经典管理浅谈领导力与人性管理
领导力：要学习人性,而不是学习管理
领导力：要学习人性，而不是学习管理如今的领导力，重点在于重新学习人性，而不是学习管理。
这是大众奥迪CEO哈维尔·普莱德瓦尔的观点。
领导力咨询公司潜在项目（Potential Project）的团队，评估、采访了包括普莱德瓦尔在内的1000多位企业领导者，研究如何能创造出更人性化的领导力。
他们在《哈佛商业评论》的一篇文章中，分享了自己的研究成果和建议。
文章作者认为，领导力就是管理者的个人性格塑造力，以及下属建立有益纽带的能力。
如今千禧一代已成为多数公司的主力，除了薪水、奖金和福利，他们也想要生活的意义、幸福以及与他人的社会联系。
人性化的领导力会给公司带来好处。
根据咨询公司麦肯锡的数据，如果员工有内在的动力，那么32%的人会更加投入工作，46%的人会对工作更满意，16%的人会表现得更好。
如何创造出更人性化的领导力？文章也分享了4个建议。
第一，要人性化。
制造公司巴里-韦米勒的CEO鲍勃·查普曼（Bob Chapman），在作出影响员工的决定前，都会问自己一个问题：如果我的孩子、父母或好朋友在这里工作，他们会欢迎这个决定吗？通过这种方式，他把每个管理决策都转化成个人问题，确保不会被自己的地位和权力蒙蔽。
第二，要有自我意识。
文章介绍，一位银行CEO通过加强自我意识，更好地理解和领导自己后，也提高了团队的参与度和业绩。
“当你理解自己的时候，你就能更好地理解和同情你所领导的人，反过来也会激发他们内在的动力。
”第三，要大公无私。
麦肯锡公司全球总经理多米尼克·巴顿认为，无私奉献是良好领导的基础。
无私并不意味着，你会成为别人的受气包，无私其实来自于自信和自我关怀。
文章建议，当你准备做出一个决定时，问问自己是为了个人利益还是他人的利益？第四，要有同情心。
同情心就是想给别人带来快乐，它是一种任何地方的任何人都可以理解的通用语。
曾仕强专题如何实践中国式管理与人性化管理
曾仕强专题如何实践中国式管理与人性化管理在现代社会中，管理是企业成功的关键之一。
中国式管理与人性化管理是两种不同的管理理念，它们各自有着不同的特点和方法。
在此专题中，我们将探讨曾仕强如何实践中国式管理与人性化管理，以期在繁杂的管理环境中取得成功。
一、曾仕强的管理哲学曾仕强是中国企业管理界的杰出代表，他提出了一套独特的管理理念和方法，旨在将中国式管理与人性化管理相结合。
曾仕强认为，中国式管理强调的是集体主义和顺从，而人性化管理则注重个体的尊重和价值。
他希望通过将两种管理理念相结合，实现企业的高效运营和员工的个人发展。
二、中国式管理的实践曾仕强在实践中注重强调中国式管理的核心价值观，即集体主义和顺从。
他通过建立多层次的管理结构，使员工对于上级决策的执行更加顺从，保证了企业内部的稳定性和秩序。
同时，他还注重培养员工的集体荣誉感和归属感，通过举办团建活动等方式，激发员工的团队合作精神，使团队的凝聚力更强。
三、人性化管理的实践在人性化管理方面，曾仕强更注重员工的个体需求和发展。
他鼓励员工充分发挥自己的才能和创造力，提供良好的工作环境和培训机会，以激励员工的工作积极性和创新意识。
此外，曾仕强还积极开展员工关怀工作，关注员工的身心健康，并提供相应的帮助和支持。
四、两种管理理念的结合实践曾仕强认为，中国式管理与人性化管理并非对立的关系，而是可以相互融合的。
他在管理实践中充分发挥两种管理理念的优势，既注重企业整体的稳定和效益，又关心员工的个体需求和成长。
通过培养团队凝聚力和创造力，曾仕强实现了中国式管理与人性化管理的有机结合，取得了企业和员工的双赢。
五、曾仕强管理模式的启示曾仕强的管理模式给我们带来了许多启示。
首先，我们要注重中国式管理的核心价值观，坚持集体主义和顺从。
同时，我们也要关注员工的个体需求，注重人性化管理，在工作中给予他们更多的关怀和支持。
最重要的是，我们要灵活运用这两种管理理念，根据实际情况进行调整和应用，以实现企业和员工的双赢。
如何实践中国式管理与人性化管理
05
总结与展望
总结本次研究内容及成果
研究背景
随着中国经济的快速发展，中国式管理逐渐受到全球关注，同时人性化管理也成为了管理学界的热点话题。如何将两 者结合，更好地应用于企业管理实践，是当前管理领域面临的重要挑战。
研究内容
本研究通过对中国式管理和人性化管理相关文献的梳理和对比分析，探讨了两者在理论和实践上的异同点，并提出了 结合中国式管理和人性化管理理念的创新管理模式。
THANKS
谢谢您的观看
忠诚
儒家思想强调忠诚，员工 应对企业和组织忠诚，尽 心尽力地为企业和组织服 务。
礼义
儒家思想强调礼义，员工 应遵守企业规章制度，尊 重他人，以礼待人。
等级制度与权威管理
等级分明
中国式管理强调等级制度，不同 职位和级别之间有明确的权力和 责任划分。
权威管理
中国式管理强调权威管理，管理 者应具有权威性，能够有效地指 导和监督员工。
02
人性化管理的核心要素
尊重员工个体差异
承认员工差异
每个员工都有不同的性格、能力 和兴趣，管理者应尊重员工的个 体差异，避免一刀切的管理方式
。
提供个性化支持
根据员工的特长和需求，提供个性 化的支持和培训，帮助员工发挥潜 力。
鼓励员工创新
鼓励员工提出新的想法和建议，允 许他们在工作中进行尝试和创新。
研究方向
未来研究可以进一步深入探讨中国式管理和人性化管 理的结合方式，以及如何根据不同行业、不同企业规 模、不同文化背景等因素进行灵活应用。同时，对于 中国式管理和人性化管理在企业管理实践中的具体应 用案例和效果评估也需要进一步研究和探讨。此外， 对于中国式管理和人性化管理的发展趋势和研究热点 也需要持续关注和分析。
