集团战略规划编制流程
集团战略规划编制流程
2.1 战略规划程序启动
2.1.1 由战略管理委员会第一次会议发起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启
动《战略规划草案》编制程序；
2.1.2 在编制过程中，总经理和各分管副总、部门主管必须积极参与，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。
2.2 战略规划论证与审批程序 2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交
《XX 年度战略规划》（草案）和下年度《中软海晟年度经营计划》（草案）给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通过后，以董事会、战略委员会名义联合签发。 2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上
管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。
2.3 战略规划效果评估程序
2.3.1由战略管理委员会组织召开会议，在每年1月份对中软海晟上年度战略规划
效果进行评估。
2.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《中软海晟战略规划》 （2）《行业发展研究报告》 （3）《内部管理分析报告》 （4）《实施偏差分析报告》 （5）《晟核心竞争力评价报告》 （6）《年度经营分析报告》 （7）《企业文化建设成果评估报告》 2.3.3 评估的内容包括： （1）各项经营指标、发展任务完成情况 （2）战略目标执行偏差分析 （3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，营销战略，合作战略、文化建设等） （4）竞争地位评价 2.3.4 《战略规划评估报告》，经会议审议后，一份提交委员会作为对评价及相关
决策参考，一分递交战略发展部，作为下阶段战略规划编制参考依据文件。
战略规划流程与思考方法
战略规划流程与思考方法 每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。 战略规划有一个基本思路： 1. 分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3. 设计所有可能的战略组合； 4. 寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：企业管理学习网最优秀的企业管理资源站上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。 但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法： 1. 适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2. 解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。 战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。 企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题： ●客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。 ●公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，
集团战略规划编制流程
集团战略规划编制流程 2.1 战略规划程序启动 2.1.1 由战略管理委员会第一次会议发起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启 动《战略规划草案》编制程序； 2.1.2 在编制过程中，总经理和各分管副总、部门主管必须积极参与，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。 2.2 战略规划论证与审批程序 2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交 《XX 年度战略规划》（草案）和下年度《中软海晟年度经营计划》（草案）给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通过后，以董事会、战略委员会名义联合签发。 2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上 管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。 2.3 战略规划效果评估程序 2.3.1由战略管理委员会组织召开会议，在每年1月份对中软海晟上年度战略规划
效果进行评估。 2.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《中软海晟战略规划》 （2）《行业发展研究报告》 （3）《内部管理分析报告》 （4）《实施偏差分析报告》 （5）《晟核心竞争力评价报告》 （6）《年度经营分析报告》 （7）《企业文化建设成果评估报告》 2.3.3 评估的内容包括： （1）各项经营指标、发展任务完成情况 （2）战略目标执行偏差分析 （3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，营销战略，合作战略、文化建设等） （4）竞争地位评价 2.3.4 《战略规划评估报告》，经会议审议后，一份提交委员会作为对评价及相关 决策参考，一分递交战略发展部，作为下阶段战略规划编制参考依据文件。
企业战略规划制定流程及方法
企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩 效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告
某公司战略管理制度与工作流程图
战略管理制度与工作流程 战略管理部
2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程
三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括：临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪 要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
企业战略规划流程框架流程
