股份公司重大经营与投资决策管理制度
XXXXXXXX股份有限公司
重大经营与投资决策管理制度
第一章总则
第一条为规范XXXXXXXX股份有限公司(以下简称“公司”)的重大经营及对外投资决策程序，建立系统完善的重大经营及对外投资决策机制，确保决策的科学、规范、透明，有效防范各种风险，保障公司和股东的利益，根据有关法律、法规及《XXXXXXXX股份有限公司章程》(以下简称“《公司章程》”)的规定，特制定本制度。
第二条重大经营与投资决策管理的原则：决策科学民主化、行为规范程序化、投入产业效益化。
第三条公司各专业部门及总经办为公司重大经营决策的职能部门，负责重大经营事项的承揽、论证、实施和监控；
总经办为公司管理投资事项的职能部门，负责公司投资项目的规划、论证、监控以及年度投资计划的编制和实施过程的宏观监控。
第二章决策范围
第四条依据本管理制度进行的重大经营事项包括：
(一)签订重大购买、销售合同的事项；
(二)将公司承包的项目向外分包的；
(三)公司购买或处置固定资产的事项；
(四)执行其他公司总经理、董事会或股东大会制定的经营计划的事项。
第五条依据本管理制度进行的投资事项包括：
(一)收购、出售、置换股权、实物资产或其他资产；
(二)租入资产；
(二)对原有生产设备的技术改造；
(三)对原有生产场所的扩建、改造；
(四)新建生产线；
(五)对外投资(含委托理财、委托贷款等)；
(六)债权、债务重组；
(七)签订专利权、专有技术或产品许可使用协议；
(八)转让或者受让研究与开发项目；
(九)其他投资事项。
第六条公司融资及对外提供担保事项以及其他全国中小企业股份转让系统有限公司有特殊规定的事项按照相关规定及制度执行。
重大经营及投资事项中涉及关联交易时，按照公司有关关联交易的决策制度执行。
第三章决策权限和程序
第七条重大合同签订权限和程序：
(一)单笔交易标的额不超过 1000 万元（包括 1000 万元）的购买合同和不超过 1000 万元（包括 1000 万元）的销售合同由公司总经理审核批准；
(二)单笔交易标的额超过 1000 万元的购买合同及超过 1000 万元的销售合同，公司总经理应报告公司董事长，公司董事长签署同意后方可由董事长或董事长授权的人签订该合同；总经理向董事长报告时，应提交与签订该合同相关的资料和文件，包括但不限于拟签订的合同文本、合同对方当事人的基本情况等；
(三)标的额超过公司最近一期经审计净资产20%的购买、销售合同或提供、接受劳务合同，由公司董事会审议决定。
本条所述购买合同，是指公司购买原材料、燃料和动力等与日常经营相关的合同；本条所述销售合同，是指公司出售产品、商品等给他人的与日常经营相关的合同。
第八条公司购买及处置固定资产的权限和程序
(一)购置固定资产，应由使用部门提出书面申请，经固定资产管理部门（管理部）和财务部评估，报总经理审核后，拟购置固定资产的价值在一个会计年度
内单笔或累计金额占公司最近一期经审计总资产 5%以下的由总经理批准；单笔或累计金额占公司最近一期经审计总资产 10%以下的报董事长批准；单笔或累计金额占公司最近一期经审计总资产 30%以下的报董事会批准，超过公司最近一期经审计净资产 30%的报股东大会批准；
(二) 固定资产的报废应由使用部门提出申请，报固定资产管理部门和财务部评估，经总经理核准后执行。拟报废固定资产的价值在一个会计年度内单笔或累计金额占公司最近一期经审计净资产 5%以下的报总经理批准，单笔或累计金额占公司最近一期经审计净资产 10%以下的报董事长批准；单笔或累计金额占公司最近一期经审计净资产 20%以下的报董事会批准，超过公司最近一期经审计净资产 20%的报股东大会批准。
(三)由于技术更新、公司转产等，出现多余的、不需用的固定资产，经总经理或董事会研究决定后，应按固定资产净值或市场价格情况进行转让处理。
第九条除本制度第十四条规定的情形外，投资项目的审批遵守下列程序：
(一)在一个会计年度内单笔或累计投资金额超过公司最近一期经审计的净资产 20%的投资项目，须经具有相应资质的专业机构出具可行性研究(或论证)报告，并由公司总经办组织有关专家、专业人员进行评审后按公司章程规定报董事会、股东大会审批；