制度化管理和人性管理
制度化管理和人性管理第一篇：制度化管理和人性管理如何看待公司以制度化管理和人性管理的关系？答：在企业管理过程中，制度化管理和人性化管理应该相互结合，相辅相成。
人性化管理要通过制度化管理体现出来，制度化管理中也要结合人性化管理，这样人性化管理才能落到实处，制度化管理也才能真正贯彻。
企业管理离不开制度化，只有在公司管理过程中建立健全的规章制度体系，做到依法治企，依制治企，企业才能建立公平科学的工作流程和工作标准，才可以让公司的管理方法和经验有制可依，有章可循。
当然，任何制度都需要人来贯彻执行，并在执行过程中不断实践制度化管理，对制度化提出新的要求并加以完善。
所以，企业在制定规章制度时要以人为本，充分调动人的积极性和创造性，挖掘人的潜力。
人是有精神、有情感、有思想的。
要提高人力资本的生产效率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。
而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
总之，制度化管理和人性化管理是各有所长，各有所短。
在管理实践过程中应该相互结合，相辅相成，做到优势互补，才能实现最有效的管理。
第二篇：制度化管理[模版]制度化管理（一）、建立相应的管理制度1、建立岗位职责；2、明确交接班制度；3、机（库）房管理制度；4、安全防火制度；5、设备管理制度（维修制度、保养制度、巡视制度、运行管理制度、更新、改造、报废、安装、调试、试验、检测、操作、专业分包、应急措施、安全制度）；（二）案例：劳动安全管理制度1、带电作业、登高作业必须有监护人；（以自身为例）2、在顶棚内、设备层、管井等部位工作，要事先观察作业面，确保工作照明，并查明空间高度，承载能力，防止碰伤摔伤；3、从事旋转和提升机电设备维修工作时，要切断电源并采取机械制动保险措施，切不可匆忙拆卸；4、工作中注意安全用电，停电作业要验电，使用合格的试电笔，确认无电后，方可拆、接电源；5、检修电梯应由专业人员负责。
电梯维修人员，打开厅门欲步入时应确认电梯的实际位置，当不能确定时，需和保安监控联系加以确认，严防事故发生；6、登高作业，系好安全带。
领导者管理应关注人性
领导者管理应关注人性来源:河南亦锐营销策划管理的内容虽然包罗万象，但管理真正的难度却只在于一样东西。
那就是人。
而人的管理和领导的关键又在于三样东西：人的思想观念、人的情感情绪和人的利益。
一个成功或卓越的领导者、管理者总是能够在这三个方面赢得员工和下属的信赖支持，从而创造一种强大的向心力和凝聚力，形成一种颇具群体意志和协同战斗力的斗志昂扬的工作团队。
这样士气高昂的一个团队不仅能够具有更强的做事上的执行力，而且具备一种克服困难、团队作战、群策群力、共同解决工作问题，甚至推翻巨大障碍，创造经营奇迹的神奇力量。
这样一个优秀、密切配合，形同一人的高质量团队，必然是思想开放和思维活跃的，也必然是知识共享、智能共生、情节共通、能力互补的学习型团队。
因此，这样的团队必然能够产生生产工作上的高效率和工作成果上的高效益，从而能够为企业或组织的长期高速健康发展提供源源不断的内在驱动力。
人们现在所说的企业核心竞争能力其实就是团队能力。
而这样一个团队的形成，必须依赖于一个不可动摇、不可或缺的核心与基础。
这个核心与基础，就是这个团队拥有一位心胸开阔、智慧超群、能力全面、关怀人性、乐于培养下属和员工、对企业和员工真正怀有一种使命感、一种发自内心深处的善良的爱的领导人。
缺乏这样一位领导人或领导集体，就象原子没有原子核一样，团队不可能象完美的自然物质基本单位原子那样凝聚成一个一体，更不可能象原子那样能够自我生长与蕴含着无限的能量潜力。
一个人领导下的团队可以创造出一个事实上的商业帝国或国家意义上的日不落帝国，其成长过程，其实遵循着同一种生命体的规律和原理。
领导者需要管理，管理者也需要从事领导。
在具体企业实践当中，它们往往水乳交融，尤其在现代企业，知识员工增多，人人都可能在领导、管理着什么人与事，最起码也在领导、管理着他自己。
从这个角度讲，虽然管理职能和领导职能比重会随着岗位不同、职位不同存在差异，但领导与管理绝对分工，也不符合企业经营管理的实际需要。
人性化的管理方式是最好的领导艺术
人性化的管理方式是最好的领导艺术人性化的管理方式是最好的领导艺术两年前读了奥格〃曼狄诺的《世界上最伟大的一堂课》一书，深有感触。
如今再读，仍有新的收获。
该书讲述了主人公约翰〃达利在工作、生活均不如意之时，全身心进入圣约翰修道院，在修道院西面修士的主持引导下，与其他学员一起共同探讨领导及领导艺术的故事。
故事中的西面修士在给约翰〃达利、保罗等六位学员讲授领导及领导艺术的课程时，并不是单一作为教师对学生灌输应传授的知识，而是把自己臵身于学员之中，采取了非常独特的教学方式——师生之间、学员之间完全互动，知无不言、言无不尽，畅所欲言地发表各自对领导相关问题的见解。
学员们展开激烈地争论、讨论，西面修士则不断提出问题，循循善诱，并且也以讨论者的身份进行平等探讨，不把观点强加于人，使每个学员的思想在潜移默化中遭遇冲击与重撞，进而在观念上对领导的认识有了根本性转变，并自觉地把领导应具备的个人修养与自己的言行相对照，真正开始重新认识自己。
特别是每个学员从一个新的角度看到了自己作领导的不足，进而对如何做领导，如何用威信而不是权威实施领导，领导者应具备的基本素质等都有了飞跃性的认识，有了切肤的感受。
他们充分认识和体会到这将是从根本上改变他们领导生涯的生动的一课，这一课将使他们以新的言行，以真正领导者的身份开始领导实践.这个生动的故事告诉了我们如何去做一个称职的领导，因此读后再次引起思想上的共鸣。
