六西格玛管理战略详解
(六西格玛管理)六西格玛管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
第十三章六西格玛管理
55，60位顾客等待的时间超过12分钟。 时间和动作观测识别了造成波动的具体源头。
四、改进 (I，improve)
过程：团队运用六西格玛工具来识别原因并消除造成时间浪 费的源头。 人员：训练主管人员不要打扰接待人员工作（除非紧急情 况）。没有提出减少接待人员差错的措施。 方法：把电子表格和纸表格编入索引、材料放置位置标准化。 材料：建立严格的材料补给程序。 设备：建立日常的保养计划。
6实施的资源和组织
6指导委员会
Champion
具有威望的高层管理者。为在 部门或组织6s实施的成功负责
Master Black Belt 黑带大师
全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人辅导
Black Belt 黑带
6s 项目组的领导, 接受了全 面系统的DMAIC培训；全日
Green Belt 绿带
全组织实施战略 六西格玛管理实施的三层次 部门实施战略
项目实施战略
三、实施6西格玛管理应注意的问题
➢ 领导 ➢ 人才 ➢ 基础 ➢ 方法
六西格玛的力量
如一家中等规模的服务企业，2000亿美元的年收入，2000 名员工。问题：满意程度低下，大多数分支机构的服务差，主 要集中在等待时间过长）
一、界定 (D，define)
目标：向顾客承诺并保证最大等待时间为5分钟。
计划：最新聘用一位主管（绿带）领导该项目的 DMAIC过程。
测量等待时间和服务时间，顾客样本量为60。
“注意：平均水深4米”，
对自己的游泳水平非常自
信的MIKE先生想到平均水
深是4米，便毫不犹豫跳进
大海里。。。
六个西格玛的质量管理
六个西格玛的质量管理六个西格玛的质量管理的精髓：1,以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；2,基于事实和数据驱动的管理方法。
基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉;3，聚焦于流程改进。
流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；4，有预见的积极管理.5,无边界合作。
这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化;6，追求完美，容忍失误。
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望.六西格玛（6σ）管理的特点：1、六西格玛(6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。
六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。
所以,应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO)。
它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户.2、六西格玛(6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事。
它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。
量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。
3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。
它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3。
4个。
但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。
4、六西格玛(6σ)管理要运用系统地解决问题的方法和工具.有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。
5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音,根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作,共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力.6、六西格玛(6σ）管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点。
6西格玛管理法
6西格玛管理法一、引言6西格玛管理法是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学，它通过减少过程变异并优化流程来实现产品和服务的零缺陷。
6西格玛管理法不仅关注产品和服务的质量，还强调对业务流程的优化和改进。
通过消除浪费、降低成本、提高生产效率和质量，6西格玛帮助组织实现卓越的经营绩效。
二、6西格玛的核心理念6西格玛的核心理念包括以下几个方面：1.关注客户需求：6西格玛将客户置于组织的核心位置，关注客户的需求和期望，并将其转化为产品和服务的质量要求。
2.追求卓越品质：6西格玛的目标是实现产品和服务的高质量，追求零缺陷，并确保每个过程都尽可能接近完美。
3.流程改进：6西格玛强调对业务流程进行持续改进，消除浪费，降低成本，并提高流程效率和可靠性。
4.数据分析与事实驱动：6西格玛注重使用数据和统计分析工具来指导决策，确保改进是基于实际数据的分析。
5.团队合作与创新：6西格玛鼓励跨部门团队合作和跨职能协作，推动组织创新和改进。
三、6西格玛的实施步骤实施6西格玛管理法通常包括以下几个步骤：1.定义：明确组织的目标和战略，确定关键业务过程和客户。
收集客户需求和反馈，设定改进项目和目标。
2.测量：通过收集数据和信息，对关键过程进行量化分析，识别问题并提出改进建议。
使用统计工具进行数据分析和建模。
3.分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因，并确定影响质量的关键因素。
利用统计方法和其他分析工具来理解流程变异和性能。
4.改进：基于分析结果，制定改进措施和解决方案。
