软件项目管理_摘要
软件项目管理探讨
中图 分 类 号 ： Ｐ １ ． Ｔ ３ １５ ２ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ８ ８ ８ （ ０ ）３ ０ ３ ０ １０ — ８ １２ １ ０ — １ — ２ ０ ８
软件工程 的产 品 、 程 、 过 资源都 具有外 部属性 和内部 如 成本 、 效益 、 序员的生产率 以及 软件产品 的可靠性 、 程 可用
性、 可维护性 、 可移植性 等。 软件项 目管理人员和顾客非常 关 心产品 、 过程 和资源 的外部属性 ， 因此外部 属性也 可以 说是 面向管理者和用户 的属性 。 软件的 内部属性 指软件产
开发软件项 目需要一定 的人力 、 财力 、 时间 ， 也需要一
定的技术和工具 。 了使项 目能够按照预定成本 、 为 进度 、 质 量顺利完成 ， 需要 对成本 、 人员 、 度 、 进 质量等 多方 面进 行
能的度量 和面 向人 的度量 ， 二类包括 生产率 度量 、 第 质量
度量和技术度量。 软件测 量又分为直接测量 和间接测量两种 ， 不依赖于 其 他属性的简单属性可 以直接测 量 ，如程序代码行数 、 操 作 符的个数 。设 计一个或若 干个其 他属性的软件要数 、 准 则 或属性 ， 需要采用 间接测 量 ， 软件 复杂性 、 如 模块 性。间 接测量必须建立一定 的测量方法或模 型。
脑及其它设备运算速度更快更 节能 ） 。系统软件是负责管 理计算机 系统 中各 种独立 的硬件 ，使 得它们 可 以协 调工 作。 系统软件使得计算机使用者和其他软件将计算机 当作
一
在基 于计算 机的系统 中， 软件开发成本 占总成 本的比 例很大 。在 软件项 目立项和软件项 目管理 工作 中， 客户和 项 目管理人员都 非常重视软件项 目的成本估算 。然而 ， 由
it项目管理论文摘要
it项目管理论文摘要随着科学技术的进步，IT项目管理越来越受到企业的重视，下面是小编为大家精心推荐的it项目管理论文，希望能够对您有所帮助。
it项目管理论文篇一IT项目管理风险探讨【摘要】当前我国企业IT项目管理风险方面缺乏有效的控制手段，更多的时候是通过主观臆断和经验来控制项目风险，传统的项目风险控制方法显得捉襟见肘。
为此论文试图探讨适合我国企业的，有效IT 项目管理中的风险管理方法，以期为同行提供借鉴和参考。
【关键词】IT;项目管理;风险;探讨一、引言虽然现实生活中，项目风险管理失误而导致的IT项目失败的现象较为普遍，但是在很长一段时间内一直未受到人们的重视。
其主要原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，即使IT行业内存在巨大问题，但是也能保证盈利，从而使很多企业迷惑，甚至忽视了风险管理的重要性。
IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性，导致项目的最终结果与我们的期望产生背离，并给相关人带来损失的可能性。
而所谓IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理。
随着科学技术的进步、经济全球化进一步发展、IT行业的竞争日益激烈等等原因，使得企业不得不重视起IT项目的风险管理问题。
二、IT项目管理风险的来源分析IT项目的风险越来越受到企业的重视，因此深入分析项目风险的来源，为采取有效措施控制项目风险奠定基础显得尤为重要。
一般而言，IT项目风险主要来源于以下几个方面：(一)系统风险IT 行业发展迅速，产品更新速度快。
IT行业是未来的朝阳行业，根本原因在于这个行业出现的时间不长但它的发展却非常迅速。
所以IT项目必然会不断遇到新标准和新的发展趋势。
并且同时，IT 行业内的竞争与合作也不断改变着IT 企业或企业联盟的战略和竞争优势，从而影响 IT 项目的发展进程。
