反思管理定律
60个经典管理学定律
60个经典管理学定律1.吉尔伯特定律：员工的价值，在于他们的问题。
2.彼得原理：在一个等级制度中，每个人都趋向于上升到他所不能胜任的地位。
3.帕金森定律：事情总是会膨胀到所需的时间和资源的程度。
4.不值得定律：不值得做的事情，就不值得做好。
5.马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，也会精神抖擞，奔跑起来。
6.华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
7.木桶定律：一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。
8.多米诺骨牌效应：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应。
9.刺猬法则：保持适度距离，以免互相刺伤。
10.破窗效应：环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。
11.格雷欣法则：在竞争中，劣币会驱逐良币。
12.二八法则：大部分成果是由少数的原因、投入和努力产生的。
13.墨菲定律：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
14.南风法则：温暖胜于严寒。
15.奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体。
16.鲶鱼效应：通过引入竞争对手来激发员工的工作积极性。
17.巴纳姆效应：人们常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点。
18.青蛙法则：生于忧患，死于安乐。
19.皮格马利翁效应：期望和赞美能产生奇迹。
20.蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
21.吉格勒定理：设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
22.鸟笼效应：如果你在房间里挂一只空鸟笼，那么一段时间后，你可能会买一只鸟回来养。
23.斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。
24.古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
25.波特法则：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
26.蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
十大经典管理学定律
十大经典管理学定律：
1. 彼得原理：指在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
2. 酒与污水定律：指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
3. 木桶定律：水桶能装多少水不是由最长的木板决定，而是由最短的木板决定。
4. 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
5. 纳尔逊原则：没有困难的事情，你不值得去解决。
6. 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1.最重要的四个字是“敬重同意”。
2.最重要的七个字是“我们所有的人共有一个”。
3.最重要的八个字是“我建议，开诚布公”。
7. 氨基酸组合效应：指组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
8. 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
9. 氨基酸失衡理论：团队成员搭配不良或过于绝对平均主义会造成内耗丛生，无法达到1+1>2的效果。
10. 特雷默定律：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，
因此在选拔人才时要看重个人专长、而非全能，在用人体制上要勇于破除“完美主义”，用人之长、容人之短。
管理学定律大全
管理学定律大全管理学是一门关于组织、计划、监督和资源分配等管理活动的学科。
在管理学理论中，有许多被认为是经得起时间考验的定律，它们被广泛应用在实际管理中，帮助管理者更好地理解和应对各种管理挑战。
下面是一份关于管理学定律的大全，希望能够帮助到正在学习管理学或从事管理工作的读者。
1. 帕金森定律：即“工作会膨胀以填满可用的时间”。
由德国历史学家西里尔·诺思科维奇·帕金森在1958年提出。
这个定律告诉我们，如果给一个任务设置较长的时间限制，那么它就会在这段时间内被完成，不论实际需要多少时间。
在时间管理中，应设置合理的时间限制，以免任务无限膨胀。