通过改进过程控制、优化设计、简化操作等方式减少变异和浪费。
5.控制：实施控制计划，确保改进的可持续性。
通过监控关键过程指标和设置控制限来维持过程的稳定性和可靠性。
6.推广与部署：在整个组织内推广6西格玛理念和方法，将其融入组织的文化和管理体系中。
培养员工的能力和意识，鼓励他们积极参与改进活动。
7.持续改进：定期评估改进项目的成果，并制定新的改进计划。
通过不断优化流程和提高质量，实现组织的长期成功。
全面解析六西格玛DMAIC方法与质量管理
全面解析六西格玛DMAIC方法与质量管理六西格玛（Six Sigma）是一种致力于提高质量和效率的管理方法，通过减少产品或服务的缺陷和变异，实现质量持续改进。
DMAIC是六西格玛的核心方法之一，它是一个有序的五个阶段的循环过程，用于解决质量问题和改进业务过程。
本文将全面解析六西格玛DMAIC方法与质量管理。
一、概述六西格玛DMAIC方法的五个阶段分别为：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
每个阶段都有特定的目标、工具和技术，用于指导实施改进措施并确保其可持续性。
二、定义阶段定义阶段的目标是界定问题和项目范围，明确改进的目标和关键业务指标（CTQ）。
在该阶段，团队需要制定项目计划、建立沟通渠道、明确角色和职责，并与相关利益相关者进行沟通和共识。
工具和技术包括项目规划、流程图、初始过程能力评估等。
三、测量阶段测量阶段的目标是收集和分析数据，了解目前业务过程的表现和问题的根源。
团队需要选择适当的数据收集方法，收集相关数据，并对数据进行统计分析和测量。
通过测量阶段，团队可以了解业务过程的当前状态，为下一阶段的分析提供基础。
工具和技术包括数据收集计划、测量系统分析、过程能力分析等。
四、分析阶段分析阶段的目标是识别业务过程中的关键问题和根本原因。
在该阶段，团队需要使用统计工具和技术来分析数据，并找出导致问题的主要因素。
通过分析阶段，团队可以深入了解问题的本质，并确定改进的重点和方向。
工具和技术包括数据分析、因果分析、根本原因分析等。
五、改进阶段改进阶段的目标是开发和实施改进方案，解决业务过程中的问题和缺陷。
在该阶段，团队需要生成多个潜在的改进解决方案，并根据优先级进行筛选和评估。
一旦确定最佳方案，团队将进行实施并监控改进效果。
工具和技术包括创新方法、解决方案评估、实施计划等。
六、控制阶段控制阶段的目标是确保改进措施的可持续性和绩效稳定性。
六西格玛质量管理方法与企业战略管理解读
六西格玛质量管理方法与企业战略管理六西格玛是一种以数据为基础，追求完美质量的企业管理方法。
它的起源可追溯到1984年，一位美国的工程师，MikeHarry试图提高蜂窝电话制造商摩托罗拉政府类电子产品组的产品质量，他发现一般公司对产品差错率的要求为统计意义的３σ，即1000000件产品中存在缺陷产品66800，为此，他大胆地提出的假设—实现６σ，其差错率即可达到3.4:1000000。
但是这一想法，由于种种原因，直到２０世纪末才走进如摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司等一些企业，并收到很大的成效。
联信公司从1994年开始推行六西格玛，收益累积已超过20亿美元，1999年，利润率超过14%，是市值增长最快的企业。
通用电器是在1995年开始推行6西格玛，1997年，节约成本效益3亿美元，7.5亿美元/1998年，15亿美元/1999年，利润率达从13.6%/1995年，提高到16.7%/1998年，市值突破30000亿美元，成为全球最大最成功的多元化经营的跨国集团。
然而六西格玛并不是“放之四海而皆准”的灵丹妙药，它是否能成功地运用到企业中，需要许多外在因素和内在因素。
首先，要有企业高层领导的支持与重视，这是任何一种质量管理都不可缺少的条件。
霍德盖茨曾经说过：“当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革不相容时，变革恒败。
”企业文化决定一切，而企业文化完全由领导的决策所决定的。
因为领导的态度会对员工的意识产生潜移默化的影响，所以只有高层领导的关注，才能调动来自不同岗位的员工参与到六西格玛实施中或帮助他们完成一些必要的数据采集等工作。
其次，企业要具备丰厚的财力。
其中包括对培训黑带，绿带的培训投资，也包括在实施六西格玛过程中，付给六西格玛实施者额外工作量的薪水补偿及奖金（以调动他们的积极性及热情），还包括对成员的培训（一些应用软件，统计工具）。
以上这些都是来自企业提供的必要的外在保障，有了这些还不够，在六西格玛组织内部，也要注意以下事项。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是一种从组织的角度来改善服务和产品质量的管理方法，它是一种由柯克莱尔·西格玛于1987年首次提出的管理方法，在全
世界被广泛使用。
它在改善企业内部管理方法的同时，也有助于降低成本、改善产品和服务的质量、提高客户满意度，促进企业可持续发展。
据国外资料介绍，六西格玛管理法以西格玛的思想和潜意识为基础，
以质量、效率、客户服务、过程改进为主要改进目标，以组织的客观性、
可衡量性、可控制性为要求，以内部沟通、内部管理、内部控制、外部沟通、外部管理、外部控制（CMIL）6个要素构成。
1.内部沟通：内部沟通思路是企业成功的基础，它可以减少内部冲突、促进组织内部协作、提高内部效率。
2.内部管理：内部管理是企业发展的关键，它涉及企业的所有管理活动，可以有效地提高管理的有效性和效率。
3.内部控制：内部控制是确保企业发展的重要组成部分，它可以改善
企业的经营状况，提高企业管理的质量。
4.外部沟通：外部沟通注重外部环境的变化和发展，它可以有效地改
善企业对客户的服务，增强企业的竞争力。
5.外部管理：外部管理是对外部环境和业务的有效控制。
六西格玛管理战略
六西格玛管理战略在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业需要寻找有效的管理战略来提高生产效率，降低成本，并确保产品和服务的质量。
六西格玛管理战略作为一种系统性的管理方法，已经被许多企业广泛采用，以实现业务目标并持续改进其运营。
六西格玛的概念六西格玛起源于20世纪80年代的美国工业界，最早由摩托罗拉公司提出并广泛应用。
其核心理念是通过精益、高效的方法，最大限度地减少变异性和缺陷，从而提高产品和服务的质量，降低过程的失误率。
六西格玛的关键原则1.以顾客需求为导向：六西格玛强调对顾客需求和期望的充分理解和满足，确保产品和服务质量符合市场需求。
