有限

4、企业文化价值观及宗旨：服务理念 “客户利益第一，格力效益第二”。格力董事长董明珠在不同的场合里多次强调：“只有客户投资获得了回报，企业才会获得回报。”所以，格力凡事都是从客户利益的角度出发，他们为自己制定了最高的服务标准，目的就是让客户获得更多的回报，继而格力才能获得更多的回报。比如，一般空调的使用寿命是8-10年，格力制定了“整机6年包修”的服务标准，这就意味着格力提倡的是终身免费包修。如此可见格力的确花个大力气为客户着想。管理风格 “从严治企”。成立之初，格力就强调并执行着严格的管理制度。为了打造出世界上质量最好的空调，格力的管理层经过调研，一共列出了12个经常出现、但又是可以避免的问题，继而制定了“总经理十二条戒律”。他们认为这12条中，不管员工违背了哪一条，都会对格力的产品质量造成极大的影响，继而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，格力规定，一旦有员工违背其中一条，就将被除名。 “为员工着想。在对待人才方面，格力的态度是，只要员工认真工作，一切都有保障。只要是格力的员工，格力就要对他们的生活和福利负责到底。如，格力发展具备足够实力后，他们想到的第一件事就是设法改善员工的工作、生活条件，努力为员工提供方方面面的待遇。像购进的豪华大巴，就是为了接送员工上下班，外出活动时出行方便；以及为员工兴建的能容纳10000多人的员工生活区等。 “正和博弈” 格力信奉的经营理念是“双赢”，也即“正和博弈”。企业之间是否能达成合作关系，最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，包括经营理念和价值观上的共识等，而如果这些相趋同，那么企业间合作就会实现双赢。格力总是充当很多行业游戏的

跨国企业中的跨文化管理.doc

跨国企业中的跨文化管理一、引子不同文化之间、价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭，从而导致了文化摩擦和冲突。如果不能顺利地解决这些冲突和矛盾，跨国公司的经营和发展，必然会遇到极大的障碍，甚至导致失败。本文作者就跨国企业在作跨国经营时，如何针对与母国文化完全不同的东道国环境，而进行不同方式的“跨文化管理”策略，提出自己的几条总结二、“文化差异”的产生和具体体现 (一)文化的定义什么是文化呢?文化学的奠基人泰勒(E，D，Taylor)给文化下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别 (二)“文化差异”的主要体现概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在以下几个方面 1．价值观的差异 2．传统文化的差异 3．宗教信仰的差异； 4．种族优越感 5．语言和沟通障碍三、如何针对不同的“文化差异”而引起的“文化冲突”，采用不同策略的跨文化管理

(一)“文化冲突”是跨国企业进行跨国经营所必须面对的客观过程假如跨国公司的经营者不能适当和成功地处理好这种存在于跨国企业内部的“文化差异”就必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 (二)不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突文化冲突与困惑源于文化差异。文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。 (三)针对不同的文化差异所采用的具体跨文化管理策略只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。以下针对当前跨国公司在跨国经营过程中所遇到的不同文化差异及因此而进行的不同的跨文化管理进行详细论述。 1．本土化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这是因为一方面，各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，许多国家都在法规上规定了跨国企业必须在当地雇用相当数量的当地雇员。另外最主要的一方面是，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司人事管理的基本指导思想。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心 2．文化移植策略。这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母国公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受

跨文化管理是在跨文化管理的概念及特点

跨文化管理是在跨文化管理的概念及特点 20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，又称为“交叉文化管理”，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理.它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理.其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而提高企业的综合效益。跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身的特点. 1.复杂性跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。以往管理考虑的是二重人格，即个人人格和组织人格，在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。以往的管理是在同质或大致同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。 2.特殊性管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而

跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。 3.共同性跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。 4.协商性跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