(二)技术风险1、技术成熟度不够在一个项目里，使用的技术种类越少越好，因为这样可以保证技术的稳定和成熟。
软件项目管理分析
现代商贸 工业 Ｍｏ ｄ ｅ ｒ ｎ Ｂｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｔ ｒ ａ ｄ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ
２ ０ １ ３年第 Ｏ ４ 期
软件项 目管理分析
薛文 君
（ 武 汉工业学 院艺术与传媒 学院 ， 湖北 武 汉 ４ ３ ０ ０ ２ ３ ） 摘 要： 软件行 业不 同于传统 的制造业的 生产过 程。通 常传 统制 造 业在 产品规 格 、 工 艺规 程 、 材料 规 格标 准化 的前提
下进行 大批 量连续制 造。而软件 的整 个过程 都是设计过 程 （ 没 有制 造过 程） 。单 就设 计本 身来说 ， 它需要 从 业人 员在 当前
技 术前提 下有创造性 的思维 ， 这 种 管 理 更 多 的是 进 行 指 导 性 的 管 理 。 由 于 软 件 项 目管理 的 这 种 特 性 ， 所 以在 很 多 软 件 项 目
（ ３ ） 沟通不畅 。在项 目中 一些 重 要 信 息没 有 进 行及 时 有效 的沟通 ， 造成各 做 各 事 、 重 复劳 动 ， 甚 至 造成 不 必要 的 损失 。例如在制定 计划 、 意见 反馈 、 技术 问题 等方 面沟 通不 畅， 往往 造成制定 的计划 不符合 项 目成员 的实 际情 况 ， 相关 人 员没有及 时按 照反馈意见做事 ， 重复 劳动等 问题 。 （ ４ ） 应 对 风 险 的 策 略 不 成 熟 。项 目 人 员 没 有 充 分 分 析 项 目开发过程 中可 能遇 到 的风 险 ， 对 付风 险 的 策略 比较 简 单 。对风 险管 理的 重要 性认 识 不 足 ， 不 能提 前 预知 规避 风 险， 造 成遇到风 险时捉襟见肘甚 至导致 项 目延期或失败 。 除 此 之 外 我 们 还 需 要 把 握 软 件 项 目管 理 的 ７ 大原 则 ：
计算机软件工程项目管理论文
关于计算机软件工程项目管理的研究摘要：计算机软件是用各种电脑语言编写而成的，本文旨是先探讨了关于计算机软件和工程项目管理的基本概念，接着探讨了计算机软件从此项目管理存在的问题，最后探讨了计算机软件工程项目管理的对策。
关键词：基本概念；计算机软件；工程项目管理；问题；对策中图分类号：f407.672 文献标识码：a 文章编号：1007-9599 (2011) 21-0000-01computer software project management researchyang kaiyou(csic materials trading group co.,ltd.,beijing 100026,china)abstract:computer software is written in various computer languages,and this purpose is to explore the computer software and on the basic concepts of project management,computer software and then discusses the problems from project management,final engineering of computer software project management solutions.keywords:basic concepts;computer software;project management;problems;countermeasures一、计算机软件和工程项目管理的基本概念（一）计算机软件的基本概念。
计算机软件的英文名是computer software，计算机软件是指计算机系统中的程序及其文档，程序是计算机任务的处理对象和处理规则的描述，文档是为了便于了解程序所需的阐明性资料。
