项目开发部管理制度
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
开发部安全生产管理制度
一、总则为确保开发部全体员工的生命财产安全，保障开发项目的顺利进行，提高安全生产管理水平，特制定本制度。
二、安全生产责任1. 部门负责人对本部门的安全生产工作全面负责，确保安全生产责任制落实到每一个岗位和员工。
2. 各岗位员工应严格遵守国家安全生产法律法规、公司安全生产规章制度及本制度，自觉履行安全生产职责。
三、安全生产管理措施1. 安全教育培训（1）新员工入职前必须接受公司组织的安全生产教育培训，合格后方可上岗。
（2）定期组织员工参加安全生产知识培训，提高员工安全生产意识和技能。
2. 安全生产设施（1）确保生产设备、设施符合国家安全标准，定期进行检查、维修和保养。
（2）配备必要的安全防护用品，如安全帽、安全带、防护眼镜等，并确保员工正确使用。
3. 安全操作规程（1）制定各岗位的操作规程，明确操作流程、注意事项及应急处置措施。
（2）严格执行操作规程，确保操作过程安全、规范。
4. 作业现场管理（1）作业现场应保持整洁、有序，不得堆放杂物。
（2）施工现场应设置安全警示标志，确保作业人员安全。
5. 应急处置（1）建立健全应急预案，定期组织演练，提高应急处置能力。
（2）发生安全事故时，立即启动应急预案，及时报告、处置。
四、安全生产检查与考核1. 定期开展安全生产检查，对发现的安全隐患及时整改。
2. 对违反安全生产规定的行为，依法依规进行处罚。
3. 将安全生产纳入绩效考核，对安全生产表现突出的个人和团队给予奖励。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行，解释权归公司所有。
2. 本制度如有未尽事宜，由公司根据实际情况进行修订。
3. 本制度涉及的相关法律法规、标准及政策变化时，应及时更新本制度。
工程开发部制度
工程开发部制度第一章总则第一条为进一步提高公司工程开发部的管理水平，确保工程项目的高效开发和顺利推进，制定本制度。
第二条工程开发部是公司负责承接和推进工程项目的部门，负责工程项目的规划、设计、施工等工作。
第三条工程开发部遵守国家法律法规和公司制度，严格执行公司的各项规章制度，维护公司的整体利益。
第四条工程开发部要强化责任意识，保持团结协作精神，积极进取，全力推动工程项目的顺利进行。
第五条工程开发部要不断完善管理制度，提高工作效率和质量，创造良好的工作环境，为公司的发展做出贡献。
第二章组织架构第六条工程开发部设总经理一名，副总经理一名，工程师若干名，技术人员若干名，助理若干名。
第七条工程开发部总经理负责工程项目的规划和决策，副总经理协助总经理处理日常事务。
第八条工程开发部根据工程项目的情况设立项目组，每个项目组由一名工程师带领，包括技术人员和助理。
第九条工程开发部每季度召开一次部门会议，总结工作经验，讨论工作计划。
第三章工作职责第十条工程开发部根据公司的发展需求和市场情况，开展工程项目的规划和设计工作。
第十一条工程开发部负责确定工程项目的技术方案和施工方案，监督工程项目的进度和质量。
第十二条工程开发部要加强与其他部门的协作，确保工程项目的顺利进行。
第十三条工程开发部要按时提交工作报告，汇报工作进展和存在的问题，提出改进建议。
第四章绩效考核第十四条工程开发部每年设立绩效考核指标，根据工作任务的完成情况，评定部门和个人的绩效。
第十五条绩效考核结果作为评定工程开发部及个人晋升、奖励和处罚的重要依据。
第十六条工程开发部要根据绩效考核结果，对工作不力的人员进行督促和培训，提高工作效率。
第五章奖惩制度第十七条工程开发部实行奖惩并举的原则，对工作表现突出的人员给予奖励，对工作不力的人员进行处罚。
第十八条奖励措施包括表彰、奖金、晋升等，处罚措施包括批评、调整职位、降职等。
第十九条工作不力的人员经过多次督促和培训仍无明显改善的，可被辞退。
开发项目安全管理制度
开发项目安全管理制度第一章总则第一条为了确保开发项目的安全和顺利进行，保障人员和财产安全，提高工作效率和完成质量，制定本制度。
第二条本制度适用于所有参与开发项目的人员，包括项目经理、开发人员、测试人员、产品经理等。
第三条开发项目安全管理制度遵循“预防为主、综合治理”的原则，重点加强对开发过程中存在的安全风险进行预警和控制。
第四条所有项目参与人员必须认真遵守本制度，确保项目的安全高效进行。
第二章安全管理责任第五条项目经理是项目安全管理的主要责任人，负责组织、协调和监督项目安全管理工作。
第六条项目经理应当建立项目安全管理责任制，明确各岗位的安全管理职责和任务。