2. 墨菲定律：即“如果事情可能出错，它就会出错”。
这个定律告诉我们，需要考虑事情出错的可能性，并采取措施预防或纠正错误。
在管理中，需要时刻警惕可能的问题，以避免出现意外情况。
3. 帕特森定律：即“任何事情都不会如预期般早完成，但一定会如预期般晚完成”。
这个定律提示我们在计划和预期时要有充分的余地，避免过于乐观的估计，从而更好地应对延迟和进度落后的情况。
4. 鲁特拉定律：即“80%的效果是由20%的原因造成的”。
这个定律源自经济学家维尔弗雷多·帕雷托的研究成果，并在管理学中得到了广泛应用。
它提醒我们关注并充分利用产生最大效益的那20%因素，而不是被其他80%的因素所困扰。
5. 布鲁克斯定律：即“不要企图用错误的方式解决一个问题”。
这个定律告诉我们，在面对问题时需要深入分析，找出根本的解决方案，而不是用临时的、错误的方法应对问题的表面，从而达到事半功倍的效果。
6. 洛林原则：即“在每一个系统中，一旦机会存在，它就会被运用”。
这个定律告诉我们要善于抓住机会，并合理利用资源，从而提高效率和效益。
7. 阿姆博勒定律：即“当一个度量变成目标时，它就不再是一个好的度量”。
这个定律提醒我们，在管理中应当注意度量指标的选择和运用，避免它们被作为目标而导致误导性的结果。
木桶定律的反思
安全管理/管理杂谈木桶定律的反思木桶定律来源于一个简单的道理，一桶水的盛水量取决于桶壁上最短的那块板。
由此可以推断出，只有将桶壁上最短的木板加长，木桶的容量才能增加。
木桶定律常给我们的启示是，决定一个企业的安全管理水平的高低，不是能力最强的人，而是能力最弱的人。
我们分公司从加大培训力度，提高员工安全思想素质和业务技能素质为突破口，努力全面提升全员安全生产水平。
依据木桶定律，我们最薄弱的环节应该是新进的大学生，特别是非电专业大学生。
因为新参加工作的人员，对各类事故，如跳闸事故、设备异常事故、人为造成事故、特别是大面积停电事故等，几乎没有经历过，所接受的安全教育不够深刻，对各种规章制度的理解就浮于表面，在特定的时候还有可能会动摇其对规程规定的坚定信念。
比如到了工作中碰到某些行为，发现这样既省时又省力，却不能正确分辩这就是违章行为，不知道这些行为存在着极大的安全隐患；并且从行为上盲目地效仿，这是最危险的不安全因素。
由于人员的更新换代，一个学电专业的大学生，在上岗两年以后基本上就要担任正值甚至是值长的岗位。
虽然他们有很强的接受能力，但是因其对安全生产概念还不能产生一个系统的认识，加上运行经验不够丰富，正常情况下的小违章行为，也许既省时省力，又不会出事故。
但在条件发生变化时，同样的做法、却能发生不一样的后果，他们如果不能正确去认识这层意义，必将为安全生产的长治久安留下巨大的隐患。
比如正常情况下，你发了遥合刀闸命令后，刀闸基本上能够正确合好，你没有去现场检查，事故也没有发生。
但由于长期的运行及负荷增加，造成刀闸刀口因过热而变形，今天你在合闸后，也许刀闸偏偏没有合好，事故在你手上就发生了。
安全生产最忌讳的就是违章，更忌讳的是不知什么是违章。
所以重点加大对新进大学生的培训，特别是对其进行安全思想教育培训至关重要，让其牢记各种规程规定，深刻学习各类事故案例，正确认识工作中哪些行为是违章行为，牢固树立违章就是犯罪的意识、违章就是拿生命开玩笑的行为。
反思管理提高效能
反思管理提高效能近年来，管理效能成为各个行业和组织追求的目标。
如何提高管理效能，实现组织的稳定发展和创新突破，已经成为各级管理者思考和探索的重要问题。
然而，管理者常常陷入日常工作的繁忙中，很少有时间去反思自己的管理方式和方法。
在这篇文章中，我们将就反思管理来提高效能这一主题展开讨论，从理论和实践两个方面进行探索。
一、反思的意义和方法1. 反思管理的意义反思是指对已经发生的事情进行思考、分析和总结的过程。
在管理中，反思可以帮助我们更好地认识和理解自己的管理方式和方法，发现问题和不足，从而提出改进和创新的对策。
通过反思，管理者能够站在更高的角度审视自己的管理行为，了解自己在组织中扮演的角色和所处的环境，从而实现管理效能的提升。
2. 反思管理的方法反思管理的方法有很多种，但最重要的是要保持客观和批判的态度。
以下是几种常用的反思方法：a. 自省式反思：管理者可以通过自省的方式，回顾自己在管理中的表现和做法，并进行分析和总结。
这种反思方法可以帮助管理者深入了解自己的管理风格和特点，发现自己的强项和弱点，从而做出改进和提升的决策。
b. 对话式反思：管理者可以选择与他人进行对话，共同思考和交流管理中的问题和挑战。
这种反思方法可以帮助管理者广泛地听取不同的意见和建议，从而拓宽自己的思维和视野，找到更好的解决方案。
c. 文字式反思：管理者可以通过书写的方式进行反思，将自己的想法和感悟记录下来。
这种反思方法可以帮助管理者更加系统地整理和总结自己的思考和经验，形成可持续的学习和发展。
二、反思管理的效能提升1. 发现问题和挑战通过反思管理，管理者能够更加深入地了解和认识自己在管理中的表现和做法，发现问题和挑战。
例如，在人员管理方面，管理者可能会发现自己在激励团队成员和培养人才方面存在不足，导致团队士气不高和人才流失。