软件项目的质量管理
软件项目的质量管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）论软件项目的质量管理摘要：软件项目质量管理是一个贯穿整个软件生存周期的重要问题。
重视软件项目质量管理,规范软件项目质量管理体系，对整个软件项目管理有着非常重要的促进作用。
本文研究论述了软件项目质量管理的相关背景，通过例举一些案例体现出软件项目质量管理的重要性,还着重介绍了加强软件质量管理的相关办法，重点针对软件项目的特性,在质量管理的过程中分别采用相应做法,来提高软件项目的质量。
关键词：软件项目质量；软件项目质量管理；需求；测试Study on Software Project Quality ManagementAbstract: Quality management of software project is a key problem through the whole surviral cycle of software. It is very important to pay attention to and standardize the quality management of software project. This paper introduce the background of software project quality management,show the importance of software project quality management by giving some examples,illustrates four ways of improving quality management.Keywords: Software project quality; Methods of software quality management;requirements;1．软件项目质量管理相关背景1.1相关案例美国项目管理专家资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
软件项目管理一般包含
软件项目管理一般包含软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、实施和控制的过程。
它涉及到项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
在软件开发过程中，项目管理起着至关重要的作用。
本文将从软件项目管理的定义与重要性、项目管理的一般步骤、常见问题及解决方法等方面进行探讨。
首先，软件项目管理在现代软件开发中扮演着不可或缺的角色。
它可以帮助开发团队合理规划和分配资源，控制项目进度，确保项目按时交付，并监督项目质量，从而提高开发效率和项目成功率。
通过项目管理，可以更好地组织团队工作，减少沟通误差和冲突，提高团队合作效率。
软件项目管理一般包含以下几个方面。
首先是项目规划，包括明确项目目标、制定项目计划、确定项目范围和需求。
其次是资源管理，包括团队构建、资源调度、制定项目预算等。
然后是进度控制，包括制定项目进度计划、监控项目进度、处理延迟和变更等。
另外是质量保证，包括制定质量标准、进行软件测试和质量评估等。
最后是风险管理，包括评估项目风险、制定风险应对策略和控制风险发生等。
在项目管理的过程中，常常会遇到一些问题。
比如项目需求变更、进度延迟、团队沟通不畅等。
针对这些问题，可以采取相应的解决方法。
对于需求变更，可以加强与客户的沟通，明确需求变更的原因和影响。
对于进度延迟，可以及时调整项目计划，增加资源投入，或实施并行开发等。
对于团队沟通不畅，可以采用项目管理工具和跨部门会议等方式，加强团队合作和沟通。
总之，软件项目管理是现代软件开发中不可或缺的一环。