2.数据驱动：六西格玞方法依赖于数据和事实，通过数据分析来揭示问题根源，提出解决方案并持续改进。
3.流程改进：六西格玛关注整个生产过程，通过不断改进流程，优化工作流程，提高效率和质量。
4.团队合作：六西格玛强调团队精神和协作，鼓励跨部门合作，共同解决问题，实现目标。
六西格玛的实施步骤六西格玛管理战略通常包括五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
在每个阶段，团队成员需要具体执行以下任务：1.定义：明确项目目标、范围和关键成功因素，并确定关键客户需求。
2.测量：收集与项目相关的数据，评估当前过程的性能，识别可能的改进机会。
3.分析：分析数据，找出问题根源，确定改进策略，优化业务流程。
4.改进：实施改进措施，验证其有效性，持续改进。
5.控制：建立控制计划，监督过程表现，确保持续改进和成果可持续。
六西格玛的优势与挑战六西格玛管理战略的优势在于可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高质量，满足客户需求，增强竞争力。
然而，实施六西格玛也面临一些挑战，比如需要大量的人力和资源投入，领导层的支持和承诺，以及文化和组织变革等。
结语六西格玛管理战略是一种强大的管理工具，可以帮助企业不断提升绩效，实现持续改进。
通过有效实施六西格玛，企业可以优化业务流程，提高质量，降低成本，增强市场竞争力，实现可持续发展。
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六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以＂零缺陷＂的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至３ｓｉｇｍａ．这就是说产品的合格率已达至９９．７３％的水平，只有０．２７％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有２．７件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到９９．７３％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有２０，０００次配错药事件；每年不超过１５，０００婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有９小时没有水、电、暖气供应；每星期有５００宗做错手术事件；每小时有２０００封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把＂６ Ｓｉｇｍａ＂作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在２０００年年报中指出： 六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式ＤＭＡＩＣ中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节的不断改善（Ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ）的战略目标。
＊ 关于６西格玛 ＊ ６西格玛质量 ＊ 六西格玛管理 ＊ 为什么要用六西格玛质量 ＊ 为什么要用六西格玛管理 ＊ 六西格玛与传统质量活动的不同 ＊ 六西格玛的主要工具 ＊ 六西格玛管理对企业文化的影响 ＊ 从顾客角度看六西格玛质量 ＊ 六西玛成功案例 关于６西格玛 美国通用电器（ＧＥ）公司总裁杰克．韦尔奇先生被人们赞誉为＂世界头号老板＂。
１９９９年ＧＥ公司市值突破３０００亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。
是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是ＧＥ公司的＂６西格玛＂、＂产品服务＂、＂全球化＂三大发展战略。
韦尔奇先生视６西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。
他说６西格玛＂是ＧＥ公司从来没有经历过的最重要的管理战略＂。
在已经实施６西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的＂世界巨人＂。
今天，越来越多的企业加入了＂６西格玛实践者＂的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
为了帮助企业了解、掌握和实践６西格玛管理，我们推出了解决方案。
这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、ＧＥ、联信等公司的６西格玛管理实践，大量参考了国外６西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国ＳＢＴＩ公司和中国ＹＯＵＮＧＶ公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。
旨在通过实施６西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。
解决方案以突破式解决问题的ＤＭＡＩＣ流程为核心，涵盖了６西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括＂硬工具＂和＂软工具＂）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
随着解决方案的实施，我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需求，为６西格玛管理在企业的实施提供技术支援。
６西格玛质量 ６ Ｓｉｇｍａ文化可以为企业提供战略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售，从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
什么是６ Ｓｉｇｍａ？ 在统计学中， 是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。
大多数企业的运作过程都保持在３至４个Ｓｉｇｍａ的水平，也就是说在１００万个造成缺陷机会中，存在６，２００至６８，０００个缺陷。
