第二章管理者
初级管理者培训课程
初级管理者培训课程第一章：管理者的角色和职责在初级管理者培训课程中，首先需要明确管理者的角色和职责。
管理者是组织中具有权力和责任的人，他们负责领导和指导团队，确保团队的目标得以实现。
管理者的角色包括决策者、沟通者、协调者和监督者等。
决策者：管理者需要做出各种决策，包括制定战略、分配资源、解决问题等。
他们需要具备良好的分析和判断能力，能够做出明智的决策。
沟通者：管理者需要与团队成员和其他部门进行有效的沟通，传达信息，解释政策，协调工作等。
良好的沟通能力可以提高团队的合作效率和工作质量。
协调者：管理者需要协调不同团队成员之间的工作，确保各项任务有序进行。
他们需要了解每个成员的能力和特长，合理分配工作，并协调各方的利益。
监督者：管理者需要监督团队成员的工作，确保他们按照要求完成任务。
他们需要制定明确的目标和绩效标准，并对团队成员的表现进行评估和反馈。
第二章：团队管理与激励团队管理和激励是初级管理者培训课程中的重要内容。
管理者需要了解如何有效地管理团队，激励团队成员发挥出他们的潜力。
团队管理：管理者需要建立一个良好的团队氛围，促进团队成员之间的合作和信任。
他们需要制定明确的团队目标，分配适当的任务，并提供必要的资源支持。
激励机制：管理者需要了解不同的激励机制，以激发团队成员的积极性和创造力。
他们可以通过奖励机制、晋升机会、培训发展等方式来激励团队成员。
沟通技巧：管理者需要掌握有效的沟通技巧，以便与团队成员进行良好的沟通。
他们需要倾听团队成员的意见和建议，并及时解决问题和冲突。
第三章：问题解决与冲突管理作为初级管理者，解决问题和管理冲突是必不可少的技能。
管理者需要学会识别和分析问题，并采取适当的解决方法。
同时，他们还需要处理和调解团队成员之间的冲突，保持团队的和谐与稳定。
问题解决：管理者需要学会使用一些问题解决工具和技巧，如鱼骨图、五力分析等。
他们需要从多个角度思考问题，并制定合理的解决方案。
冲突管理：管理者需要了解冲突的成因和类型，并学会采取适当的措施进行管理。
《卓有成效的管理者》第二章学习体会
《卓有成效的管理者》第二章学习体会作为一本重要的管理学经典著作，《卓有成效的管理者》旨在为管理者提供实用性强的管理经验和技巧。
其中第二章《你的时间属于谁》主要讲解了如何更好地管理和利用自己的时间，本文将从以下几个方面对这一章节进行深入的学习和体会。
第一，时间是有限的资源。
在现代社会，时间成为了每个人都非常宝贵的资源，真正掌握时间的人才能走得更远。
在管理者的职业生涯中，他们面临着各种复杂且变化莫测的工作任务和紧急情况，如何把握时间，科学合理地规划和安排时间成为了高效管理的必备技能。
第二，管理者需要进行有效的时间管理。
霍奇曼首先提出了一个重要概念，即“优先级原则”，即对工作任务进行详细的分析和评估，把工作按照其重要性和紧急程度进行分类，并在此基础上制定实际可行的工作计划。
同时，管理者还需要学会如何利用时间碎片，通过分解、整合和合理布局工作时间，使每一寸时间都得到最大的利用和最大化的价值。
在这个过程中，要充分考虑到工作的紧急性、重要性以及自己的时间管理能力，并根据实际情况不断进行调整和优化。
第三，管理者需要采取有效的工作方式和生活方式。
在现代社会，越来越多的管理者认识到生活的重要性，无论是身体上还是精神上，管理者都需要关注自己的身体和心理健康。
在这个过程中，管理者需要做到科学地合理安排自己的工作和生活，遵循“身心平衡”原则，调整好自己的情绪和心态，保持良好的心态和精神状态。
第四，管理者需要认真分析和评估自己的管理效率。
管理是一项需要不断提升自己的技能和能力的工作。
因此，管理者需要经常进行自我评估，并寻找正确的方法和手段去提高自己的管理效率。
只有这样，管理者才能够在竞争激烈的环境中胜出，实现自己的职业梦想和人生价值。
总之，《卓有成效的管理者》第二章中所讲解的时间管理理念和方法是非常实用和可行的，对于广大管理者来说具有很大的参考和借鉴意义。
在今后的工作中，我们将继续以这种理念和方法为指导，不断提高自己的时间管理技能和处事能力，创造出更加卓越和成果丰硕的职业生涯。
第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)
2.2 管理者
管理者的定义：管理者（Managers）是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用：在企业中，管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在 资源（人力资源、资产资源、信息资源）管理和决策制定 （制定决策和推动决策的实施）两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1）增强沟通和理解。 2）增强积极性和自律性。
3）促进组织变革和人力资源重新整合。
4）督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态：对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态：能够影响他人行为的个人或集体。 动态：管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率：
