发展战略咨询报告PPT模板
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《发展战略报告》幻灯片
• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
某咨询联想事业部战略规划报告规划模板
88%
<=1‰
1‰
7%
6%
-
80%
-
0.25
-
第一
24.36%(Q1-Q3)
30%
3.91
4.11
-
10天/85%
8
XXXXXX事业部2001财年年度规划要点
1、客户需求分析 •市场规模 •区域需求 •技术发展趋势 •目标客户需求 •价值定位
3、主要策略
4、推进计划
5、组织保障及资源需求 •人员编制 •主要需求
1.华北区市场发育早，用户选择能力强，提出个性化定制需求的比较多 2.教育客户对价格相对敏感，集中采购和零散采购各占50%，集中采购形式增多 3.大中企业客户对服务方面要求相对较高：三年上门，承诺兑现，修复期短或备机
1.小企业数量较多，集中在制造业，选择兼容机情况较多 2.大中企业客户对XXXXXX目前的服务状况不太满意，效率低，反应速度慢
存货周转天数
平均客户询货响应时 间（按单） 交货准确性 积压损失率 材料不合格率 到货准确率 供应弹性 亚品牌知名度（首选 率） 销售预测准确性 直接客户满意度调查/ 总体满意度 问题解决速度/解决率
19.51
-
1‰ 7.57% -
-
25.26%
-
-
19.76(Q1-Q3) 20天
-
1天
87.8%(11-1)
•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持
3
XXXXXX事业部的目标—直接客户满意度
客户满意度目标
•直接客户满意度：
项目
满意度（00Q3） 平均分（00Q3） 01目标
公司企业发展战略咨询研究报告(PPT38张)
对组织结构的基本考虑
组织结构的主要类型
环境适应性的考虑
企业内部人员的考虑
建立最合适的组织结构
北京南洋林德投资顾问有限公司
Page8
长春长影影视科技股份有限公司
企业发展战略咨询研究报告
进行组织结构设计时的基本考虑
组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构
组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构
北京南洋林德投资顾问有限公司 Page3
长春长影影视科技股份有限公司
企业发展战略咨询研究报告
长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题
长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了《公司章程》，2001年度临时
股东大会又对《公司章程》进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份
长春长影影视科技股份有限公司
企业发展战略咨询研究报告
企业业务性质对组织结构的影响
业务性质 单一业务 产品范围从单一业务扩张开来 可能的组织结构 职能型 职能型，但是运用独立的承担利润与损失的 方式来监控各个产品部门
公司业务互相独立而且有限相关
公司业务互相独立而且具有强相关性 思想性企业 不相关业务 业务相关，但是系合资方式且只占少 量的股份 北京南洋林德投资顾问有限公司
环境类型 变革速度 复杂程度 市场复杂性 竞争环境 静止的 简单的 单一的 消极的 范围 动态的 复杂的 多元化的 敌对的 对组织结构影响 当速度上升时，组织需要更大灵活性 复杂程度增大时，需要更正式的合作 多元化时，以产品划分更有效一些 敌对性越强，可能越需要集权
北京南洋林德投资顾问有限公司
Page14
第一章 法人治理结构与组织架构
某企业发展战略咨询研究报告(PPT 186页)
中国未来五年左右经济形势 ▪ 较快速度的GDP增长，大约能够持续保持在7％左右 ▪ 经济结构得到优化，以提高经济效益为前提的增长方式替代过去单纯追求规 模的增长方式 ▪ 法律环境与国际接轨，按照市场经济的要求，大大减少过去政策、行政命令 以及不合理法规对企业的干预 ▪ 市场秩序趋于规范，企业将按照国际通行的市场准入规则去约束自己的行为， 适者生存，末位淘汰
主业根基牢固，次主业形成 规模，副业效益保证，新的 增长点渐露端倪；形成高水 准的职业经理人团队，企业 在能够抵御正常经营风险的 前提下积极扩张
详见下页
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国信集团五年战略规划期内各主要经营指标分阶段分解
战略阶段 时间区划 所有者权益 年销售额 年净利润 销售净利润率
第一阶段 2002年 1亿 1.7亿 4300万 25.5%
▪ 人力资源数量不足且存在结构性缺陷， 尤其缺少经营管理、市场营销、财务 金融等复合型人才
▪ 各项业务开发的专业化程度不高，对 新兴行业如特色旅游、影视行业等缺 少足够的操作经验
机会 ▪ 市场的潜在需求。长春市目前住宅年 需求量在200万平方米左右，未来十 年内仍会呈不断上升趋势，并会带动 相关产业的增长
Page6
吉林省与长春市基本经济态势 ▪ 吉林省经济发展速度大约处于全国平均水平，后三产业的开发将会成为吉林今 后一段时期经济发展的亮点之一，城镇化进程会逐步加快，因此对住宅的改善 和更新换代将会有持续需求 ▪ 长春市正在加快传统产业的转型和升级，近年来培育和逐渐形成了众多的新兴 产业（包括冰雪旅游、生物制药、光电、IT等），发展潜力不小；长春市的标 志性企业之一一汽已经成功实现产业升级并带动着相关产业的发展；长春市政 府将举全市之力支持另一标志性企业长春电影制片厂“打造第二个长影” ▪ 作为企业群体中的奇葩，长春的民营企业将由于体制和管理上的优势而成为支 撑长春市经济发展的重要生力军，越来越显示巨大的生命力
主业根基牢固，次主业形成 规模，副业效益保证，新的 增长点渐露端倪；形成高水 准的职业经理人团队，企业 在能够抵御正常经营风险的 前提下积极扩张
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国信集团五年战略规划期内各主要经营指标分阶段分解
战略阶段 时间区划 所有者权益 年销售额 年净利润 销售净利润率
第一阶段 2002年 1亿 1.7亿 4300万 25.5%
▪ 人力资源数量不足且存在结构性缺陷， 尤其缺少经营管理、市场营销、财务 金融等复合型人才
▪ 各项业务开发的专业化程度不高，对 新兴行业如特色旅游、影视行业等缺 少足够的操作经验
机会 ▪ 市场的潜在需求。长春市目前住宅年 需求量在200万平方米左右，未来十 年内仍会呈不断上升趋势，并会带动 相关产业的增长
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吉林省与长春市基本经济态势 ▪ 吉林省经济发展速度大约处于全国平均水平，后三产业的开发将会成为吉林今 后一段时期经济发展的亮点之一，城镇化进程会逐步加快，因此对住宅的改善 和更新换代将会有持续需求 ▪ 长春市正在加快传统产业的转型和升级，近年来培育和逐渐形成了众多的新兴 产业（包括冰雪旅游、生物制药、光电、IT等），发展潜力不小；长春市的标 志性企业之一一汽已经成功实现产业升级并带动着相关产业的发展；长春市政 府将举全市之力支持另一标志性企业长春电影制片厂“打造第二个长影” ▪ 作为企业群体中的奇葩，长春的民营企业将由于体制和管理上的优势而成为支 撑长春市经济发展的重要生力军，越来越显示巨大的生命力
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4 3 2 1 0 -1 －2 －3 －4 －5 －6 －7 －8 文本