企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方 及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方 向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略 和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其 下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性
3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略 实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分 析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通 和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必 要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略 的变化因素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略
战略规划与管理
1、流程图
流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；
分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用
战略规划程序
战略规划程序 1目的、绩效指标及适用范围 1.1目的：以规范的操作程序指导公司战略规划，降低风险，提高效率。 1.2绩效指标：战略计划符合公司目标、可操作性强。 1.3本程序的适用范围为。 1.4本程序由财务副总经理拟订，其解释权及修改权归财务部。 1.5本程序自2001年月日起执行。 2职责 2.1本程序的总责任人是总经理，负责领导拟订并初审本程序、战略大纲、3-5年战略规 划；监督工程招标，审定并参与项目融资；参与项目验收、决算与审计。 2.2水务局负责制定水务发展10年规划。 2.3财务副总经理负责拟订本程序；根据水务局的10年规划和公司3-5年战略大纲制订3-5 年战略规划。 2.4董事会负责终审战略规划。 2.5财务部、投资发展部和计划财务部参与战略规划。 3程序概要 3.1每年11月1-11月30日，财务副总经理根据战略大纲，牵头成立小组，拟订《200 年- 200 年战略大纲》（附件4.1），提交总经理办公会初审。 3.1.1小组可由投资发展部、财务部和管理顾问参与组成。 3.1.2战略大纲的三个基础：总结上一年度工作；水务局；对行业的深入研究。 3.2总经理办公会初审通过后，提交董事会终审。 3.3董事会终审通过后，由财务副总经理牵头细化该《大纲》，拟订详细的《200 年-200 年战略规划》（附件4.2），提交总经理办公会终审。 3.4总经理办公会终审通过后，该规划将作为拟订下一年度《200 年度预算与计划》的基 础。 4.相关程序文件 4.1.公司年度总结与计划会程序 4.2.年度预算制定程序 5.附件 5.1.《上海水务5-10年发展规划》 5.2.《200 年-200 年战略大纲》 5.3.《200 年-200 年战略规划》
三年战略规划流程程序文件
1目的及适用范围 1.1为规范三年战略的规划过程，有效的控制决策风险，让公司决策层能够在充分沟通的基础上达成共 识，特制定本程序； 1.2本程序文件适用于侏罗纪公司三年战略规划； 1.3本程序文件由侏罗纪公司制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从2003年月日起执行； 2职责 2.1每年在即定时间部门总监和战略研究会形成战略规划预案； 2.2CEO形成提交决策委员会的草案并经决策委员会授权执行； 2.3决策委员会形成三年战略规划最终决案； 3三年战略规划流程 3.1各个部门总监形成部门的三年战略规划设想； 3.2战略研究组汇总各个部门的战略设想，分析形成公司三年战略规划预案，提交CEO评审； 3.3CEO评审若未通过，部门总监和战略研究组修改三年战略规划预案，CEO评审若通过，CEO形成 提交战略决策委员会的预案； 3.4决策委员会对CEO提交的公司三年战略规划预案进行评审，若未通过，CEO修改战略预案； 3.5若通过，决策委员会授权CEO执行三年战略规划决议，同时相关文档放入行政人事部备案； 4相关文件 4.1《部门三年战略规划》 4.2《公司三年战略规划预案》 4.3《评审记录》 4.4《公司三年战略规划决案》 4.5《备案说明》
部门三年战略规划 部门： ________ 负责人： ________ 撰写人： ________ 完成时间：________
目录第一部分：环境分析 第二部分：战略摘要 第三部分：部门战略要点 一、战略定位与愿景 二、关键成功要素与核心竞争力 第四部分：部门三年规划目标 一、经营性目标 二、战略性目标 第五部分：重大战略实施举措 一、战略实施举措 二、战略实施计划 第六部分：资源需求与配置计划 一、资金需求与配置计划 二、人力资源需求与配置计划 9
公司战略规划的 个基本步骤
《公司战略规划的5个基本步骤》 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 公司决策者在确定公司任务时，必须考虑公司的历史，所有者和当局的偏好，公司的市场环境，公司的资源和公司独特的能力。有效的公司任务说明书应该具备市场导向性，切实可行，令人振奋并且目的明确。公司要根据不同的战略业务单位进行资源配置，通过对每个战略业务单位应采取的战略，在发展，维持，收获，放弃公司战略规划中进行抉择，由此决定资源配置的方案。 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 一、制定战略前的准备 制定战略前的准备工作很多，但主要是对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，这是关键点，是能否正确制订战略规划的基础。其主要内容包括： 1、定位（根据规模与实力分析）； 2、优劣势（同业相比）； 3、产品市场环境评估； 4、行业政策环境分析评估； 5、行业竞争环境分析评估； 6、公司核心竞争力分析； 7、公司创新与学习、模仿能力分析； 8、机会风险分析； 9、商业模式分析（公司的赢利能力）；10、关联产业形势评估。 二、战略规划的制订 如果以上的工作做得很到位，那么，这部分就相对简单一些：1、目标设定：公司在某时段要达到什么目标；2、措施设定：要达到这一目标的基本措施；3、应变措施：公司战略规划实施过程的应变与应急措施或方案；4、规划管理：管理机构与实施机构的配置。 三、战略规划的审核 1、规划可行性分析：规划是否切合实际、是否可行？ 2、可操作性分析：战略规划的操作是否简单明了？是否过于增加管理成本？ 3、专家意见分析：管理专家的认同程度； 4、把握形势力度分析：是否把握住了机会？是否规避了风险？ 5、战略规划的实施程序是否合理？先后顺序是否科学？ 6、战略规划的应变能力是否有力，是否容易实施和不造成过多的损失或浪费？ 四、战略规划的执行 1、追逐目标措施设计； 2、执行规模的主要成员配备； 3、按时间与进度撰写的商务计划书； 4、职能部门与协作； 5、严格执行，奖罚分明； 6、监督、审查、协调与改进。 五、战略规划的总结 规划不可能是永久不变的，本期的要在一定时段内进行总结，从而找出问题进行调整；本期战略规划执行完成后也应当总结其成败得失：取长补短，利于后期战略规划的制订。