管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率（Efficiency）：是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高， 浪费的资源少，管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程，这一过程中管理职能（Management
functions）可以划分为以下四个方面：
1）计划（planning）。
静态：实现组织目标的行动方案。 动态：拟订实现组织目标和行动方案的过程。
《管理者必备的八大能力》
什么是团队的基础？
8
卓越团队的9大要素
荷兰修改《公司法》的启示
1. 需要具有专业实力的核心成员 2. 需要具有解决问题和决策技能的关键成员 3. 需要有善于聆听\反馈\解决冲突及其他人际关系技能的成员 4. 合理的组织规模和人员素质、专业结构,以保证互补 5. 资源和培训支持,以提高团队的整体能力 6. 建立彼此的信任和理解,以增强凝聚力 7. 有效的组织控制和必要的责任分配与授权 8. 具有吸引力的激励机制和奖罚体系 9. 明确的共同目标,以增强成员的归属感
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辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
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用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
流程文件格式
1、流程标题 2、流程主旨 3、主导部门 4、涉及部门 5、权责权限 6、流程说明 7、规定要求 8、流程数据 9、使用表单 10、文件会办 11、编制审批 12、生效日期
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四、PDCA：改进与提升
1. 考核：建立可靠的计划和考核体系
2. 共识：取得共识，激发员工责任感和合作精神
3．参与：尽量让每一位同事参与计划制定过程
程 5方法
3目标 4标准
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影响执行力的原因之一：文化
信 建立团队价值体系：毛泽东和邓小平所倡导的不同价值取向 愿 引导团队价值取向：刘胡兰、张思德、雷锋和年广久、个体户 行 鼓励成员采取行动：制度、纪律、行为
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影响执行力的原因之二：制度
卓有成效的管理者第二章学习体会5篇
卓有成效的管理者第二章学习体会5篇管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。
以下是我整理的卓有成效的管理者第二章学习体会5篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第1篇: 卓有成效的管理者第二章学习体会最近读了德鲁克的一本书《卓有成效的管理者》，对从事制造管理的我被深深的触动，做管理就要做卓有成效的管理者！如何才能是使自己的管理卓有成效？我认为必须做好以下几点：不但要“把事情做对”，更重要的是“做对的事情”一次把事情做对，不用重做体现的是效率，做对的事情是方向性问题，只有方向对了，才会有好的结果，有成效；方向不对，会做很多无用功，效率也低下，更谈不上成效了。
捷士多在这一点上也曾经有过类似的问题，就是在某些项目上面，可行性没有深入分析清楚，贸然启动推进项目，花费了大量的时间、人力和物力，结果实施完后发现一点效果都没有，才发现方向错了，完全没有成效可言！所以管理者首先必须把握准确的方向，控制好事情向好的方向发展，才能最终取得好的成果。
管理好有限的时间要获得好的成效，还得管理好自己的时间。
在企业每个人每天都有自己的工作，而且还得和公司、各部门的人员打交道，沟通协调各种事情，各种琐碎的事情、会议所花费的时间很容易就会把一天的工作时间都占用了，让你无法脱身出来处理一些重要的事情，这样工作的成效就无法体现出来。
所以要改变这种局面，就要将工作流程化，简单化，这样就容易将一些工作授权给别人（下属）分担推进，也能很好的完成工作，达到预期的效果。
这样就可以脱身出来思考或推进更重要的事情，系统推进相关工作，取得更好的成绩。
所以事必躬亲并不是好的管理者。
重视贡献管理者的作用就是维持组织正常运转，并不断取得进步和发展。
要取得进步和发展则必须不断获得好的成果，也就是要不断地做有成效的事情。
所以作为管理者应该重视对组织的贡献。
在一个企业，需要各个层级的管理者在各自的岗位作出应有的贡献，这些贡献可以是安全、品质的改善，也可以是成本降低，纳期缩短和效率提高，甚至是5S方面的微小改善（微小的改善积累到一定量也会发生质的变化），大的方面可以客户满意度的提高。
第二章 公共管理者的角色与知能知识讲解
第二章公共管理者的角色与知能第二章公共管理者的角色与技能PART I 概念1、的人，是一个公经理人。
23、所谓前瞻性，就是向前看；确认问题和机会；寻找重构问题的途径，促使负面想正面转化，开创新的管理道路；掌握、形成、寻找机会，以便不失时机。
