《公司战略与风险管理》第二章 战略分析06
公司战略与风险管理重点牢记内容第二章.docx
公司战略与风险管理第二章战略分析1.进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源使用方法的积累与控制），以及现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。
行为性障碍：限制进入定价（降低价格）和进入对方领域。
2.在分析竞争对手能力时，着重分析竞争对手以下五方面的能力：（1）核心能力；（2）成长能力；（3）快速反应能力；（4）适应变化的能力；（5）持久力。
3.战略群组分析的意义有：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；（2）有助于了解各战略群组间的“移动障碍”；（3）战略群组可以用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，有助于了解战略群组内企业竞争的着眼点；（4）同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。
战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
4.人口细分，即企业按照人口因素来细分消费者市场，包括：性别、年龄、收入、家庭人数、职业、教育、文化水平、宗教、社会阶层等。
购买特性细分：依照购买者的购买量、卖场的类型和包装量。
价值细分，即价值矩阵，也就是说，如何在同类竞争产品中向顾客展示某种产品的价格和好处，作为一种创新方法引起了人们的关注。
在价值矩阵中，一条轴表示“顾客对价格的关注”，另一条轴表示“顾客对利益的关注”，各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。
企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点，找出缺陷，制定销售目标，并根据关注价格和关注利益所排列的“等价值线”制定营销策略。
5.组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
公司战略与风险管理课件(第二章)
阐释
竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中
竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业
增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，
现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）
行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位
产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）
同业竞争者竞 产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻
往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。
（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产 扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响 (yǐngxiǎng)的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。
（5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制： 一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进 入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只 有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同 时生产企业开发新产品也受到严格限制。
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2021年12月9日星期四
第八页，共四十六页。
【例题2·单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中
东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉 汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连 锁公司在战略分析中考虑了（ ）。
A.政治和法律(fǎlǜ)因素
B.经济因素
C.社会和文化因素
D.技术因素
【答案】C 【解析】该公司在战略分析中考虑的是文化传 统，属于社会和文化因素。
第二十二页，共四十六页。
2.替代品的威胁
在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅 行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。 2007年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作 为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还 不强。
注册会计师公司战略与风险管理第二章归纳总结
战略分析一一外部环境第一节一般宏观环境分析一一PEST分析（掌握）一般宏观环境：围绕在企业周围的因素。
关键要素包括:1.政治和法律因素。
（political factors）2.经济因素。
（econo mical factors）3.社会和文化因素。
（social factors）4.技术因素。
（tech no logical factors）一、政治和法律环境因素：企业对其业务所涉及国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面的分析。
（一）政治环境因素分析政治环境因素包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况。
（战争、冲突、政权交替速度）2.政府行为对企业的影响。
（政府如何对待国家所拥有的资源）3.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。
4.各政治利益集团对企业活动产生的影响。
一方面通过立法发挥自己的影响，另一方面对企业施加影响，如法律、舆论等政治风险：1.所有权风险。
企业或其资产可能被国家没收。
2.经营风险。
企业可能需要让本地企业参与项目，本地投资者有最低持股权。
3.转移风险。
企业受限于转移资金或返回利润的能力。
如外汇管制等。
降低政治风险的措施：1.向某国家投资前先进行详细的风险评估。
2.与其他企业一起执行项目以分散风险。
3.避免完全信赖某个国家。
4.向本国政府寻求政治支持。
5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（二）法律环境因素分析政治因素对企业行为有直接影响。
法律法规对企业行为有间接影响。
法律法规存在的四大目的：1.保护企业，反对不正当竞争。
2.保护消费者。
3.保护员工。
4.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
法律环境分析的因素：1.法律法规。
特别是与企业经营密切相关的经济法律法规。
2.国家司法机关和执法机关。
我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。
3.企业的法律意识。
企业的法律观和法律思想的总称。
4.国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
2011版《公司战略与风险管理》第二章战略分析——外部环境