第七条项目经理应当及时召开项目安全管理会议，总结项目安全管理工作，及时发现和解决问题。
第八条项目经理应当保证项目人员的安全知识培训，增强项目人员的安全意识和技能。
第九条项目参与人员应当积极配合项目经理做好项目安全管理工作，保护自己和他人的人身和财产安全。
第十条项目参与人员发现安全隐患或问题，应当及时向项目经理报告，并配合项目经理解决。
第三章安全管理措施第十一条项目安全管理应当采取多种措施，从源头预防安全事故的发生。
第十二条开发项目应当制定详细的安全生产方案，明确各项工作的责任人和安全要求。
第十三条开发项目应当配备必要的安全设备和器材，确保项目的安全进行。
第十四条开发项目应当建立健全的安全值班制度，在重要环节设置专门的安全值班人员。
第十五条开发项目应当加强安全培训，定期进行安全演练，提高项目人员的应急处理能力。
第十六条开发项目应当定期检查安全设备和器材，保证其正常使用。
第十七条开发项目应当建立安全隐患排查和整改制度，及时消除各类安全隐患。
第四章安全事故应急处理第十八条开发项目应当建立事故应急预案，明确各项应急处理措施和责任人。
第十九条发生安全事故时，项目人员应当立即采取应急处置措施，并及时报告项目经理。
第二十条项目经理应当组织项目人员进行安全事故调查和整改，切实防止事故再次发生。
开发项目管理制度
开发项目管理制度第一章总则1.1 为了规范和加强开发项目管理工作，提高项目管理效率，确保项目顺利实施，特制定本制度。
1.2 本制度适用于公司内部所有开发项目，包括软件开发、硬件开发、产品开发等。
1.3 本制度遵循国家有关法律法规和公司内部相关规定，贯彻项目质量第一、效率第一的原则。
第二章开发项目管理组织架构2.1 开发项目管理组织架构包括项目管理委员会、项目管理办公室、项目管理团队等。
2.2 项目管理委员会负责统筹规划公司内部所有开发项目，制定项目管理政策和策略。
2.3 项目管理办公室负责具体执行项目管理委员会的决策，推动项目管理实施，监督项目进展。
2.4 项目管理团队包括项目经理、项目成员等，负责具体项目的实施和管理。
第三章开发项目管理流程3.1 项目立项阶段- 项目申请：项目发起人向项目管理委员会提交项目申请书，包括项目名称、目标、预算、时间等。
- 项目评估：项目管理委员会对项目申请进行评估，确定是否立项，并指定项目经理。
- 项目立项：项目管理委员会正式立项，并下达项目任务书。
3.2 项目计划阶段- 项目启动会议：项目经理召集项目启动会议，明确项目目标、范围、时间、成本、质量等。
- 项目计划制定：项目管理办公室指导项目经理制定项目计划，包括WBS、进度计划、资源计划等。
- 项目计划审核：项目管理办公室对项目计划进行审核，确认合理性和可行性。
3.3 项目实施阶段- 项目执行：项目经理组建项目团队，按照项目计划执行各项任务，保证项目按时按质完成。
- 项目监控：项目管理办公室对项目进展进行监控，及时发现和解决问题。
- 项目沟通：项目管理办公室组织项目成员进行定期沟通，保持信息畅通。
3.4 项目收尾阶段- 项目总结：项目经理组织项目团队进行项目总结，总结项目经验和教训。
- 项目验收：项目管理委员会对项目成果进行验收，确认项目目标达成，并撰写项目结案报告。
- 项目结案：项目管理委员会决定项目结案，并对项目经理和团队进行表彰奖励。
开发部管理制度
开发部管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 为了规范开发部的工作流程和管理制度，提高开发部的工作效率和质量，提升企业核心竞争力，依据公司组织管理制度和相关法律法规，订立本管理制度。
1.2 本管理制度适用于公司开发部全体员工，包含开发工程师、测试工程师、项目经理等。
第二条职责和权限2.1 开发部负责研发、测试和维护软件产品，供应技术支持和解决方案，确保产品定时交付和质量达标。
2.2 开发部负责订立研发计划、项目管理、技术培训、团队建设、需求分析和与其他部门的协调合作等工作。
2.3 开发部负责订立和执行技术标准、代码规范、测试流程和质量掌控等相关制度，确保产品质量和安全。
2.4 开发部负责技术创新和新技术的引进和应用，供应技术支持和解决方案，不绝提升产品的技术含量和竞争力。
第二章组织架构第三条部门设置3.1 开发部下设研发组、测试组、项目组、维护组等，各组具体职责由部门负责人依据实际情况决议。
3.2 部门负责人负责组织和协调各组工作，确保工作的顺利进行。
3.3 部门负责人负责项目的进度管理、质量管理和风险掌控，定期向上级汇报工作进展。
第四条人员配备4.1 开发部依据项目需要，合理配置研发、测试和项目经理等岗位的人员。