它能够帮助开发团队更好地规划和控制项目，提高项目的成功率和开发效率。
在项目管理过程中，我们需要关注项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
同时，我们还要注意解决项目中的常见问题，如需求变更、进度延迟和团队沟通不畅等。
通过科学有效的项目管理，可以实现软件项目的顺利推进和成功交付。
软件工程项目管理的课题
摘要：随着信息技术的飞速发展，软件工程项目管理在软件开发过程中扮演着至关重要的角色。
传统的软件项目管理模式在应对快速变化的市场需求和技术挑战时，往往显得力不从心。
本文旨在探讨基于敏捷方法论的软件工程项目管理，分析其优势与挑战，并提出相应的解决方案，以期为我国软件工程项目管理的优化提供参考。
一、引言软件工程项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对软件开发项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程。
随着敏捷开发理念的兴起，敏捷方法论逐渐成为软件项目管理的重要指导思想。
本文将从以下几个方面对基于敏捷方法论的软件工程项目管理进行研究：二、基于敏捷方法论的软件工程项目管理优势1. 灵活性：敏捷方法论强调项目需求的灵活性和可变性，能够快速适应市场变化，满足客户需求。
2. 质量保障：通过持续集成、持续交付等实践，提高软件产品的质量。
3. 团队协作：强调团队协作，充分发挥团队成员的创造力，提高项目执行效率。
4. 客户参与：客户全程参与项目，确保项目成果符合客户预期。
5. 高效沟通：敏捷方法论强调高效沟通，减少误解和冲突，提高项目成功率。
三、基于敏捷方法论的软件工程项目管理挑战1. 项目管理团队转型：敏捷方法要求项目管理团队具备更高的综合素质，这对团队建设提出挑战。
2. 团队协作：在敏捷开发过程中，团队成员需要具备良好的沟通能力和协作精神。
3. 项目进度与质量控制：敏捷开发模式下，项目进度和质量控制难度较大。
4. 适应市场变化：敏捷方法论要求项目管理团队具备快速响应市场变化的能力。
四、基于敏捷方法论的软件工程项目管理解决方案1. 建立敏捷团队：培养具备敏捷开发理念的项目管理团队，提高团队协作能力。
2. 实施持续集成和持续交付：通过自动化测试和部署，提高软件产品质量。
3. 强化沟通与协作：采用多种沟通工具，确保团队成员之间高效沟通。
4. 建立敏捷项目管理体系：制定合理的敏捷项目管理流程，确保项目进度与质量。
5. 培训与指导：对项目管理团队进行敏捷开发理念和实践培训，提高团队敏捷开发能力。
项目管理-摘要范文
项目管理-摘要范文摘要：项目管理是一种管理理论和方法论，为了实现特定目标，在约束条件下进行资源协调和整合的一种规划、组织、运作、控制和评估的系统工程。
本文通过综合梳理项目管理理论和实践，对项目管理的定义、目标、过程、技术和工具进行了分析和总结。
项目管理的定义指出，项目管理是通过规划、组织、运作、控制和评估来实现项目特定目标的一种管理方法。
项目管理的目标包括：确保项目在预算、时间和范围内实现客户要求；优化资源利用、风险管理、团队合作和沟通等方面的绩效；提高项目整体管理水平。
项目管理的过程包括5个关键步骤：启动、规划、执行、监控和收尾。
在项目启动阶段，确定项目目标、范围、约束和利益相关者，并制定项目管理计划。
在项目规划阶段，详细确定项目工作范围、工作分解结构、时间表、质量标准、资源需求和风险管理计划。
在项目执行阶段，按照项目管理计划实施项目工作，并进行团队合作、沟通和风险管理。
在项目监控阶段，通过监测项目进度、质量、成本和风险来识别和解决问题，并及时调整项目计划。
在项目收尾阶段，完成项目工作，总结经验教训，并进行项目绩效评估。
项目管理的技术和工具主要包括：项目网络图、决策树、负责人矩阵、沟通矩阵、风险管理工具和方法等。
项目网络图是项目规划和控制中最常用的工具，它能清晰地显示项目活动、依赖关系和关键路径，帮助项目团队进行工作分解和资源调度。