(二)在一个会计年度内单笔或累计投资金额占公司最近一期经审计的净资产20%以下的投资项目，须经具有相应资质的专业机构出具可行性研究(或论证)报告，并由公司总经办组织有关专家、专业人员进行评审后按公司章程规定报董事会审批；
(三)在一个会计年度内单笔或累计投资金额占公司最近一期经审计的净资产值 10%以下的投资项目，经总经理办公会议审议通过后报董事长审批；
(四)在一个会计年度内单笔或累计投资金额占公司最近一期经审计净资产5%以下的投资项目，董事长可以授权总经理决定；
第十条公司进行证券投资或以其他方式进行权益性投资或进行其他形式风险投资的，应遵守下列审批程序：
(一)在一个会计年度内单笔或累计投资金额不超过公司最近一期经审计净资产 5%的投资项目由总经理批准；
(二)在一个会计年度内单笔或累计投资金额占公司最近一期经审计净资产10%以下的投资项目，报公司董事长批准后实施；
(三)在一个会计年度内单笔或累计投资金额占公司最近一期经审计净资产的 20%以下的投资项目，报公司董事会审议批准后实施；
(四)在一个会计年度内单笔或累计金额超过公司最近一期经审计净资产20%的投资项目，经公司董事会审议后，报股东大会审议通过后实施。
第十一条公司拟对外实施涉及本制度第五条所述的投资事项前，应由提出投资建议的业务部门协同总经办、财务部进行市场调查、财务测算后提出项目可行性分析资料及有关其他资料报总经理办公会议审议批准后，按法律、法规、中国证监会相关规定及公司章程的规定提交董事长、董事会直至股东大会审议批准。
第十二条就本制度第五条所述之投资项目进行审议决策时，应充分考察下列因素并据以做出决定：
(一)投资项目所涉及的相关法律、法规及政策规定是否对该投资有明示或隐含的限制；
(二)投资项目应符合国家、地区产业政策和公司的中长期发展战略及年度投资计划；
(三)投资项目经论证具有良好的发展前景和经济效益；
(四)公司是否具备顺利实施有关投资项目的必要条件(包括是否具备实施项目所需的资金、技术、人才、原材料供应保证等条件)；
(五)投资项目是否已由公司财务负责人出具了财务评价意见、由法律顾问出具了法律意见或建议；
(六)就投资项目做出决策所需的其他相关材料。
第十三条公司在实施本制度第四条、第五条所述的重大经营及投资事项时，应当遵循有利于公司可持续发展和全体股东利益的原则，与实际控制人和关联人之间不存在同业竞争，并保证公司人员独立、资产完整、财务独立；公司应具有独立经营能力，在采购、生产、销售、知识产权等方面保持独立。
第十四条对于须报公司董事会审批的投资项目，总经办应将编制的项目可行性分析资料报送董事会，由董事会审议。
第十五条公司在 12 个月内连续对同一或相关重大经营及投资事项分次实施决策行为的，以其累计数计算投资数额，履行审批手续。
已经按照本制度第八条、第九条及第十条规定履行相关投资事项审批手续的，不计算在累计数额以内。
第四章决策的执行及监督检查
第十六条对股东大会、董事会及董事长就经总经理办公会议审议后的重
大经营及投资项目所做的决策应确保其贯彻实施：
(一)根据股东大会、董事会相关决议以及董事长依本制度作出的重大经营及投资决策，由董事长或总经理根据董事长的授权签署有关文件或协议；
(二)提出投资建议的业务部门及各分支机构是经审议批准的重大经营及投资决策的具体执行机构，其应根据股东会、董事会或总经理办公会议所做出的重大经营及投资决策制定切实可行的投资项目的具体实施计划、步骤及措施；
(三)提出投资建议的业务部门及公司各分支机构应组建项目组负责该投资项目的实施，并与项目经理(或责任人)签订项目责任合同书；项目经理(或责任人)应定期就项目进展情况向公司总经办、财务部提交书面报告，并接受财务收支等方面的审计；
(四)财务负责人应依据具体执行机构制定的投资项目实施计划、步骤及措施，制定资金配套计划并合理调配资金，以确保投资项目决策的顺利实施；
(五)公司应组织内部审计人员定期对投资项目的财务收支情况进行内部审计，并向总经办、财务部提出书面意见；
(六)对固定资产(包括基本建设、技术改造)投资项目，应坚持推行公开招标制：按国家有关规定的程序实施公开招标，组织专家对投标人及其标书进行严格评审；与中标单位签订书面合同，并责成有关部门或专人配合工程监理公司对工程进行跟踪管理和监督，定期汇报项目情况；工程竣工后，组织有关部门严格按国家规定和工程施工合同的约定进行验收，并进行工程决算审计；