4.2 岗位要求：研发工程师需具备坚固结实的编程和开发本领，测试工程师需具备严谨的测试思维和测试技巧，项目经理需具备良好的沟通和组织本领。
4.3 人员培训：开发部负责组织技术培训和项目管理培训，提升员工的专业技能和职业素养。
第三章工作流程第五条项目管理5.1 项目启动：项目经理负责项目的需求分析和工作量评估，订立项目计划和任务调配。
5.2 开发和测试: 开发工程师依照项目计划和需求文档进行编码和开发，测试工程师依照测试计划进行功能测试和系统测试。
5.3 评审和验收: 开发工程师负责代码评审，测试工程师负责测试结果评审。
项目经理和产品经理负责项目验收，确保项目交付和质量符合要求。
第六条技术管理6.1 技术标准和代码规范: 开发部负责订立和执行技术标准和代码规范，统一开发规范，保证代码质量和可维护性。
公司项目开发管理制度范本
公司项目开发管理制度范本第一章总则第一条为了规范公司项目开发管理，确保项目开发的顺利进行，提高项目开发效益，根据国家有关法律法规和公司章程，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目开发活动，包括新建、改建、扩建、购置等各类投资项目。
第三条公司项目开发管理应遵循合法、合规、效益、效率的原则，确保项目开发的合法性、合规性、效益性和效率性。
第二章组织机构与职责第四条公司设立项目开发管理委员会，负责公司项目开发的决策和协调工作。
第五条项目开发管理委员会由公司总经理、各部门负责人及专家组成，总经理担任委员会主任。
第六条项目开发管理委员会的职责：（一）制定公司项目开发战略、规划和年度计划；（二）审批项目开发方案和预算；（三）监督项目开发进度和质量；（四）协调解决项目开发中的重大问题；（五）决策项目开发中的其他重要事项。
第七条公司设立项目管理部，负责公司项目开发的实施和管理工作。
第八条项目管理部的职责：（一）组织编制项目开发方案和预算；（二）负责项目开发过程中的组织、协调、监督和控制；（三）定期向项目开发管理委员会报告项目开发进度和质量；（四）组织项目验收和总结；（五）处理项目开发中的日常事务。
第三章项目开发流程第九条项目开发流程分为前期研究、项目立项、项目设计、项目施工、项目验收和项目总结六个阶段。
第十条前期研究阶段：进行市场调查、技术调研、可行性研究等，形成项目开发方案。
第十一条项目立项阶段：根据前期研究结果，编制项目开发预算，提交项目开发管理委员会审批。
第十二条项目设计阶段：根据项目开发方案和预算，组织项目设计，确保设计质量。
第十三条项目施工阶段：根据项目设计，组织项目施工，确保施工质量和进度。
第十四条项目验收阶段：项目完成后，组织验收，确保项目达到预期目标。
第十五条项目总结阶段：对项目开发过程进行总结，形成项目总结报告。
第四章项目开发管理与控制第十六条项目开发管理应采用现代化的项目管理方法，确保项目开发的顺利进行。
开发管理部规章制度表格
开发管理部规章制度表格第一章总则第一条为规范开发管理部的工作秩序，加强部门之间的协作与沟通，提升工作效率，特制订本规章制度。
第二条开发管理部作为公司的重要部门，应当严格遵守公司的各项规定和制度，履行职责，提升部门工作水平。
第三条本规章制度适用于开发管理部全体员工，任何人员不得以任何理由违反本规定。
第四条开发管理部应当加强与其他部门的协作，共同推动公司整体发展。
第二章部门职责第五条开发管理部的主要职责包括但不限于：制定项目开发计划、分配开发任务、监督项目进度、跟进项目质量等。
第六条开发管理部应当及时向公司领导汇报项目进展情况，并积极协助解决项目中的问题。
第七条开发管理部应当建立完善的开发管理制度，确保项目的顺利完成。
第三章工作流程第八条开发管理部应当按照公司规定的工作流程，完成项目开发工作。
第九条项目开发流程包括但不限于：需求分析、技术选型、开发阶段、测试阶段等。
第十条开发管理部应当严格执行工作流程，确保项目的质量和进度。
第四章工作纪律第十一条开发管理部全体员工应当严格遵守公司的各项规章制度，不得违反国家法律法规。
第十二条开发管理部应当保守公司的商业机密，不得泄露公司的机密信息。
第十三条开发管理部应当维护部门和公司的形象，严禁在公共场合发表违反公司价值观的言论。
第五章奖惩措施第十四条对于表现优秀的员工，公司将给予适当的奖励和荣誉。
第十五条对于违反规章制度的员工，公司将依照情节轻重进行相应的处罚，严重者将予以解聘。
第六章附则第十六条本规章制度解释权归公司所有，开发管理部负责执行。
第十七条开发管理部应当不断完善管理制度，提升部门整体绩效。
第十八条本规章制度自发布之日起生效。
以上为开发管理部规章制度，特此制定。