决策树是帮助项目经理进行决策的常用工具，通过综合考虑影响因素的可能性和后果，进行风险评估和选择最佳方案的决策分析。
负责人矩阵和沟通矩阵是帮助项目团队明确任务分工和信息流动的工具，促进团队合作和沟通。
综上所述，项目管理是一种适用于各种组织和行业的管理方法，通过规划、组织、运作、控制和评估来实现项目特定目标。
项目管理的过程包括启动、规划、执行、监控和收尾。
项目管理的技术和工具包括项目网络图、决策树、负责人矩阵、沟通矩阵、风险管理工具和方法等。
项目管理能够提高项目整体管理水平，优化资源利用和风险管理，实现项目在预算、时间和范围内的成功实施。
浅谈软件项目管理
关键 词 ： 件 软
软件 项 目管理
中图分类 号 ： Ｐ １ Ｔ ３６
Ａ ｓｒｃ Ｗｉ ｈ ｅｅｏ ｍｅ ｔ ｔｕｌ ｐ ｅ ｅｉｏｍａｉ ｄ ｓｒ。ｈ ｒｊｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｂｔ ｔ： ｔ ｔｅｄ ｖ ｌｐ ｎ ｌ ｅ ｄｉ ｔ ｆｒ ｔ ｎｉ ｕ ｔ ｔｅｐｏｅｔ ａ ｈ ａｆ ｓ ｎｈ ｎ ｏ ｎ ｙ ｍａ ａ ｅ ｎ
维普资讯
企业管理 Ｅｔｐｓｓ ａａｍ ｎ ｎ ｒｉ ｎｇ ｅｔ ｅ ｒｅ Ｍ
浅 谈 软件 项 目管理
Ｂｉｆｎｒｄ ｃｉｎｏ ｏｔ ｒ ｒｊｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｒ ｔ ｕ ｔ ｆ ｆ ｅｐｏ ｔ ｅｉ ｏ ｏ Ｓ ｗａ ｅ ｍａ ａ ｅ ｎ
段、 详细设计 阶段、 编码 阶段 、 测试 阶段、 安装及维
护阶段 。不 论是作 坊 式 开 发 ， 还是 团 队协作 开 发 ， 这 六个 阶段 都是不 可 缺少 的 。
软件 项 目是 在 一定 时 间 区域 内完 成 的 ， 开 有
软件开发不 同于其他产 品 的制造 ， 软件 的整个过 程都是设计过程（ 没有制造过程） 另外 ， ； 软件开发 不需要使用大量的物质资源 ， 而主要是人力资源 ； 并且， 软件 开 发 的产 品 只是 程 序 代 码 和 技术 文 件 ，
Ｋ ｙＷＯｄ ： ｏｔ ｒ Ｓ ｆ ｒ ｒｊｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ｅ ｒｓ Ｓ ｆ ｅ ｏｔ ｅ ｐｏｅ ｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｗａ ｗａ
１ 引 言
目 ， 前 信息技术高速发展 ， 软件产 品的规模也
越来越 庞 大 ， 软 件 企 业 都 在 积 极 将 软 件 项 目管 各 理 引入 到开 发 活 动 中 ， 开 发 实 行 有 效 的 管 理 。 对
软件项目管理方案
软件项目管理方案摘要本文将介绍一种可行的、高效的、适用于软件项目管理的方案。
该方案包括团队建设、项目计划、需求分析与管理、进度管理、质量管理、风险管理和文档管理等方面。
具体而言，我们将采用敏捷开发的方法，通过「Scrum」循环迭代的方式来实现项目管理。
团队建设团队建设是软件项目管理中的一个非常重要的环节。
只有一个紧密团结并且具有高度协作精神的团队，才能确保项目的成功。
在这个方案中，我们将通过以下几个方面来进行团队建设：1.充分了解和追踪团队成员的动态和需求，满足他们在工作和生活方面的需要。
2.设立团队目标，明确每个人的职责和任务，并时刻关注项目进度和质量，确保所有团队成员都维持高度的积极性和动力。
3.鼓励团队成员之间开放的沟通，倡导透明、畅通的信息流通和知识共享，以便更好地整合团队资源并解决问题。
4.以团队为单位，量化路程和进度并且定期举行会议和团队活动。
项目计划项目计划是软件项目管理中决定项目进程和即将参与的成员的非常关键的方面。
在这种方案中，我们将采用以下技术来制定项目计划：1.确定项目的范围、进度和时间表。
2.使用「Scrum」循环迭代的方式来安排进度和时间表。