一、领导从事管理工作的根本出发点领导的管理对象是人。
由于社会的进步，一个人从事工作后基本的物质需求一般均能得到满足。
按照马斯洛的人类需求层次理论，人在基本的生存、安全需求满足之后，则会逐渐从物质需求上升到精神需求。
作为领导，要做好管理工作，就要以人为本，研究人的心理、行为、需求，了解人的特性，把人性研究透，并以此为基本出发点，实施对人的管理。
在管理过程中，对有些问题认识不清不好把握时，最有效的办法是进行换位思考，把自己臵身于被管理者的角度感受自己的所思、所欲、所需，从自己的心理感受出发去体验被管理人员的心理感受，以此为出发点制定管理办法及政策，就有可能在管理工作中剔除不合理因素，使各项管理办法更妥当。
领导力与管理：相辅相成的成功之道
领导力与管理：相辅相成的成功之道在当今竞争激烈的商业环境中，领导力和管理才能被认为是组织成功的关键要素。
尽管领导和管理经常被视为两个不同的概念，但它们实际上是相辅相成的，共同推动着一个团队或组织朝着成功的方向发展。
1. 领导力的重要性领导力强调的是愿景、激励和激情。
领导者能够激发团队成员的内在动力，使他们不仅仅是完成任务，更重要的是追求卓越。
优秀的领导者具有鼓舞人心的沟通能力，能够明确定义愿景并引导团队朝着共同的目标前进。
通过激励团队成员发挥其潜力，领导者能够带领团队取得卓越的成绩。
2. 管理的重要性管理涉及组织、规划、监督和控制资源以实现确定的目标。
优秀的管理者擅长制定计划、分配任务、监督进度并确保最终目标的实现。
管理者应具备优秀的组织能力和问题解决能力，能够有效地分配资源并最大程度地提高效率。
管理者的职责是确保团队按照计划顺利运作，并在需求变化时做出适当调整。
3. 领导力与管理的结合领导力和管理是相辅相成的，两者的结合可以产生更为显著的效果。
优秀的领导者兼具管理技能，能够制定愿景并有效地分配资源以实现目标。
同时，优秀的管理者也应具备领导力，能够激励团队成员，建立信任并推动团队朝着共同目标前进。
在现代组织中，成功的领导者不仅仅是管理者，还应具备卓越的领导能力。
他们不仅关注目标的实现，还注重团队成员的发展和成长。
优秀的领导者能够建立积极的工作氛围，激发创新和团队合作精神，从而实现组织的可持续成功。
在竞争激烈的商业环境中，领导力和管理才能是组织成功的关键要素。
领导者应该注重激励团队成员，引领他们实现共同的愿景；而管理者则需要制定明确的计划，分配资源，监督进度并确保目标的实现。
领导力与管理并非是非此即彼的选择，相反，它们是相辅相成的，共同推动着组织朝着成功的方向不断发展。
管理人性与人性管理(职场经验)
管理人性与人性管理(职场经验)作者：史光起我们想一想,自己是否还在沿用20世纪初，科学管理之父——泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业呢？在那个工业时代，泰罗提出的科学管理方法的确大大提高了企业的生产力，使企业的竞争力显著提高，但是，100年前的管理方式对今天的企业还能有效吗？今天的社会环境与市场环境都发生了质的改变，尤其是作为企业经营的核心动力——人，其思维早已发生了颠覆性的改变。
在今天依然沿用“泰罗制”式的管理方式就像在用管理黄牛的方式来管理猴子。
泰罗所处的时代正受到英国工业革命的影响，机械化大规模生产取代了低效率的小作坊生产方式。
工业时代的到来也使人民生活水平迅速提高，因此需求大增。
这个时期大量的劳动产出就意味着企业的竞争力，如果在能兼顾产品的品质，那就是绝对的竞争优势了，因此，如何提高产能，降低次品率，就成了当时的管理任务，于是有了基于规模化生产，流水作业的科学管理方式。
这种管理方式曾经在工业社会发挥了巨大的优势，可以使员工的劳动产出大大提高，在保证生产数量的情况下还能维持商品的质量相对稳定，对应的，组织也具有更高的稳定性，继而维系了企业生存与发展的需要。
在那个特定时期内，“泰罗制”的管理方式是非常有效的，采用自然形态原始管理法的企业逐步在效率低下，成本提升的困境中失去竞争力。
但是，到了上世纪末，本世纪初的这二、三十年间，由于网络与数字技术的发展，使世界从工业社会时代迅速发展到技术社会，继而是数字发展推动的信息社会时代。
在今天的客观环境看来，泰罗基于工业时代下提出的“科学管理”方法就显得不那么科学了，其中80%的内容将在今天的市场环境中失去作用。
遗憾的是，现今全球不仅生产型企业多在沿用泰罗的管理方式，其它如服务、技术等诸多行业中还有80%以上的企业也在沿用，因为这样的管理思维已经融入到了他们的思想与文化当中。
而这样的企业多在落后国家与发展中国家。
在当今这个信息化、多元化，纷繁复杂，飞速变化的社会环境中，市场的结构与工作的形态都发生了本质性的改变，工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反，如果企业还沿用那个社会环境下所使用的管理方式，无异于是刻舟求剑，将会被自然进化的法则所淘汰。
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浅谈领导力与人性管理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。
一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理，就近似于我们常说的“后勤管理”“内部管理”。
另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。
随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。