战略规划应该包括哪些部分共12页word资料
1、战略规划应该包括哪些部分？ 通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件﹙如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等﹚作出反应；如何配置资源﹙资本投资、技术开发、人力资源协调等﹚；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。 而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。 2、制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？ 战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。 3、战略规划如何落实？ 总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。 3、如何定义核心流程？ 流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。
制定公司战略规划的步骤
制定公司战略规划的步骤 图2 制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说
该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
战略规划的原则与步骤
战略规划的原则与步骤 1：绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。不明白这个道理的企业家会不停地纠结。战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。 2：所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则： ●以利他为基准：以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存 在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。 ●以营销为核心：以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、 识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。 ●以竞争为导向：以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目 标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品 （或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。
企业战略规划制定程序
企业战略规划制定程序 1 目的 制定与实施公司战略目标，并进行监督控制，确保目标实现。 2 范围 适用于公司战略目标的制定、修订与实施。 3 职责 3.1公司董事会是公司战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批公司战略规划；审批公司战略规划年度调整提案；决定公司战略规划的相关重大事项。3.2 战略委员会是公司战略的审核评估机构，其职责包括：审核评估公司战略规划，形成意见；审核评估公司战略规划年度调整提案，形成意见；对公司战略规划的相关重大事项进行讨论，形成意见。 3.3 企业管理部是公司战略规划的执行机构，其职责包括：组织制订公司各项战略规划管理办法；组织制订和调整公司战略规划；组织公司战略规划相关重要问题的研究；监督公司战略规划的实施。 3.4 各子分公司是战略规划的执行机构，负责本公司战略规划的执行和落实。 4 程序和要求 4.1 战略规划制定包括以下步骤： a、公司董事会发出战略规划制定通知； b、公司各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； c、企业管理部组织制订公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； d、公司各部门（子分公司）提出本单位的战略规划建议和意见，形成战略规划子计划； e、企业管理部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； f、战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见； g、公司董事会审批战略规划提案； h、公司董事会确定战略规划正式稿，报集团公司审查； i、董事长签批发布。 4.2 战略规划调整流程包括以下步骤： a、公司董事会发出战略调整通知；
b、公司各部门提供战略调整意见； c、企业管理部制订战略调整提案； d、战略委员会审核战略调整提案，并形成审议意见； e、公司董事会审批战略调整提案； f、公司董事会确定调整后的战略规划正式稿，报集团公司审查； h、董事长签批发布。 4.3 公司战略规划应包括以下内容： a、公司战略总结与环境分析：上一战略周期实施总结；本战略周期内外部环境；现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力系统分析和综合评价； b、公司战略定位：分析并确定公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； c、公司核心业务发展战略：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系； d、公司战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产（工程）管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤； e、公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整； f、公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与皖煤集团战略规划保持一致。4.5 战略规划文档包括整体战略规划文件、整体战略规划调整文件、公司战略规划文件、公司战略规划调整文件。 4.6 公司办档案科根据档案管理办法，对战略规划文档进行归类保管，妥善保存相关文档。战略规划文档是公司重要的档案，要按公司保密规定采取分级保密措施，防止文档被无关者查阅。