文本 文本 文本
2003
2004
2005
2006
2007
2008
文本
2009
文本
2010
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6ห้องสมุดไป่ตู้
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普华永道PPT模板
选择的价值取向决定了企业全部的经营之道，也是企业战略的核心。
彻底改变IB,M 的价值定位
服务战略
品牌和营销战略
技术战略
主机业务定位
市场细分
客户需求
竞争分析
关键成功因素
92年日立、富士通同样性能的大型机价格是IBM的30％－40％，抢夺了市场 到92年IBM市场占有率下降到40％以下
可靠性高 优良服务和技术支持 价格合理 技术先进
汽车和服务、国际化
1997年底 德隆进入
Market Research & Visioning
Conceptual Design
Detailed Design & Pilot
Implementation (phased)
Systems Development/ Enhancement
Situation Assessment
第四阶段 （2003－2005）
第三阶段 （2001－2002）
第二阶段 （1998－2000）
第一阶段 （1993－1997）
发动机 / 驾驶室
轿车
汽车金融服务
刹车盘
进入新业务
退出业务
活塞销
汽车空调
园林机械
园林机械
越野车
客车
丝网栏杆
丝网栏杆
1.25亿
15亿
39亿
200亿
小型汽车零配件
大型汽车零配件和整车
向谁负责 获得授权 信息交流程序 如何汇总
任务细分 关键路径 时间计划 交付物要求 责任人
项目会议 偏差分析 计划调整 资源再分配
行业研究
立项报告
尽职调查
投资计划
投资实施
某公司战略发展咨询报告241页PPT
单位：美元/桶 25.00
20.00
21.04
榆树林油田历年采油操作成本
19.95
操作成本趋势线
15.00 10.00
5.00
9.65
7.48
8.71
7.79
5.93
5.67
8.54
0.00
92 93 94 95 96 资料来源：《榆树林公司基础状况》
97 98 99 2000
ALLPKU----榆树林油田战略报告 ‹#›
2051.14 (11092.91)
18907.09
2005 30.27 27.57
39012.80 51197.78
700.27 21197.78 30000.00
2047.91 (14232.89)
16202.18
2006 28.15 25.45
36014.47 50932.31
743.55 21932.13 30000.00
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
一期咨询报告之一
机密
××开发有限责任公司
战略发展咨询报告
××管理咨询公司 二零零一年十一月
ALLPKU----榆树林油田战略报告 ‹#›
导读
战略问题确 认
历史回顾
战略问题一 战略问题二 战略问题三 战略问题四
现状分析
趋势判断
ALLPKU----榆树林油田战略报告 ‹#›
管理规范化
市场 市场
ALLPKU----榆树林油田战略报告 ‹#›
如今榆树林油田产量逐年递减，含水上升速度逐年增 加，油田开采正处于由成熟期转入衰退期阶段
销售收入、利润
初建期
成长期
某企业发展战略咨询报告概述(ppt 113页)
房地产业 建筑业 装修装饰业
充满机遇 和挑战
1.2 产业环境分析
1.2.1 1.2.2 1.2.3
房地产产业环境分析 建筑业产业环境分析 装修装饰业产业环境分析
产业划分说明： 1、按标准的行业分类，装修装饰是属于建筑业一类的，但从××实际业务经营角度出发，把装修
装饰单独列出进行分析说明 2、因为房地产是龙腾新涉足的行业，所以房地产产业环境是分析的重点，从各个角度做出比较详
1.1 宏观大势分析
其中关系××发展的因素
1、中国的经济发展态势、经济体制改革对××这样的民营企业的发展提供了广阔的空间，“国退民进”
是大趋势；
2、在中国即将加入WTO和北京申奥成功之际，房地产业面临新的发展机遇和挑战，××在此时选择进
入房地产是前景的，但是要求××必须紧紧把握形势，抓住发展机遇，提升企业核心竞争力，以迎接
6、 新项目规模仍偏小：据:搜房数据库统计，今年上半年新开盘项目有145个，平均项目规模12.1万平方米。在新
开盘项目中开发规模在10万平方米以下的仍占多数，为55.77％。随着开发规模增加，项目数量有逐渐减少的趋势。在 搜房交易数据库中，规模小于或等于5万平方米的项目个数占总在售项目个数的40.03％，远大于上半年新开盘项目中同 规模项目比重(28.85％)，开发规模较小的项目比重降低。新开盘项目大于或等于100万平方米的项目个数占3.85％，也 超过全部在售项目同等规模的比重。新开盘项目规模有逐渐变大的趋势，但增长趋势并不显著。
细的分析，对于建筑和装修装饰只做出主要的结论的分析
单位：万平方米
1800 1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0
新开工面积
2000年北京市房地产建设新开工面积
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成一致
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟
说明书
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– 时间期限 – 职责划分 – 阶段性成果 – 具体资源
·项目涉及四大块
项目工作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的
明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
、联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的
价值定位
• 明确定义集团总部的角色和集团管控
模式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考
核流程和激励体系
2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方向达
CM//000819/SH-PR(97GB)
管理咨询的标准流程
目录
一. ·公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与·的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
·是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表
78个国家、80种语言
• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 • 为75%的“幸福500强”服务 • 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，·以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，·面临
人才流失的危机
·已在大中华地区广泛开展业务
• 设计项目方法 • 保证分析工作及建
议的质量 • 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组 由·领导和
集团高级经理组成