第二章战略分析——外部环境内容索引1. PEST模型-政治和法律因素①政府行为对企业的影响。
政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业战略。
②执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
③以下是印度软件企业所处的法律环境示例。
印度很早就是著作权保护国际条约－《国际版权条约》和《伯尔尼条约》的签约国。
为了适应新形势下打击盗版的需要，印度于1994年对其1957年的版权法作了较大的修改和补充，把计算机软件列入了保护范围，成为国际上软件知识产权保护法最严厉的国家之一。
④下面的另一法律环境因素的例子，简述中国加入世界贸易组织对纺织业的影响。
中国加入世界贸易组织以后，其已有40年历史的纺织品出口管制配额系统被取消，这对于国内纺织业是一个喜讯。
2. PEST模型-经济环境因素下面的例子，简述了我国电信企业的经济环境。
我国的电信企业发展迅速，而其所处的经济环境–（1）国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大。
随着电信企业不断发展壮大，过去国家给电信企业的优惠政策已经基本取消。
同时国家对电信企业的监管力度也在加大，目的是要创造一个公平的竞争环境。
（2）国际通信自由化浪潮冲击。
从20世纪80年代开始，以美国为首的电信企业与电信行业进行政企分开、放松管制、股份化。
这一轮的改革对整个世界的电信业产生巨大的冲击力和影响力，一些中国电信企业的改革思路也借鉴了許多国外电信运营商先进的改革经验。
（3）随着中国人民实现小康水平和走向富裕，消费者对自身权益更加看重，对电信服务质量提出更高的要求，同时，新闻媒体为了保护消费者的权益，也加大了对电信企业的监督力度。
3. PEST模型-社会和文化环境因素①人口因素对企业战略的制定具有重大影响。
例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。
《公司战略与风险管理》行业环境分析精讲笔记
2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记第二章战略分析——外部环境第二节行业环境分析一、行业和行业环境所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。
管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。
二、行业生命周期每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。
大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期(如图2—2所示)。
但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。
在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。
(一)起步期在起步期，企业的规模可能会非常小。
通常，在生命周期的这个阶段，关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。
而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。
例如，在电视媒体行业的起步阶段，对于其将如何发展，人们有过各种不同的看法。
免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费，而付费电视节目提供商的看法则与之相反。
这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进人某行业。
管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。
这个时期的主品设计尚未成熟，行业主品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。
(二)成长期一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。
注册会计师考试《公司战略与风险管理》第二章要点整理
注册会计师考试《公司战略与风险管理》第二章要点整理1、PEST分析法2、行业和行业环境行业就是提供类似产品或服务的企业的集合，通常由产品具有主要的共同特征的一大批企业组成。
行业环境是指对处于同一行业内的组织都会发生影响的环境因素。
行业环境只对处于某一特定行业内的企业以及相关和支持性行业内的企业发生影响。
由于行业环境与企业之间存在的相互影响、相互依赖的关系，行业环境在影响企业的同时，也不断地、明显地受企业战略性行为的影响。
3、行业生命周期行业的生命发展周期主要包括四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。
识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
4、五力分析模型迈克尔·波特提出“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
5、五力模型的局限性波特五力模型在分析企业面临的外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括以下几点。
①该分析模型基本上是静态的。
②该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
③该模型基于这样的假设，即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
这只是一种理想的方式。
④该模型假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。
6、市场分析1. 竞争对手分析(1)现有的直接竞争对手(2)新的和潜在的进入者竞争对手分析需要主要做到以下几点：分析主要竞争者的目标;分析主要竞争者对其自身和对产业的认识;分析主要竞争者的目前战略;分析主要竞争者的潜力。
2. 竞争性定位识别竞争对手后，需要认识到并非所有竞争对手都是直接相互竞争。
只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
7、融资来源评估融资者状况对于评价企业经营环境十分重要。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析高处着眼战略管理流程包括三个核心领域：本章重点考点包括：（1）宏观环境分析；（2）产业生命周期；（3）产业五种竞争力；（4）成功关键因素分析；（5）产业内的战略群组；（6）国家竞争优势（钻石模型）；（7）企业资源分析；（8）价值链分析；（9）波士顿矩阵和通用矩阵；（10）SWOT分析。
宏观环境分析（主）PEST产业环境分析（客主）产品生命周期五力模型成功关键因素竞争环境分析（客）竞争对手分析产业战略群组国家竞争优势（客）钻石模型【知识点】宏观环境分析（熟悉）PEST分析：（1）政治和法律因素（Political factors）（2）经济环境因素（Economical factors）（3）社会和文化因素（Social factors）（4）技术环境（Technological factors）（一）PEST：政治和法律环境1.政治环境分析（1）所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
（侧重于政策的制定规则和连续稳定性）（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2.法律环境分析政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
法律法规的存在有以下四大目的：保护企业保护消费者保护员工保护公众权益免受不合理企业行为的损害（二）PEST：经济环境1.社会经济结构：产业、分配、交换、消费和技术结构。