制定单位：公司开发管理部日期：XXXX年XX月XX日审批单位：公司领导班子日期：XXXX年XX月XX日。
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项目开发部管理制度
对于项目管理的出现，相对具有说服力的一些特别事件包括： 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。
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1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。
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1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术(PERT)，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。
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60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。
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哈罗德?科兹纳(HaroldKerzner)在其《ProjectManagementBestPractices:AchievingGlobalExcellence》(中文译作《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》，已由电子工业出版社出版)一书中这样来强调项目管理的重要性：“项目管理，一度被认为是公司最好拥有的一系列流程，现在已演化为公司生存不可或缺的结构化的体系方法了。
很多公司现在意识到，包括日常工作的所有业务，都可以看成是一系列项目。
简单地说，我们是通过管理项目来管理我们的业务的。
”
项目管理的重要性是不言而喻的，比如从古老的金字塔、长城工程，到如今的三峡工程，从我们日常使用的如WINDOWS，WORD等软件到享受的优质服务如中国电信48小时装机时间、24小时故障响应
服务等企业服务中，我们都能从中感受到成功的项目管理产生的交付物所带来的价值。
项目管理关注于交付物的完成。
所以，我们也可以简单地这么
了解项目管理：通过实现对项目中的各阶段的最小交付物的可控性，从而实现最终整体项目交付物可控性的过程。
从图1中我们已得知：项目管理自从二战以后得以规范发展以来，已经逐步演化出了完整的知识体系(如PMBOKE)、规范的管理思
想(如流程管理、风险管理、变更管理等)、特有的工具箱(如WBS、
关键路径分析、实现价值管理等)及专业资格认证(如PMP等)。
正由
于有了这些因素构成的一种项目管理体系，所以能够保证企业能够实现对项目交付物的可控性，能够在最大程度上保证企业的项目成功是建立在一种稳定的基础上。
这种关系就如图3所示：
而这四种因素，更是世界项目管理活动中的通行做法和最佳实
践的总结归纳，为了确保整体的项目管理知识体系跟的上应用的潮流，PMBOK等项目管理组织都会不定时地对其内容进行更新以适应应用的需要。
项目管理这种规范的力量正在影响并逐渐与企业的其他管理域
整合，如项目管理与TQM(质量全面管理)的整合从1985年就真正开
始了，由ISO(国际标准组织)发布的ISO9000正好为项目管理中的质量控制提供了指南，当时有一大批企业借助这种整合而取得了进步，如爱立信、摩托罗拉等。
项目管理与销售管理的整合，由于其实践只是在极小一部分国际级和以项目驱动类型的大企业内部进行，市面上
的相关书籍也很少，同时从事销售工作的人对项目管理领域的东西不是很熟悉，觉得那是公司研发部或者是整天混工地的工程部门的高深学问，所以一直很少引起人们的注意，包括了极大部分的销售管理人员。
项目管理与销售管理的整合
PMI(美国项目管理协会)在PMBOK中定义了项目管理的9个知识领域，在项目管理与销售管理整合的实践中我们并不需要面面俱到，需要的是找到合适自己的知识领域。
销售管理也是一种交付物的管理，其交付物就是销售业绩。
如
果按照定义，项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务的话，那么销售任务却是一种持续性的项目，要求是持续性地按时、按要求产出交付物。
这项要求对于企业的销售体系与销售管理者而言，是一项极大的挑战。
与这项挑战不对等的是：销售管理知识体系毫无规范化可言!