3.确保项目各个阶段的具体细节得到清晰的描述，并且每个阶段具有明确的目标。
需求分析与管理需求分析与管理是软件开发过程中一项重要且需要精力的任务。
在实施这个方案时，我们会采取以下方法来开展需求分析与管理：1.采用「Scrum」的开发方法，持续地收集产品的信息和反馈，以便及时全面地确定用户需求。
2.对需求给与适当的优先级，并积极寻觅解决途径。
3.确保对软件质量的要求和项目进度的控制都能够得到有效的衡量和反馈。
进度管理在采取「Scrum」模式的基础上，我们可以更有效地管理项目进程与进展。
具体而言：1.按计划开展并自我管理团队的工作，每次开发周期都会总结上一周的工作，便于调整下一步任务和计划。
2.在每个开发周期结束时，提供完整的演示和文档来展示所有团队成员完成的工作。
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Chapter 1 软件项目管理引言1.项目：是已计划的活动。
作业：常规活动。
探索：结果不定的活动。
项目介于两者之间2.项目的特征：1）有明确的目标2）项目之间的活动具有相关性3）限定的周期4）有独特性5）资源成本的约束性6）项目的不确定性3.项目与常规活动的区别：1）项目是一次性的，常规活动是重复进行的2）项目是以目标为导向的，常规活动是通过效率和有效性体现的3）项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而常规活动是职能式的线性管理4）项目存在大量的变更管理，而常规活动则基本保持连贯性的。
4.软件项目的产品具有的特征：1）不可见性（–项目进展是不能立刻看到的）2）复杂性（–软件产品相对于其他工程制品更复杂）3）一致性（–需求与开发的一致）4）灵活性（–软件产品可以灵活地被改变）5.软件项目的分类：1)信息系统与嵌入式系统(a。
信息系统是与组织的接口 b。
嵌入式系统是与机器的接口)2)目的与产品(a。
目的驱动项目 b。
产品驱动项目)计算机操作系统主要是与组织的交互，所以它是嵌入式系统。
6.产生一个新系统需要三个连续步骤：1）可行性研究（旨在判断一个预期项目是否值得开始——即存在有效的业务案例）2）判断一个预期的项目是否值得开始3）策划（为项目制定活动计划）4）项目实施（a。
包括设计和实现 b。
设计和策划的区别）7.定义软件开发的典型顺序:1 需求分析（需求引导的目的是发掘潜在的客户，他们的经理以及雇员对新系统在功能和性能上的需求)2 构架设计（将需求映射到系统构件）3 详细设计（将每个软件构件分解成可以单独进行编码和测试的软件单元）4 编码和测试5 集成6 合格性测试7 安装（将一个新系统进行工作的过程）8 验收支持8.判断一个预期的项目是否值得开始：a。
收集需求b。
估计成本和收益c。
本身可以作为一个项目来处理9.可行性的内容：a。
开发成本不允许超越利润的价值b。
系统特性不能降低到不能实现期望的利润c。
交付日期不能拖延而导致不可接受的利润损失）10.项目管理包括：组织职责，质量管理，配置管理11.需求：功能需求:项目的最终产品主要用于提供功能需求质量需求:最终产品的质量资源需求:最终产品的资源耗费必须与业务案例相一致12.管理包括一下活动:计划：决定要做什么组织：进行安排人员：选择合适的人员指导：作出指示监督：检查进展控制：采取行动以清除项目的障碍革新：提出新的解决方案代表：与用户、开发者、供应商等沟通13.好的项目目的描述：详细，可度量，可达到，相关性，时间限制14.项目相关人员：项目组内部人员，在同一组织内但在该项目组外的人员或完全是在该组织以外的人员。
15.项目与常规活动的区别主要在于项目的结果更具不一定性，项目成功的关键在于有明确目的，这需要公认的项目主管当局，为了让目的更有效，必须有测试目的是否已经满足的实用方法，无歧义的沟通非常重要！16.项目成功的关键因素是：要有明确的目的，然而，不同的项目相关人员可能有不同的目的，这表明需要一个普遍认可的项目主管当局。