4、所谓的有内而外的管理，是指保持与组织环境的关系，强化面对跳着和掌握机会的能力，它与传统的“有内而外”的哲学，即根据组织内部的意愿来行事是不一样的。
PART II 复习思考题1、公共管理者除扮演一般管理者的角色外，在民主政治中尚扮演着什么样的特殊角色？你是否同意“黑堡宣言”的作者对公共管理者角色的描述，为什么？①执行与捍卫宪法的角色——公共管理者的天职；②人民受托者的角色——他们受人民的托付，在治理过程中扮演正当与重要的角色，不能屈服于强烈短视的压力，应考虑长远的全民利益；③贤明少数的角色——众人皆醉我独醒，不可人云亦云；④平衡轮的角色——他们必须对外在环境有回应或有反应，但是不能只是听命行事或者是只求自保，而要以维持公共利益及宪政运作为职志，在治理过程中的各种势力中，扮演平衡轮的角色；⑤分析者和教育者的角色——公共管理者必须能够有意识地了解自己决策的价值体系和假定，为自己的所作所为提出合理说明并将人民纳入治理过程。
总的来说，公共管理者在民主治理中扮演重要的、有价值的、正当的角色，而不能将自己混同于一般管理者。
2、在日益复杂、快速多变的现代社会，公共管理者应该掌握什么样的知识和技能？复合型知识结构和技能，下面是一些基本的管理技能：①技术性技能——指从事自己管理范围内所需的技术与方法。
相对来说，管理层次越低的管理人员就越需要②具有技术技能，特别是一线的管理者。
③人际关系技能——是十分复杂且不易概括的，最低限度包括一种他我意识（所谓“己所不欲，勿施于人”），一种对它们的官宦和敏感，对自己责任的体认，对别人权益的尊重，做事符合人情事理等等。
许多研究表明，是管理者必须具备的技能中最重要的技能。
《管理者必备的八大能力》PPT课件
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三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
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育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
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《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
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用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
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控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
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二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
管理学第二章知识点
第二章管理道德与企业社会责任第一节管理与伦理道德一、伦理道德的真谛1、伦理的定义：就是为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理。
道德的定义：道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。
2、伦理的真谛：（1）伦理的真谛是“本性上普遍的东西”。
（2）在社会体系中，任何组织都首先是一个伦理实体。
（3）伦理的真谛是个人的单一性和共同体的普遍性的统一，它是透过精神所达到的统一。
因而精神是伦理的文化内涵。
（4）“德”就是个体将共同体的普遍性、普遍品质或普遍要求加以内化，形成个体内在的伦理普遍性，获得“伦理上的造诣”，早就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”。
3、伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。
二、伦理道德的管理学意义在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：（1）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。
（2）企业组织。
伦理道德对于企业组织的意义，不仅在于构建“人际关系”，更重要的在于造就整正合理有效的企业组织。
（3）人文力与企业精神。
企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系；另一方面借此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神”。
（4）企业及其产品的价值观。
①伦理道德的着力点，就在于生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。
②企业成功与产品质量的真谛全在于诚信。
③从成功至上走向诚信至上。