·项目小组 (招商局项目小组)
• 参加关键的会议 • 支持项目小组的工作并
协助公司内的信息收集 • 负责实施
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
·对招商局业务状况诊断的关键论点
·论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
·论点之二ຫໍສະໝຸດ 对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
全球专家顾问团
• ·行业专家 • ·职能专家
技能传授培训
• 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
专业人员支持
• 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
目录
一. ·公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与·的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
·项目分三步进行，历时3月有余
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与·的全球专家就多元化集团企业管理
·论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• ·目前在中国大肆招揽优秀人才，范
围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
·称，如何与招商局一起工作
·认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
，使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱
2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
购并设想
3. 战略规划与流 程
3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程
4. 详细的实施方 案
4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
动力的工作方法
·认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
的工作方法
我们在项目小组里做些什么？
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟
说明书
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– 时间期限 – 职责划分 – 阶段性成果 – 具体资源
·项目涉及四大块
项目工作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的
明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
、联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的
价值定位
• 明确定义集团总部的角色和集团管控
模式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考
核流程和激励体系
2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方向达
CM//000819/SH-PR(97GB)
管理咨询的标准流程
目录
一. ·公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与·的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
·是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表
78个国家、80种语言
• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 • 为75%的“幸福500强”服务 • 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，·以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，·面临
人才流失的危机
·已在大中华地区广泛开展业务
• 设计项目方法 • 保证分析工作及建
议的质量 • 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组 由·领导和
集团高级经理组成
·项目小组 (招商局项目小组)
• 参加关键的会议 • 支持项目小组的工作并
协助公司内的信息收集 • 负责实施
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
·对招商局业务状况诊断的关键论点
·论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
·论点之二ຫໍສະໝຸດ 对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
全球专家顾问团
• ·行业专家 • ·职能专家
技能传授培训
• 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
专业人员支持
• 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
目录
一. ·公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与·的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
·项目分三步进行，历时3月有余
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与·的全球专家就多元化集团企业管理
·论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• ·目前在中国大肆招揽优秀人才，范
围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
·称，如何与招商局一起工作
·认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
，使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱
2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
购并设想
3. 战略规划与流 程
3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程
4. 详细的实施方 案
4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
动力的工作方法
·认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
的工作方法
我们在项目小组里做些什么？
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议