Chapter 2 步进式方法：项目的概括1.步进式方法只用在项目的策划阶段，不用于项目的监督和控制阶段。
2.项目策划的主要原则是先做概要策划，然后在要执行活动时细化。
3.步进式方法的主要步骤：选择项目，标识项目的范围和目的，标识项目的基础设施，分析项目的特征，标识项目的产品和活动，估计每个活动的工作量，标识活动的风险，分配资源，评审/发布计划，执行计划，进行较低层次的策划。
4.项目经理应该知道有关项目的项目策划和控制标准，5.区分项目是产品驱动还是目的驱动。
尽管目的总是存在并且必须考虑，但更多采用的是产品驱动。
6.方法学:是指用在项目中的一组方法、7.产品是活动的结果8.活动网络图：为了从其他产品产生一个产品需要一个或多个活动来执行转换，标识了这些活动，就可创建一个活动网络图，表示必须执行的任务以及执行这些任务的次序。
活动网络图总的活动可以标注上它们的耗费时间，这样就可以计算出该项目的整个工期。
9.耗费时间和工作量之间的区别：工作量是指需要做的工作的总量。
耗费时间是指从任务开始到任务结束需要的时间。
单独的活动工作量估计用一个整体的有底向上的估计。
10.策划项目包括：确立项目的目的，分析项目的特点，确立组成一个合适的组织及其标准、方法和工具集的基础设施，标识项目的产品以及需要生成这些产品的活动，把资源分配给活动，确立质量控制。
Chapter 3 项目管理群与项目评价1.项目群：为了获得利益，用协同方式管理的一组项目，而这些项目不能进行独立的管理。
2.项目群存在的方式：战略项目群，商业周期项目群，基础设施项目群，研究和开发项目群，创新的伙伴关系。
3.收益管理：收益管理对案例没有实现预期收益进行补救的方法，它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪，以确保确实实现了收益。
4.要确保实现了收益必须：定义从项目群中能够获得的预期收益，分析成本和收益之间的平衡关系，计划如何实现和度量收益，为成功的实现收益分配职责，监督收益的实现。
5.收益有很多类型包括：强制性服从，服务质量，生产率，更有动力的劳动力，内部管理收益，风险缓解，经济，收入提高/增加，战略准备。
6.收益可以：量化和估计：即实现了直接的财务收益量化但不能估价标识但不容易量化。
7.评估项目价值的时候要考虑三个方面的因素：技术可行性，成本和收益平衡以及项目相关风险的等级。
8.评价任何项目的经济效益的标准方法是进行成本效益分析9.成本分析包括：1）标识和估计所有执行该项目和运行该系统成本和效益。
2）按公共的单位表示这些成本和效益。
10.按项目生命周期总的出现阶段对成本进行分类：开发成本，安装成本，运行成本。
11.比较项目的常见方法：净利润：项目的净利润是在项目的整个生命周期中总成本和总收入之差。
简单的净利润不考虑现金流时限回收期：是达到收支平衡或偿还初始投入所花的时间。
优点：计算简单，而且不会因小的预测误差而受影响。
缺点：作为一种选择技术，它忽略了项目的总的可能的收益；事实上，它完全忽略了任何收益，只要项目取得收支平衡就可以投资回报率：提供了一种方法来比较净收益率与需要的投入。
优点：简单容易的方法来 (ROI) 计算资金回收率，不不考虑现金流的时限。
回报率与当前利润是相当吸引人的。
缺点：它u考虑现金流或以复利计算利息的时限，因此，它很可能潜在的误导。
ROI=（平均年利润/总投资）*100.净现值：是一种项目评价技术，它考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限。
它是（NPV）通过从未来的现金流中减去一个百分比后得出的，这个百分比称之为贴现率。
现值=第t年的值/(1+r)t r是贴现率，t是现金流在未来出现的年数。
缺点：尽管它可以用于比较项目，但不可能从其他投资中得到的收益或借贷资本的成本进行直接比较内部回报率：作为可直接与利润比较的百分比回报，试图提供一种利润度量。