(七)每一重大经营及投资项目实施完毕后，项目组应将该项目的投资结算报告、竣工验收报告等结算文件报送财务部、总经办并提出审结申请，由总经办、财务部汇总审核后，报总经理办公会议审议批准。经审议批准的项目投资结算及实施情况，总经理应按投资项目的审批权限向董事会直至股东大会进行报告并交文控中心存档保管。
第五章法律责任
第十七条因其参与作出的重大经营及进行固定资产、股票、债券、股权、联营、项目投资等投资决策失误而给公司和股东造成重大经济损失的，在表决中投赞成票和弃权票的董事或总经理办公会议成员应依照有关法律、法规及公司章程的规定承担相应赔偿责任。
第十八条总经理办公会议成员在执行决策的过程中出现失误或违背股东大会、董事会及董事长的有关决策而导致公司及股东遭受重大经济损失的，董事会可依照有关法律、法规及公司章程的规定根据具体情况对其进行处罚并要求其赔偿公司所受的损失。
第十九条总经办对投资项目出具虚假的可行性研究(或论证)报告或财务负责人对投资项目出具虚假的财务评价意见，造成对外投资项目失败、给公司造成经济损失的，董事会可依照有关法律、法规及公司章程的规定根据具体情况对其进行处罚并要求其赔偿公司所受的损失。
第二十条投资项目的项目经理(或负责人)，在项目实施过程中徇私舞弊、收受贿赂、编制虚假的项目文件或有其他违法行为，而导致公司遭受损失的，总经理办公会议可依照有关法律、法规的规定并根据具体情况对其进行处罚并要求其赔偿公司所受的损失。
第二十一条对在投资项目实施过程中及实施完成后，拒不接受公司内部审计或公司聘请的中介机构的外部审计的项目经理(或负责人)，总经理办公会议可依照有关法律、法规的规定并根据具体情况对其进行处理。
第六章附则
第二十二条本管理制度与国家有关法律、法规、规范性文件或公司章程的规定不一致时，以国家法律、法规、规范性文件及公司章程的规定为准，并及时对本制度进行修订。
第二十一条本制度经公司董事会审议，报经公司股东大会批准通过之日起实施。
第二十四条本制度由公司董事会负责修订及解释。
XXXXXXXX股份有限公司
二○一五年十一月
规章制度的重要性
规章制度的重要性 重视标准化管理是行业可持续发展的需要。要想了解、掌握行业的生产、营销情况以 及基本运行态势和发展趋势，及时、有效地实施调控，首要问题就 规章制度的重要性 调查表明，毕业半年后，本科专业的平均就业率是91.2%，但是很多热门专业的就业 率并没有达到这个水平。本科最热门10个专业的大学生在毕业半年后的失业人数达到 6.67万人，占本科毕业生总失业人数的32.9%。在失业人数最多的10个本科专业中，热 门专业占了9个。在573个高职/专科专业中，10个热门专业的学生在毕业半年后的总失 业人数高达11.6万，占了高职/专科半年后失业人群的28.6%。失业人数最多10个高职/ 专科专业中，就有8个是热门专业。 企业规章制度是企业管理的重要手段，可以保障企业合法有序运作，并调节企业内部 人际关系、利益关系，将企业内外矛盾降低到最低限度。建立健全规章制度，有助于企业 实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强 企业管理，推动企业发展的可靠保证，可以保障企业运作的有序化、规范化，降低企业运 行成本;完善的规章制度通过合理地设置权利、义务、责任，使员工能预测到自己的行为 和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。 全面在安排时间时，既要考虑学习，也要考虑休息和娱乐，既要考虑课内学习，还 要考虑课外学习，还要考虑不同学科的时间搭配。 俗话说：井没压力不出油，人没压力轻飘飘，我们每一个人，在越来越激烈的竞争中，如若感觉不到压力的存在，危机的存在，只认为“明日复明日，明日何其多”，整日混时间，那么这种人终将一事无成，必将为竞争所淘汰。要提高自身的素质，必需自我加压， 超越自我，迎接挑战，要问路在何方，路就在脚下。 每学期开始，班委分别拟出本班学习工作计划，上交班主任审阅后方可执行。学期末前，上交学期工作总结。