通过反思，管理者可以及时调整自己的管理策略，加强对团队成员的关怀和激励，提升人才培养和留住的效果。
2. 提出改进和创新的对策反思管理还可以帮助管理者提出改进和创新的对策。
企业管理反思的常用方法
企业管理反思的常用方法企业管理是一个复杂而又关键的领域，它涉及到许多方面的因素和变量。
在面对竞争激烈的市场环境和不断变化的商业格局时，企业管理者需要不断反思和调整自己的管理方式和策略，以应对挑战和实现企业的长期发展。
本文将介绍几种常用的企业管理反思方法，帮助管理者更好地进行管理决策和战略规划。
第一种方法是头脑风暴。
头脑风暴是一种集思广益的方法，它通过组织一群人开展创意性的讨论和思考，以激发各种新想法和解决方案。
在企业管理中，头脑风暴可以用来解决各种问题，包括市场营销策略、产品创新、团队建设等等。
通过开展头脑风暴，管理者可以汇集团队的智慧和创造力，从而得到更多的创新和创意。
第二种方法是SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助管理者了解企业的内外环境，并制定相应的战略。
通过SWOT分析，管理者可以清楚地了解企业的竞争优势和劣势，找到机会并规避威胁，从而制定出更具针对性和可行性的战略计划。
第三种方法是反思会议。
反思会议是一种团队反思的形式，通过组织一次专门的会议，让团队成员自由地发表对过去工作的看法和反思，以总结经验教训并改进工作。
在企业管理中，反思会议可以用来评估过去的管理决策和行动，并找出问题和改进的方向。
通过反思会议，管理者可以及时发现和解决问题，提高管理水平和团队执行力。
第四种方法是案例学习。
案例学习是一种通过研究实际案例来学习和反思的方法。
在企业管理中，管理者可以通过研究成功或失败的案例，了解不同管理决策和策略的效果和影响，从而吸取经验教训并改进管理方式。
通过案例学习，管理者可以通过他人的经验来提高自己的管理能力和决策水平。
第五种方法是定期评估和反馈。
定期评估和反馈是一种持续改进和学习的方法。
在企业管理中，管理者可以定期进行绩效评估和反馈，了解管理决策和行动的效果，并从中得出教训和改进方向。
通过定期评估和反馈，管理者可以不断优化管理过程和提高团队绩效。
管理学十大经典定律
管理学十大经典定理一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
中国八大失败企业管理反思(职场经验)
中国八大失败企业管理反思(职场经验)企业的管理存在一些基本的定律，遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，但违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败。
这是《大败局》披露的１０个著名企业的兴衰给笔者的启示。
那么，企业管理的基本定律是哪些呢？让我们从以下几个个企业的兴衰中寻找一些答案。
定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百万字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。
”企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡。
结果是营业额一个亿一个亿地往上蹿，而利润却从没有超过１０００万元。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
定律二：基础管理的地基必须打牢亚细亚开业９年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款８００万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。
三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。
由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。
海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。
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反思管理定律 Prepared on 22 November 2020
反思管理定律
一、鲶鱼效应
鲶鱼效应：挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼由于仓内憋闷而死。
后来，他们把鲶鱼放入鱼槽。
鲶鱼是沙丁鱼的天敌，出于天性会不断地追逐沙丁鱼。
在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拼命四处游动，激发了活力，空气也流通了，结果沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了鱼港。