第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
这是一种完全根据行为结果即所获得的功力来评价人类行为善恶的道德观。
二、权力至上道德观这种观点认为，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
三、公平公正道德观这种观点认为，管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
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(一)组织
1.组织：指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员 以及具有某种精细的结构。 2.组织的三个基本特征： 有一个明确的目的,这个目的通常是以一个目标或者一组 目标来表达的； 由人员组成，组织借助人员完成工作； 所有的组织发展出一些深思熟虑的结构，以便其中的人 员能够从事他们的工作。
今天的组织正在成为更开放、更灵活和更有响应性的组织。
大小企业中管理者角色的重要程度
管理者所担当的各种角色其重要性程度依赖于其在组织中的 层级。事实上，在辉瑞公司医药实验室里的管理者所做的事 情与其总裁所做的事情并不相同。他们所做的工作虽然存在 差别，但那只是体现在其程度和侧重点不同而已，并不在其 活动本身。 在一个组织当中，管理者的层级越高，他们所做的计划工作 就越多,而管理其他人的工作将减少。
大小企业的管理者所从事的主要活动是相同的， 区别仅仅在于他们完成的方式，以及他们在这些 工作以及在每项工作上的时间安排有所不同而已。
小企业的管理者所担当的最重要角色是公司的发言人， 他们要花费大量时间从事外部的指导性活动，如与顾客会面， 与银行家进行融资方面的洽谈，寻找新的发展机会，激励变 革等。相反，在大企业，管理者最重要的角色是面向内部— —决定哪些业务单位需要取得哪些资源、需要多少资源等等。 根据这项研究，寻找商业机会和制定提高绩效的活动规划等 工作，对于大企业的管理者来说不是十分重要.
我们认为，所谓小企业是指一个员工在500人以下，独立从
事经营活动并追求利润的企业。 据有关资料统计，美国小企业所占非农企业的比重为 97%，
这些小企业雇用了全美60%以上的劳动力，它们支配着零售
业和建筑业等领域,并将在下个十年再创造近一半的新工作 岗位。而且，小企业是近年来创造工作机会最多的地方。
内部协调
联络者
外部协调
信息传递方面
角色 监听者 描述 特征活动 作用 内外协调
寻求和获取各种内部和 阅读期刊和报告;与有 外部的信息,以便透彻地 关人员保持私人接触 理解组织与环境 将从外部人员和下级那 里获取的信息传递给组 织的其他成员 向外界发布组织的计划 、政策、行动和结果等 举行信息交流会;用打 电话的方式转达信息
内部协调
负责分配组织的各种资 调度、授权、开展预算 源—制定和批准所有有 活动,安排下级的工作 关的组织决策
在主要的谈判中作为 组织的代表 参与工会的合同谈判
内部协调
内外协调
管理者角色的强调重点随着组织的层次不同而 变化
组织的高层：信息传播者、谈判者、挂名首脑、联络者、 发言人 组织的底层：领导者
按地位分实际是从横切面的组织层次来分类, 具有相对性.
高层 中层管理者
基层管理者
作业人员
按作用分:是从组织的纵切面来划分
综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的，其分类的 角度就是组织的纵切面。 综合管理人员
生 销 人 研 产 售 事 发
财
． ． ． ． ． 务 ．
专业管理人员
管理者与非管理者的区别
1、管理者角色（management roles）（亨利· 明茨伯格） 10种管理角色 : 挂名首脑、领导者、联络者、 监听者、传播者、发言 人 、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
10种管理角色可以被组合为三个主要的方面：
(1)人际关系角色（interpersonal roles）：挂名首脑、 领导者、联络者 (2)信息传递角色(informational roles)：监听者、传播 者、发言人
组织正式授予的权利一般包括支配权、强制权和奖赏权. 管理者拥有的支配权局限于管理者的工作职责范围之内. 管理者依赖强制权来迫使下属服从自己的命令,仅适用于管 理者要求下属履行起职责范围内的工作 奖赏权:建立在交换的原则上,要点是给予的奖励必须是下 属所需要的.
传播者
内外协调
发言人
召开董事会;向媒体发 布信息
外部协调
决策制定方面
角色 企业家 描述 特征活动 作用 内部协调
寻求组织和环境中的机 组织战略制定和检查 会,制定”改进方案” 会议,以开发新项目 以发起变革
混乱驾驭 者 资源分配 者
谈判者
当组织面临重大的、 意外的混乱时,负责采 取纠正行动
组织应对不同：
基层管理者
中层管理者
高层管理者
概念技能
概念技能 人际关系技 能
概念技能 人际关系技 能 技术技能 能
人际关系技 能
技术技能
技术技能
管理者层次与3种技能
高层管理者 中层管理者 基层管理者
概 念 技 能
人 际 技 能
技 术 技 能
四.管理者的权力与责任
1.管理者的权利来源于上级的授予.