班长负责收集和整理班级材料，制定班级资料库，在期末进行大结。 各地要把中高考期间食品安全工作做为当前的首要任务来抓，召开专题会议，明确工 作责任，对中高考期间餐饮服务食品安全监管工作提前进行安排部署。确保各项监管措施 落到实处，以高度的责任感和使命感做好今年中高考期间餐饮服务食品安全保障工作。 企业规章制度如此重要，但目前却存在很多问题，主要是企业制定了大量的规章制度，但规章制度却不能顺利执行。很多企业通过检查、处罚等行政手段解决制度执行问题，效 果不尽如人意。主要原因有筹划阶段考虑不周，企业制定规则制度时未进行系统策划，对 规则制度的稳定性和开放性把握不当;制定阶段方法陈旧，盲目移植成功企业的规则制度，
工程项目管理中制度管理的重要性分析
工程项目管理中制度管理的重要性分析 发布日期：2012-12-26 浏览次数：75 1.【什么是制度】制度通俗来讲就是公司内部的法律，是企业规范运行重要方式，好的制度就好像管道一样，不管里面流的是油还是水， 1.【什么是制度】 制度通俗来讲就是公司内部的“法律”，是企业规范运行重要方式，好的制度就好像管道一样，不管里面流的是油还是水，只要进了管道，就会按照管道的方向流到目的地，这体现了一个制度的约束力和制度要求的明确性。 2.【管理要靠制度】 先给大家讲个故事，说说为什么管理要制度。从前有个鞋匠，手艺精湛，做出的鞋子质量很好，生意越来越红火，自己忙不过来，就让儿子帮忙，老鞋匠虽然总觉得儿子做的鞋不像自己那么完美，但是在自己的监督下质量还有保证。后来生意越做越大，还开了分店，父子两个人都忙不过来了，就雇人管理，可是雇员在老鞋匠在时就认真做工，不在时就偷懒，尽管老鞋匠每日就奔波于各个鞋店之间，可是皮鞋的质量还是下降了。 这就好像某些家族式的企业，公司要职均由自家亲属担任，企业的大小取决于家族人员的多少，在企业的发展中常常出现“有力攻城，无将守城”的尴尬局面。 “中国建筑”作为世界500强企业，建设项目涉及全球各地，如何管理？ 回答是---企业管理靠人不如靠制度！ （1）制度可约束人性弱点 由于在项目管理过程中，作为行为主体的人，存在着人性弱点以及行为能力的差异，这些差异，是我们在管理中所不希望看到的，制度的作用就是要消除人性弱点以及行为能力差异。长期以来，我们对制度的功能认识不够，片面的强调了思想教育与思想改造，思想教育固然重要，但经常发生的错误，就要从制度上找原因，靠制度约束人的行为。 （2）制度有利于传承企业文化 每个人都有自己的思想，但是每个人从事管理工作的职业寿命根本无法与一个企业的寿命来比较，如何让一个人的思想得到传承，不至于人走制度丢，失去制度的企业，就好像繁华的街道没有了信号灯。 制度就是企业的招牌，企业的灵魂，靠制度将企业的管理思想传承下去，靠制度指导人的管理工作，规范人的管理工作。同时，制度也要与时俱进，要适应社会历史环境，制度要保持先进的思想。 3.【企业管理制度中出现的问题】 通过上面的故事，大家应该可以直观的体会到，制度对于一个企业的发展是相当重要的，但目前的情况是，尽管各家企业中对于项目管理制定了不少制度，但制度在执行的过程中总感觉憋手蹩脚，这原因主要体现在以下几个方面： （1）制度涉及范围不够全面 制度制定了不少，但大部分停留在面上，没有像树根似的分解到每一个末梢，如果说项目管理是一段舞蹈的话，那么制度就要涉及到舞蹈的每一个分解动作。制度要成为管理工作中，
“三重一大”集体决策管理制度
太阳神大酒店“三重一大”集体决策管理制度（试行） 1 总则 1.1 为认真贯彻落实中央关于重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用(以下简称“三重一大”事项)必须经集体讨论作出决定的要求，根据《中国共产党章程》和《中国共产党党内监督条例（试行）》和国务院国资委、神华宁煤集团有关规定，结合本单位实际，制定本制度。 1.2 凡属酒店“三重一大”的问题必须按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，由集体讨论作出决定。 1.3 酒店党政领导班子必须坚持民主集中制原则，按照集体领导和个人分工负责相结合的要求，充分发扬民主，努力提高科学决策、民主决策、依法决策的工作能力和思想觉悟。 