根据鲶鱼效应，有意识地引入一些“鲶鱼”式的人才，通过他们挑战性的工作来打破组织昔日的平静，可以激活组织，大幅度提高组织的绩效。
于是不少企业认为，只要引进人才，就可以实现“引进一个，带动一片”的鲶鱼效应。
其实这种认识是片面的。
鲶鱼效应要发挥积极作用，是要经过科学评估与精心安排的。
若不能将鲶鱼效应放在整个人力资源开发系统之中加以全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”。
这样就会演变为“鲶鱼”与“沙丁鱼”、“鲶鱼”与“鲶鱼”的窝里斗。
不难看出“鲶鱼效应”实现的前提就是出现了员工普遍不思进取的现象。
假如你所在部门的员工本来就有龙腾虎跃、锐意进取的氛围，可是你还是我行我素地坚持引进超量的“鲶鱼”，便可能造成“能人扎堆”，引发内讧和矛盾，致使组织效率低下。
二、酒与污水定律
酒与污水定律：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶器，一头驴子一秒钟就能将它毁掉。
“酒与污水定律”假定原来桶里装的是纯净的酒或纯粹的污水，但在绝大多数情况下，桶内装的东西往往具有多样性，根本不在乎一匙污水的洒入。
严格说来，污水的定义是很难下的，相对于某一种特定的酒来说，其他种类的酒和饮料可能都是污水，但只要其不在酒桶中作无序的混合，又何必一定要除之而后快呢
事实上，绝大多数组织或多或少都具有提高自己成员素质的能力，能够化“污水”为美酒。
也只有能够化“污水”为美酒的组织才能够正常地发展和壮大。
如果一个组织仅仅由于来了一个被某位领导视为“污水”的成员就开始大乱，那么，应该被炒鱿鱼的还应包括这位领导才对。
根据“酒与污水定律”，不应该把“酒”倒进“污水”里，反映到企业中就是不要把能人放在效率不高的部门。
有的部门效率低就是因为能人的缺乏。
这样做的结果是弱的部门更弱，结果必然导致部门之间合作效率的低下，必然会影响到组织整体绩效的提高。
“酒与污水定律”实际上忽略了“酒”与“污水”之间的相互作用，把“酒”和“污水”绝对化了。
看不到这种局限往往会带来破坏性的应用结果。
三、８０／２０法则
８０／２０法则：２０％的人拥有８０％的财富，８０％的收入来自２０％的产品，８０％的利润来自２０％的顾客。
这个法则源于意大利经济学家帕累托观察英国人的财富和收益模式所得到的结果。
根据８０／２０法则可以推论，在公司中２０％的客户给公司带来了８０％的利润，２０％的员工给公司创造了８０％的财富。
所以２０％的客户和员工是公司成败的“关键性人物”，公司要把注意力集中在２０％的顾客和员工身上。
但问题是：怎样来识别这２０％与８０％呢而且２０％与８０％往往并不是绝对不变的。
现在的小客户可能是将来的大客户；现在对公司经营贡献不大的员工将来可
能是公司的功臣。
因此，公司要力求让所有的顾客满意，给所有的员工平等的机会，只有这样才可能既抓住重要的２０％，又从“并不重要”的８０％中挖掘出潜在的重要顾客与员工。
８０／２０法则运用不当往往是由于以一种静态的眼光看问题，看不到一些因素之间的转化关系。
我们应该充分注意到２０％与８０％之间转化的可能性，促进积极转化，防止消极转化，发挥８０／２０法则的作用。
四、马太效应
马太效应：凡是有的，还要给他，使他富足；凡没有的，连他所有的，也要夺去。
这个法则源于《新约·马太福音》中的一个故事。
一个国王远行前交给３个仆人每人一锭银子，吩咐他们去做生意。
国王回来时，第一个仆人报告说他赚了１０锭。
于是国王奖励了他１０座城邑；第二个仆人报告说他赚了５锭。
于是国王便奖励了他５座城邑；第三个仆人报告说他怕银子丢失，便一直没有拿出来。
于是国王便命令将第三个仆人的那一锭银子赏给第一个仆人。
并且说：“凡是有的，还要给他，使他富有；凡是没有的，就连他所有的，也要夺过来。
”
马太效应在一定程度上反映了赢者通吃这样一种普遍存在的社会现象。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。
但“马太效应”容易让人走入这样的误区，认为规模越大越有优势，于是盲目地扩大规模。
德隆因为迅速扩张而导致失败的案例让我们认识到对任何企业而言都是存在最优规模的，并非越大越好。
另一方面，规模扩大要有一个过程，不能急于求成。
否则，后果是严重的。
五、手表定理
手表定理：手表定理是指当一个人有一只手表时，他可以相信这只表所指示的时间；当他同时拥有两只手表时，他会无法确定时间。
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。
甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
但另一方面我们可以发现“手表定理”的成立是有条件的，那就是两只手表的地位是对等的。
而实际生活中我们往往拥有地位并不均等的“手表”。
我们有不同重要程度的目标，这并没有给我们带来混乱。
这说明我们要力求不同的手表是同步的，当这种情况做不到时，我们要明白不同“手表”的重要程度。
企业经营也是这样，不可能是单目标的，往往是同一经营时期有不同的目标，关键是要明白不同目标的重要排序。
在照顾首要目标的情况下兼顾其他目标。