2.管理者的分类： 按地位分:
基层管理者(first-line managers)：管理非管理雇员所从 事的工作，通常称为主管。 中层管理者(middle managers)：包括处于基层和高层之间 的各个管理层次的管理者，可能具有部门经理、项目主管、 工厂厂长、或事业部经理的头衔。 高层管理者(top managers)：处于或接近组织顶层，承担 着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责 任，通常的头衔是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运 营官、首席执行官或者董事会主席。
沟通 29%
HR 20% 网络 联系
沟通 28%
HR 11%
传统 管理 19%
沟通 44%
48%
HR 26% 有效的管理者
成功的管理者
管理者角色与管理职能理论的关系：
职能方法仍然代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。
举例:资源分配角色是计划职能的一部分 差别：管理者所从事的某些工作并非纯粹是管理。
1.管理者（manager）：管理者是这样的人，他通过协调 其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目 标的目的。 操作者:在组织中直接从事具体业务的人.
管理者与操作者的区别何在?
为简便起见，我们可以把组织内的所有成员分为两类：操作 者和管理者。 操作者是指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责 任去监督他人劳动的员工。例如，在鞋柜公司连锁店里卖货 的营业员；在学校办公室里管理学生课程注册的老师等等都 属于作业人员。 管理者指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
案例讨论:组织的制度管理
好的制度很关键
•七人分粥的故事
七人分粥（一）
七人轮流
•一天饱
•六天饥
七人分粥（二）
推选好人
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
七人分粥（三）
委员会制度
•公平了
•粥凉了
七人分粥（四）
真正好制度
•仍然轮流分
•分者最后取
经理工作活动的调查研究
(二)管理者在组织中充当的角色
所有的管理者，无论其层级高低都要制定决策.管理活动的
内容将随着管理者层级的改变而改变.
大小企业中管理者角色的重要程度
小企业的计划可能不是很完整，企业的组织设计 也不是很复杂和结构化。在小企业中，更多地需 要依靠直接的观察来进行控制，而大企业却更多 地需要依靠复杂的计算机监控系统来进行控制。
第二章管理者
Peter Drucker 名言
Do things right Do right things （ Do things fast）
主要内容
一.管理者的界定 二.管理者在组织中充当的角色 三.管理者的技能 四.管理者的权力与责任
一.管理者的界定
回顾:
管理(management)：管理为一个协调工作活动的过程， 以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现 组织的目标。
从平均意义上看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理 和网络联系这四项活动中的每一项大约花费20％～3O％的时 间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事 实上，他们几乎是相反的。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理 32% 网络 联系 19% 平均的管理者
传统 管理 13%
网络 联系 11%
三.管理者的技能
1.管理者需要三种基本的技能或者素质(罗伯特.卡茨Robert L.katz) （1）技术技能（technical skills）：指熟悉和精通某种特定 专业领域的知识。对于基层管理者是重要的，因为他们要直接 处理雇员所从事的工作。 （2）人际技能(human skills)：指与人共事、激励和指导组织 中的各类员工或群体的能力.对于各个层次的管理者都是必备的。 （3）概念技能(conceptual skills)：管理者对复杂情况进行 抽象和概念化的技能.对高层尤其重要,是最重要的也是最难培 养的.
(3)决策制定角色(decisional roles)：企业家、混乱驾驭 者、资源分配者、谈判者
人际关系方面
角色 描述 特征活动 迎接来访者; 签署法律文件 作用 外部协调
挂名首脑 象征性的首脑；必须履 行许多法律性或社会性 的例行公事事务 领导者
负责对下属激励和鼓励； 实际上从事所有的有下 负责人员配备、培训以 级参与的活动 及相关的职责 维护自行发展起来的外 发感谢信;从事外部委 部关系和消息来源,从中 员会的工作;从事其他 得到帮助和信息 外部人员参加的活动
领导
控制 13%
领导 36%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
不同层次的管理者工作上的差别，不是职能的不同，而是各 项管理职能履行的程度和重点不同。
高层 中层管理 基层管理