1.4 酒店党政领导班子主要负责人带头执行民主集中制，防止造成工作中的重大失误。 2 决策的原则 2.1 坚持依法决策。遵循国家法律法规、党内规章制度以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法合规。必要时，应邀请法律顾问、业内专家把关。 2.2 坚持科学决策。以科学发展观为指导，运用科学方法，加强决策的前期调研论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决策的科学性，避免决策失误。对涉及专业性强的重大
决策，应充分听取专家、学者的意见。 2.3 坚持集体决策。根据职责、权限和议事规则，对“三重一大”事项进行集体讨论和表决，避免个人或少数人专断。党政主要领导应充分听取与会人员意见后再作发言，以免影响或干扰其他人员的思路。 2.4 坚持民主决策。坚持民主集中制，充分发扬民主，发挥每个参与决策人员的作用，按照少数服从多数的原则作出决定。对涉及职工群众切身利益的重大事项，应当听取职工代表的意见和建议。 3 决策范围 3.1 重大事项决策包括以下主要事项： 3.1.1 酒店的发展思路、经营方针、中长期发展规划等重 大战略管理事项。 3.1.2年度生产经营计划、企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高风险经营，以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项。。 3.1.3薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项。 3.1.4其他有关企业全局性、方向性、战略性的重大事项。 3.2 重要干部任免包括以下主要事项： 3.2.1 对酒店中层管理人员的选拔任用、交流调整。 3.2.2 酒店中层后备干部的管理、向公司推荐处级后备干
股份公司重大经营与投资决策管理制度
XXXXXXXX股份有限公司 重大经营与投资决策管理制度 第一章总则 第一条为规范XXXXXXXX股份有限公司(以下简称“公司”)的重大经营及对外投资决策程序，建立系统完善的重大经营及对外投资决策机制，确保决策的科学、规范、透明，有效防范各种风险，保障公司和股东的利益，根据有关法律、法规及《XXXXXXXX股份有限公司章程》(以下简称“《公司章程》”)的规定，特制定本制度。 第二条重大经营与投资决策管理的原则：决策科学民主化、行为规范程序化、投入产业效益化。 第三条公司各专业部门及总经办为公司重大经营决策的职能部门，负责重大经营事项的承揽、论证、实施和监控； 总经办为公司管理投资事项的职能部门，负责公司投资项目的规划、论证、监控以及年度投资计划的编制和实施过程的宏观监控。 第二章决策范围 第四条依据本管理制度进行的重大经营事项包括： (一)签订重大购买、销售合同的事项； (二)将公司承包的项目向外分包的； (三)公司购买或处置固定资产的事项； (四)执行其他公司总经理、董事会或股东大会制定的经营计划的事项。 第五条依据本管理制度进行的投资事项包括： (一)收购、出售、置换股权、实物资产或其他资产； (二)租入资产； (二)对原有生产设备的技术改造； (三)对原有生产场所的扩建、改造；
(四)新建生产线； (五)对外投资(含委托理财、委托贷款等)； (六)债权、债务重组； (七)签订专利权、专有技术或产品许可使用协议； (八)转让或者受让研究与开发项目； (九)其他投资事项。 第六条公司融资及对外提供担保事项以及其他全国中小企业股份转让系统有限公司有特殊规定的事项按照相关规定及制度执行。 重大经营及投资事项中涉及关联交易时，按照公司有关关联交易的决策制度执行。 第三章决策权限和程序 第七条重大合同签订权限和程序： (一)单笔交易标的额不超过 1000 万元（包括 1000 万元）的购买合同和不超过 1000 万元（包括 1000 万元）的销售合同由公司总经理审核批准； (二)单笔交易标的额超过 1000 万元的购买合同及超过 1000 万元的销售合同，公司总经理应报告公司董事长，公司董事长签署同意后方可由董事长或董事长授权的人签订该合同；总经理向董事长报告时，应提交与签订该合同相关的资料和文件，包括但不限于拟签订的合同文本、合同对方当事人的基本情况等； (三)标的额超过公司最近一期经审计净资产20%的购买、销售合同或提供、接受劳务合同，由公司董事会审议决定。 