IRR是一（IRR）个方便有用的项目价值的度量，它是一个百分比数，可以用来和其他项目的回报率或其他引用的利率进行直接比较12.项目相对有风险的情况下，常见的做法是使用更高的贴现率来计算NPV.Chapter 4 选择合适的项目方法1.生命周期需要哪些要素：1）控制系统，2）信息系统，3）通用工具，4）专用技术，5）硬件环境，6）安全性关键的系统，7）不准确的需求2.项目周期模型中，要求一次正确的是：瀑布式软件模型；最适用于需求不明确的情况是：软件原型开发；最适用于需求复杂的情况是：增量式开发在不确定性比较高的情况下，最好使用进化式方法，不确定性的一个例子是用户需求没有得到清楚的定义在需求相对明确但相当复杂的情况下，可能最好使用增量式方法。
采用进化式或增量式方法，在最终期限到达时，即使不能交付当初承诺的所有功能，至少也能交付一些功能。
3.选择技术将影响：1）开发人员的培训需求。
2）要招聘的员工类型。
3）开发环境。
4）系统维护安排4.结构化方法由步骤集和在产生系统产品时要应用的规则集组成5.瀑布型模型：这是经典的系统开发模型，这个模型也被成为一次完成或者一次通过模型。
当恰当的执行时，瀑布型能更准确的预测项目的完成时间。
对于大型项目，要避免先前认为已经完成的任务的返工，如果重新打开已完成的活动，就会严重影响承诺的完成日期。
6.V过程模型：这是瀑布型的细化，强调了与创建项目产品的活动匹配的必要的确认活动。
它每一步都有匹配的确认活动，在发现缺陷的情况下，就要退回到相应的开发阶段，并在后续步骤中进行返工。
7.螺旋模型：对项目的每个阶段考虑的越详细，项目取得的成功的概率就越大。
这可描绘成一个循环或者螺旋。
其中待实现的系统在每次螺旋时都得到了更详细的考两次。
每次螺旋都一下一个迭代开始前的评价结束。
8.软件原型开发：原型是已规划的系统的一个或多个方面的工作模型。
用快速而又经济的方法来构建和测试原型以检验各种设想。
原型可以分为：抛弃式原型或进化型。
9.抛弃型原型：只用于检验某些想法，然后在真正开始开发可运行的系统时将其抛弃。
原型可使用不同的软件环境来开发应用程序构造工具，而不用像开发最终系统那样使用过程编程语言，甚至可以在不同的硬件平台上开发。
10.进化型原型：开发和修改原型直到它最终成为可运行的系统。
在这种情况下必须仔细考虑用于开发软件的标准。
11.采用原型开发的理由：在实践中学习，改进沟通，改进用户参与，验证规格说明的一致性和完整性，减少文档的需要，降低了维护的成本，特征约束，产生期望的结果，用户可能曲解原型的作用，可能缺乏项目标准，额外的费用，机器效率，与开发人员密切接近。
12.原型开发通常只是模仿目标应用程序的某些方面：实验模型，模仿交互，部分工作模型(——纵向的，有些但不是所有的特征要彻底进行原型化。
——横向的，所有的特征都要原型化，但不详细进行。
13.哪些要进行原型化：人机界面（原型往往局限在操作人员交互操作的特点上）系统的功能性（这里系统内部运行的准确方式是不知道的）14.增量式交付：这种方法包括将应用程序分解为小的构件，然后按顺序实现和交付构件。
需求可随时改变。
优点：1)从早期增量得到的反馈来改进后面的阶段2)由于构件设计与其实现之间安定跨度较短，因此减少了需求变更的可能性。
3）与用常规方法相比，用户在早期就能得到效益4）一些有用的构件的早期交付改进了现金流，因为早期就能得到一些投资回报5）较小型的子项目更易于控制和管理6）镀金（即对不需要的和事实上不使用的特征的要求）是不太重要的7）如果突然出现更多紧急的工作，那么项目可以临时放弃。
8）开发人员增加了工作的成就感，定期的看到自己的劳动果实缺点: 1)软件变更量，也就是说后面的增量可能要求修改早期的增量2）程序员在大型系统上工作，可能要比在一系列小型项目上工作有更高的效率3）对于"驱动需求来讲"，“概念上的完整性有时会遭到破坏”，因为除了可能隐含含糊的需求外，几乎没有什么动机来处理可伸缩性，可扩充性，可移植性或可重用性。