战略规划流程与思考方法精编版
战略规划流程与思考方 法精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
战略规划流程与思考方法 每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。 战略规划有一个基本思路： 1. 分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3. 设计所有可能的战略组合； 4. 寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：企业管理学习网最优秀的企业管理资源站 上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。 但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法： 1. 适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2. 解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。 战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。 企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题： ●客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。 ●公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。比方说房地产公司会通过产品策划、市场推广策划、销售策划各环节的打造，将自己的楼盘与一定的生活方式、人生理念、社会阶层联系在一起，或者将房地产跟教育、旅游、体育等其他产业联系到一起，这样即使是户型、位置、装修等基本相似的楼盘，也会因被赋予的其他内涵不同而区别开来。北京热销的写字楼左岸工社就是在原本一个根本卖不出去的楼盘基础上加以重新定位，结果成为抢手的楼盘。 ●公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。中国一些老字号
公司战略规划全过程(可借鉴)
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1 页共186 页战略规划第2 页共186 页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析.企业战略环境分析.外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合. 产业发展方向组合. 产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略. 营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略. 财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究.战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究. 战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目. 战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3 页共186 页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 一.结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功 因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
战略规划流程
环境 战略 制定 战略 实施 战略评价设定 战略规划流程图： Part 1 企业战略目标 1.1企业使命 1.2企业愿景（Vision ） 1.3企业定位 1.4企业目标
Part 2环境审视 2.1外部环境分析 2.1.1社会环境：政治与法律、经济环境， 2.1.2产业分析：产业经济特征、产业生命周期、关键供应商能力分析、客户能力分析、竞争对手分析 2.2内部环境分析 2.2.1资源分析 ◆有形资源：财务资源、实物资源 财务资源：筹资能力、产生现金流的能力 实物资源：厂房设备以及先进程度、获取原材料的能力 ◆无形资源：人力资源、技术资源、组织资源、创新资源、声誉资源人力资源：管理技能、员工经验和能力 组织资源：组织结构、计划系统，控制系统，协调系统，报告系统技术资源：技术的含量（专利，商标，版权等） 创新资源：科研能力，创新能力 声誉资源：企业品牌形象、在供应商中的声誉、在客户中的声誉（对产品质量、耐用性和可靠性的评价）
2.2.2能力分析（资源的有效整合）：进料后勤、生产运营、发货后勤、市场销售、售后服务 核心竞争能力分析 Part 3战略制定 3.1公司愿景和目标 愿景：企业生存目的定位，经营哲学定位，形象定位 产业范围组合 目标制定 3.2产业发展方向组合（多样化战略） 3.2.1横向多样化：市场开发型、产品开发型、产品市场开发型 3.2.2多向多样化：技术关系多样化、市场营销多样化、资源多样化3.2.3各产业发展潜力分析 3.2.4 业务组合是否健康 3.2.5战略态势确定（稳定型战略？发展型战略？紧缩型战略？混合型战略？）：成长型战略（相关多元化？非相关多元化？） 3.2.6多元化战略的风险（管理难度，资源分散，影响核心能力的培养） 3.2.7国际化战略 国际战略？多国本土化战略？全球战略？跨国战略？ 进入模式：贸易进入？契约进入？投资进入？ 3.3竞争战略（经营战略）
制定公司战略规划的步骤
制定公司战略规划的步骤 图2制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不
是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。 第三步是要确定战略执行过程中的重点。