因此，企业内部管理的任务是必须按照客观经济规律，科学地组织并配合企业的全部经营活动。
一、什么是领导力1、领导力与管理规模领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。
小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业壮大时，管理方法必须做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。
因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模来定，对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同。
松下幸之助说过：“公司起步阶段，当我的员工有10名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到30人时，我必须走到员工的中间，不断激励员工前进；当员工增加到100人时，我必须站在一旁，指导主管如何分工协作；当员工达上千乃至上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。
”领导方式与企业的发展是需要匹配的。
公司初建时，只有十几个人，领导必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由领导洽谈签订的。
随着公司的快速发展，经历了1年的磨合期，我们各职能、业务部门就要求自己学会总结规律，合理运用授权管理，培养更多的干部来做事，领导们努力克制自己不要去干预他们的工作。
短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司才能保持持续健康的发展。
2006年，公司到了发展经营阶段，人员配置到位后，领导只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。
从表面上看，似乎比以前轻松了，而实际上是压力更大，更需要深思熟虑、言谨慎行了。
专业的技术人员、部门经理与总经理的工作职责是不同的。
作为总经理，经营中的总体统筹能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。
而有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。
也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。
企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。
随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。
有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。
要想让企业管理在发展中不断走向成熟，必须区分并重视总经理、部门经理、专业技术人员的岗位能力，把管理理念提高到新层面，直面职业经理人的领导力。
二、领导与人性管理高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。
清客公司属于前者，这就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会；而相对于传统企业的后者，利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。
激发团队活力，鼓励创新不是一句空话，高新科技企业应以人为本，可为什么都高喊没有人才。
实际上，人才的去留往往取决于团队文化与领导力。
1、领导者如何看待下属的专长与短处。
一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。
一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。
在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。
优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。
2、人治与制度化领导的差别制度、文化才是公司运作的推动力。
这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。
如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。
这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。
随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。
优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。
只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。
据说，戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。
微软现在的强大，不仅在于比尔。
盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。