因此，销售管理与项目管理的整合已势在必行。
销售管理与项目管理有类似的流程为这种整合提供了一个契机。
这种相似的流程如图4所示：
从图4中我们可以看出，项目管理流程与销售管理流程有一定
的相似的地方，还有就是每一阶段的管理目的也是相似的，就是通过控制阶段的交付物以最终实现按时、按要求完成交付物。
这两种相似性为我们的整合努力提供了一个契机。
但是在流程中的每一阶段，销售管理还未达到的高度是：项目管理知识体系已经发展出了非常完善与规范的过程及过程的依据、成果及工具来对流程进行管理。
举个例子：如在项目管理流程的计划阶段的“制作工作分解结构”这一过程，PMBOK有以下的依据、成果和建议工具，而这种规范性在销售管理中却是很少见的。
如图5所示：正是由于这种过程的类似性与过程管理的差距性并存的情况，为企业在整合项目管理与销售管理的努力中提供了一个方向：那就是根据销售管理的现实环境，吸取项目管理的知识，逐步去缩小这种过程管理的差距!
规范的力量
企业在整合项目管理与销售管理的过程，是一种获得规范的力量的过程，获得这种力量的结果将为企业造就一种强大的竞争力。
正如下面一个案例所说的：规范的力量，让竞争对手面临的是一个人与一个体系的竞争。
“最近区域内丢了好几个大单了!”金伦科技业务部经理钟涛勇跟笔者埋怨。
金伦科技是中国铁通在华南地区最大的代理商，主要是向机构客户销售铁通的通信产品，其竞争对手主要是中国网通与中国电信。
“我们的业务人员每天都在盯着那几个新起的工厂呢，按道理说我们的资费又优惠、人员也跟的紧，各方面也都差不多，偏偏就是被中国电信抢了!”
为了弄清楚丢单的真正原因，笔者决定跟他一起去找被抢单的客户沟通一下原因。
最终，我们联系上了其中一家音响企业的电脑部负责人。
该音响企业在区域内新开了一个工业园区，里面除了自己企业的办公外，其他的办公楼都出租给其他企业使用。
目前已经与中国电信签了合同。
通过最终与该负责人的交流，我们得知以下几点导致了该单最终被中国电信抢走。
1，该企业一开始同时接洽了电信、铁通与网通的业务人员，一开始铁通的优惠资费是非常吸引人的，但是是电信的业务人员最先接触到了企业老板。
2，在双方合作范围的问题上，三家运营商的业务人员都提到了整个工业园区的合作方案，但在合作细节商讨上，中国电信明显做到了更快的回应。
比如，工业园区当初想运营商帮其铺设内部网络和线路，中国电信的业务员第二天就有了明确回复和合作细节，而其他两家运营商迟迟不见答复。
3，在资费优惠、号码资源上，中国电信也做到了更快的回应。
问题了解到这里已经差不多了，即虽然资费上没有优势，但是在接触客户关键人物、跟进速度、需求反馈等问题上面，中国电信明显占了上风。
金伦科技的销售管理就是销售经理的管理，即“人管”。
每位业务经理手下有若干业务人员，每个人单独开发客户。
没有明确的销
售管理体系，对业务人员的管理依靠的是销售经理的日常管理及一份绩效考核制度。
中国电信的销售管理其内部的《中国电信大客户管理系统》的支持，该系统是一个非常完善与规范的客户管理系统，该系统中的业务管理这块功能如图6所示：
该业务管理系统说明了每一位客户，包括潜在客户、意向客户在该系统中都会有明确的定义、评估标准、跟进监督等功能。
如上面那个音响企业，虽然一直是业务人员(中国电信中称之客户经理)在跟进，但是在其内部销售管理流程中，分别经历了以下这些流程，这意味着：当金伦科技的业务员在靠着自己的努力在跟进客户的时候，他其实是面对中国电信这个完善和规范的客户管理体系进行竞争。
因此，丢单的事情就水落石出了，这不是一件偶然的事件，若金伦科技依然不改善其销售管理体系的话，这种事情还会接着发生。
当然，中国电信的销售管理体系不是在一夜之间产生的。
它经历了下面三个过程，这也是项目管理与销售管理一次整合的过程。
如图8所示，中国电信的销售管理体系走过了这三个阶段，其中智能化的销售管理指的是利用IT信息化技术来实现规范销售管理中的部分功能与活动，而且需要说明的是：这种过程不是静止的，中国电信会根据实际需要来更新体系中不合适的部分。
这一切都已经开始变得显而易见了，销售管理项目化能够很好地全部解决或者部分解决销售活动可控性的问题，甚至这种项目化的
努力最终会构成企业核心竞争力的重要元素之一，这种努力，企业将难以避免。