企业文化企业国际化中的跨文化管理策略

企业文化企业国际化中的跨文化管理策略 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

呼吸内科课件

慢性阻塞性肺部疾病（COPD）慢性阻塞性肺部疾病，是一组以气流受限为主要特征的慢性肺部疾病，气流受限不完全可逆，呈进行性发展，发展缓慢，肺功能进行性减退，严重影响患者的劳动能力和生活质量，一般患病率死亡率较高。与慢性支气管炎和肺气肿密切相关，当慢性支气管炎、慢性阻塞性肺气肿出现气流受限不完全可逆时，即为慢性阻塞性肺部疾病。病因外因（暴露） 1、大气污染：某些化学气体，如二氧化硫和烟雾，对支气管粘膜有刺激和细胞毒性作用 2、过敏因素：如对尘、螨、细菌、真菌过敏 3、吸烟吸烟与慢性支气管炎有密切关系。吸烟是重要的发病因素且与吸烟的量、时间成正比。20%吸烟者最终发展为COPD 。吸烟可损伤气道上皮、粘液分泌增多、粘膜充血水肿、副交感神经功能亢进、氧自由基产生增多，其原因是：a、焦油和烟碱能抑制呼吸道纤毛活动。b、削弱巨噬细胞的吞噬和杀菌作用。 4、感染感染是慢性支气管炎发生和发展的一个重要因素。病毒（感冒病毒、鼻病毒、腺病毒）。在病毒感染的基础上，可继发细菌感染，感染细菌有：流感嗜血杆菌，肺炎球菌，甲型溶血型链球菌，奈瑟球菌，反复发作的慢性支气管炎病人常常存在混合感染。以上是慢支发作和加剧的主要原因。内因（宿主） 1、免疫功能低下 2、自主神经功能失调（迷走神经兴奋） 3、基因（蛋白酶--抗胰蛋白酶失衡）临床表现主要有 1、气短或呼吸困难：早期仅在体力劳动或上楼等活动出现，随着病情发展日常活动甚至休息时也感到气短。这是COPD标志性症状 2、咳嗽、咳痰的特点 a、反复发作的慢性咳嗽 b、晨起夜眠时明显（迷走神经的活性、体位改变有关）c、痰液由稀薄变为粘稠一般说明病情加重 3、、痰一般呈白色泡沫状，若并发感染则痰量增多，粘稠度增加，可呈脓性或偶尔痰中带血。痰以清晨较多，其原因：夜间积聚+副交感神经兴奋。痰量分级小量 20～50ml /24h 、中等量50～100ml/24h、大量＞100ml/24h 4、喘反复发作后，由于支气管狭窄痉挛，可发生喘息，加之感染，可呈哮喘样发作。 5、晚期有体重下降，食欲减退等全身症状出现。 COPD按病程可以分为急性加重期和稳定期，前者指在短期内咳嗽、咳痰、气短、或喘息性加重、脓痰量多，可伴发热等症状；稳定期指咳嗽、咳痰、气短等症状稳定或轻微。治疗 1、稳定期治疗 a、使用支气管舒张药，可缓解、控制和减轻症状b、祛痰药不易咳痰病人液咳出 c、长期家庭氧疗（LTOT）持续低流量吸氧（1~2L/min），每天15h以上，氧疗指征：PaO2<55mmHg或SaO2<88，有或没有高碳酸血症。 2、急性加重治疗在使用支气管扩张剂的同时，选择合适抗生素积极治。慢性支气管炎慢性支气管炎是气管、支气管粘膜及其周围组织的慢性、非特异性炎症。现为反复发作的慢性咳嗽、咳痰，或伴有喘息。慢性支气管炎是一种常见病、多发病，也是导致阻塞性肺气肿、慢性肺源性心脏病、慢性呼吸衰竭最常见的原因（约80%）。临床分期分型 1、分型：

北外1603奥鹏远程教育--跨文化管理--参考答案分析教学内容

第一单元单选题 1 根据“文化层次理论”以下选项中属于“中层文化”的是（） A. 一个国家的建筑风格 B. 一个民族使用的语言 C. 中国人用筷子吃饭 D. 墨西哥人认为“工作是为了生活” 2 根据文化的“冰山理论”以下文化现象中不属于文化的隐形部分的是（）） A. 绘画、电影、音乐等艺术作品 B. 西方人采用分餐，而中国人喜欢分享菜肴 C. 中国人认为“加班”是工作勤奋的表现 D. 在美国，陌生人见面时通过握手来表示友好 3 比较以下几种企业的经验战略，哪种战略几乎不受到文化差异的影响（ A. 地区内经营战略 B. 全球经营战略 C. 跨地区经营战略 D. 跨国经营战略 4 以下哪个地区的企业组织结构最为扁平（）） A. 亚洲 B. 非洲 C. 北美 D. 欧洲 5 以下那个现象会出现在美国的公司当中（ A. 公司的中层领导由企业老总任命 B. 公司员工之间强调等级和人际关系 C. 公司的每个岗位都有职位描述，有完善的绩效评估体制 D. 公司中决策的程序是自上而下 6 以下哪个国家的人极有可能会为了工作效率，越级处理事情（） A. 瑞典 B. 印尼 C. 西班牙 D. 中国 7 以下哪个国家的文化认为“企业的管理者不必一定是该领域的专家”（） A. 美国 B. 法国 C. 日本 D. 西班牙 8 以下哪个公司的经营策略没有考虑到当地文化的因素（） A. 尼桑汽车公司结合美国人的口味来设计SUV 汽车 B. 肯德基积极开发适合中国人口味的食品 C. 星巴克在北京的故宫中建立分店 D. 诺基亚专门设计在中国市场推销的手机技术 9 以下哪种表述不能体现了一个公司的价值观（） A. 公司员工都是来自于同一个地区 B. 公司的员工都穿同样的工作服 C. 公司会庆祝每位员工的生日 D. 公司采用弹性上班时间