相对而言，保持６ Ｓｉｇｍａ运作的企业，在１００万个造成缺陷的机会中，只有不到３．４个缺陷。
６ Ｓｉｇｍａ系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施６ Ｓｉｇｍａ改善项目，改善制程，减少变异。
这一目标要通过两套６ Ｓｉｇｍａ系统方法来完成： ＤＭＡＩＣ和ＤＭＡＤＶ。
６ Ｓｉｇｍａ ＤＭＡＩＣ过程（Ｄ－定义、Ｍ－测量、Ａ－分析、Ｉ－改善和Ｃ－控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。
６ Ｓｉｇｍａ ＤＭＡＤＶ过程（Ｄ－定义、Ｍ－测量、Ａ－分析、Ｄ－设计和Ｖ－验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到６ Ｓｉｇｍａ的水平。
以上的这两个过程都是由６ Ｓｉｇｍａ绿带和黑带负责实施，由６ Ｓｉｇｍａ黑带导师负责监督执行。
目标：减少变异，实现突破性改善 ６σ：新世纪的质量理念６σ首先是由摩托罗拉公司于８０年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛＂ｓ＂是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用＂ｓ＂度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
６西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用＂ｓ＂度量缺陷率。
６西格玛质量表示特性日缺陷率仅为３．４ｐｐｍ。
（ｐｐｍ：一百万分之一）六西格玛管理 ６西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括： ・ 市场占有率的增加 ・ 顾客回头率的提高 ・ 成本降低 ・ 周期降低 ・ 缺陷率降低 ・ 产品／服务开发加快 ・ 企业文化改变 是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进／革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（ＤＭＡＩＣ）的结构化的改进过程为核心。
ＤＭＡＩＣ用于三种基本改进流程： ６西格玛产品／服务实现过程改进 ６西格玛业务流程改进 ６西格玛设计ＳＳＤＰ ・ 在实施上由＂勇士Ｃｈａｍｐｉｏｎ＂、＂大黑带ＭＢＢ＂、＂黑带ＢＢ＂＂绿带ＧＢ＂四级经过培 训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法／工具的运用，强调对顾客需求／满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
ＳＩＧＭＡ系统的效益任何企业在建立和实施 ６ Ｓｉｇｍａ系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：提高客户满意度 缩短作业周期 改善生产力 改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率 增强产品可靠性 降低半成品（ＷＩＰ）数量 改善流程＂你的公司可能要用超过２５％的营业额来处理问题。
但对于成功实施６ Ｓｉｇｍａ 的公司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的５％。
＂为什么要用六西格玛质量 关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的＂核心＂过程）＊ 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。
而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的＂敌人＂。
＊ 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。
这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
＊ 过程能力用＂西格玛＂来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
西格玛与过程改进＊ 如果一个３西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 ＊ 可获得下述收益： ＊ 利润率增长２０％ ＊ 产出能力提高１２％－１８％ ＊ 减少雇员１２％ ＊ 资本投入减少１０％－３０％ 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施６西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到４．７西格玛，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到４．８西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（６西格玛设计），资本投入增加，但此时产品／服务的竞争力提高，市场占有率提高。
为什么要用六西格玛管理 为了生存： ＂为什么要开展６西格玛管理？＂摩托罗拉的回答是：为了生存。
从７０年代到８０年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了ＢＰ机和半导体的市场。
１９８５年，公司面临倒闭。
一个日本企业在７０年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的１／２０。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：＂我们的质量很臭＂。
在其ＣＥＯ的领导下，摩托罗拉开始了６西格玛质量之路。
今天，＂摩托罗拉＂成为世界著名品牌，１９９８年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是６西格玛质量之路。
是６西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力： 企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场／顾客提供的价值。