2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策：包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。
（侧重于当下和未来的政策导向，扩张或者收缩）5.当前经济状况6.其他一般经济条件。
如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素。
（三）PEST：社会和文化环境1.人口因素（人口的客观因素）居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。
公司战略与风险管理(第2版)第2章——战略分析
与分销相关的关键成功因素
· 强大的批发分销商或特约经销商网络· 能够在零售商的货架上获得充足的空间
· 拥有自己的分销渠道和网点
· 分销成本低
· 送货快
· 快速准确的技术支持
· 礼貌的客户服务
与市场营销相关的关键成功因素 · 产品线和可供选择的产品范围很广 · 商品推销技巧
· 产品保修和保险
· 精明的广告
第2章
战略分析
本章学习目标
1.分析与理解公司外部环境的重要性
2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈 利能力 3.解释公司为何需要了解和研究内部环境 4.解释如何通过价值链分析来识别公司可以利用资源、 能力和核心竞争力来创造价值的环节
第二章 战略分析
第一节 SWOT分析 第二节 企业外部环境分析 第三节 企业内部环境分析
ST战略 ①使用在线讨论数据库,使IBM全球各地的经理和 分析师通过网络进入竞争情报数据库,对市场及时 做出反应。 ②使用IBM的全球互联网技术获取外界信息,利用 公司的内部互联网技术更新企业内部的信息,调整 经营战略。
WO战略 跟踪市场需求,根据新业务调整产品。
WT战略 ①董事会起用路易斯·郭士纳为新公司总裁,改组 最高决策层和管理层,成立了IBM中长期战略决策 组。 ②组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。 派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常 驻“专家”,建立公司的竞争情报体系。
劣势 • 没有明确的战略导向 • 陈旧的设备 • 超额负债与恐怖的资产负债表 • 超越竞争对手的高额成本 • 缺少关键技能和资格能力 • 利润的损失部分 • 不利的内在运作环境 • 落后的研发能力 • 过分狭窄的产品组合 • 缺乏市场规划能力
威胁 • 强势竞争者的进入 • 替代品引起的销售下降 • 市场增长减缓 • 交换率和贸易政策的不利转变 • 由新规则引起的成本增加 • 商业周期的影响 • 客户和供应商的杠杆作用加强 • 消费者的购买需求下降 • 人口与环境的变化
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第二章战略分析（六）
第二节企业内部环境分析
一、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析（★★）
企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
1.企业资源的主要类型
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。
（1）有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）人力资源是指企业的员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力。
【提示】
（1）有些类似的有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。
但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。
无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
【例题20·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年改编）
A．企业文化和组织经验属于企业的人力资源
B．企业员工的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的无形资源
C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代
D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值
【答案】CD
【解析】企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。
其中，无形资源是指
企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
所以，选项A错误；人力资源是指企业的员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力。
所以，选项B错误。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
所以，选项C正确；资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的，同时，由于会计核算的原因，资产负债表所记录的账面价值或公允价值并不能完全代表其战略价值。
所以，选项D正确的。
【例题21·多选题】下列关于企业资源的说法中错误的有( )。
A.企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定
B.人力资源是一种十分重要的核心能力来源
C.企业员工的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的无形资源
D.有价证券和技术都属于企业的有形资源
【答案】ABCD
【解析】企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础，但不是决定因素，所以，选项A错误。
无形资源是一种十分重要的核心能力来源，选项B错误。
企业员工的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的人力资源，选项C错误。
技术属于企业的无形资源，选项D
错误。
【例题22·多选题】甲飞机制造公司是全球航空航天业的领袖公司，也是世界上最大的民用和军用飞机制造商，公司成立至今已有上百年历史，客户对其品牌认知度高，在全球航空业市场上拥有颇高的占有率。
拥有产品配方专利，资金充沛。
根据以上信息可以判断该企业拥有的无形资源包括( )。
A.生产设备
B.组织经验
C.资金
D.品牌
【答案】BD
【解析】企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
【例题23·多选题】甲公司是我国一家历史悠久的老字号餐饮企业。
下列各项中，属于甲公司战略分析时需要关注的企业资源有( )。
A.先进的加工设备
B.仿膳（清廷御膳）制作技艺
C.员工的技能和知识
D.拥有自身原材料绿色生产基地
【答案】ABCD
【解析】企业的资源包括有形资源、无形资源和人力资源，选项A和D属于有形资源；选项B属于无形资源，选项C属于人力资源。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
（1）资源的稀缺性。
（2）资源的不可模仿性。
资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
资源的不可模仿性主要有以下四种形式：
①物理上独特的资源。
②具有路径依赖性的资源。
③具有因果含糊性的资源。
④具有经济制约性的资源。
（3）资源的不可替代性。
（4）资源的持久性。
（二）企业能力（★）
1.企业能力的定义
企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
2.企业能力的构成
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。