企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。
作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。
而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。
当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。
现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。
3、马斯洛的人性需求层次理论马斯洛的人性需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论，它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。
一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。
即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。
特别是在深圳，这个高消费的经济前沿城市，据不完全统计，至2005年10月深圳市（包括各区、各大中小企业）人均月收入已达到2756.3元，月最低保障工资已达1597元（深户）。
想一想，还有多少人能够不为物质需求所动。
管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。
所以我们常用满足这类需求来激励下属，即员工为报酬而工作，主要关于收入、舒适度等等，所以利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工，对于在收入800-1500元的员工是行之有效的。
安全需求：包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。
对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。
主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。
如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。
如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
一般月收入1500-2500元阶层的员工对安全需求十分关注，也很大程度上决定了员工的去留。
社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。
在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。
这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。
管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
一般月收入在2500-4000元阶层的员工，对社交需求十分注重，因为他们拥有足够独立生存的能力，拥有足够选择的空间，唯一希望得到的就是更大的社交与发展空间，甚至自己开办公司的愿望得以实现。
尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。
他们关心成就、名声、地位和晋升机会。
这是由于别人认识到他们的才能而得到的。
当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。
不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。
如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。
在激励员工时应特别注意尊重需求强烈的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式，布置工作要强调工作的艰巨性以及所需要的高超技巧等；批评和处罚时应避免大众场合，适宜采取单独谈话、了解客观事实、“侧面认可、正面否定”的方式，让尊重需求得到有效的缓解。
这样才能达到良好的奖罚效果。
这个需求在每个员工身上都有不同程度的体现。
自我实现需求：自我实现需求的目标就是自我实现，或是发挥潜能。
达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。
解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。
要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。
当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃了其他需求。
但是自我实现需求支配的人，一定会受到最富于创造性和建设性的方案的影响。
重视这种需求的员工都会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。
为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地，使他们有机会发表自己的意见，或先发表意见，并随之得到领导者认可，这就足以促成真实有效的执行，以及成功后所带来的自豪感，大大满足了员工自我实现的需要。