本条所述购买合同，是指公司购买原材料、燃料和动力等与日常经营相关的合同；本条所述销售合同，是指公司出售产品、商品等给他人的与日常经营相关的合同。 第八条公司购买及处置固定资产的权限和程序 (一)购置固定资产，应由使用部门提出书面申请，经固定资产管理部门（管理部）和财务部评估，报总经理审核后，拟购置固定资产的价值在一个会计年度
企业制度化管理的重要性
结合本职工作浅谈制度管理重要性及如何保证制度有效性准确性
结合本职工作浅谈制度管理重要性 及如何保证制度有效性 “没有规矩，不成方圆”，企业的发展离不开管理制度。现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性。一个有效的、合理的、适合企业发展的管理制度能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。在正确的管理制度下，可以大大的提高企业的管理效力，提高企业的竞争能力，形成规范化的作业流程与员工行为，形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。 下面，我就管理工作中制度管理的重要性做一简要分析： 在《劳动合同法》时代，规章制度的重要性无论怎样被强调也不过分。具体而言，企业规章制度的重要性主要体现在以下两个方面：（一）完善的规章制度，可以帮助企业实现劳动用工的规范化管理 1、引导与教育作用 规章制度作为企业内部规范员工行为的一种准则，具有为员工在生产过程中指引方向的作用。规章制度公布后，员工就清楚地知道自己享有哪些权利，怎样获得这些权利，应该履行哪些义务，如何履行义务。比如规章制度中规定上下班时间，员工就知道了什么时候是工作时间，什么时候是休息时间，就可以指引员工按时上下班，以防止因迟到或早退而违反劳动纪律。再如，规章制度中规定工作中的行为规范，可以引导、教育员工约束自己的行为，防止出现不良行为。由
此可见，优秀的规章制度通过合理的权利义务及责任的设置，可以使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励其工作积极性。 2、反面警戒与威慑作用 首先，通过对员工违反规章制度的后果做出规定来威慑员工，使员工能够事先估计到在劳动生产过程中如果作为以及作为的后果，自觉抑制不法行为的发生。其次，通过对违反规章制度的行为予以惩处，让违反规章制度的员工从中受到教育的同时也使其他员工看到违反规章制度的后果，达到警戒和威慑全体员工的效果。 3、防患未然与预防争议发生的作用 企业生产劳动的过程，也是劳资双方履行义务、享受权利的过程。劳资双方权利义务的实现需要多种措施来保证，劳动合同、集体合同和国家法规政策是其中的重要保证之一，而企业规章制度也是重要的保证之一。规章制度不仅可以明确劳资双方的权利和义务，而且还可以更为具体的明确劳资双方实现权利和义务的措施、途径和方法等。因此，当劳资双方的权利和义务以及权利和义务实现的措施、途径和方法通过规章制度加以明确、具体后，就可以大幅度防止纠纷的发生，从而可以维护企业正常的生产和工作秩序。比如，休息休假属于劳动合同的必备条款，但是劳动合同中可能仅仅涉及假期的种类，至于各类假期的请假条件、请假手续、假期期间的待遇等等一般不会在劳动合同中进行详细约定，这就需要企业在规章制度中对休假进行详细规定，否则，会引起很多纠纷。 4、事后支持与提供处理劳动争议证据的作用
项目管理制度10735
项目管理制度 一、目标 为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司信息安全服务项目实施期间（项目立项至项目结项）涉及到的公司内部相关管理工作，本制度仅适用于所有非涉密的信息安全服务项目。 三、项目管理职责 公司实行项目经理负责制。 1、认真贯彻执行国家经济建设方针、政策、法律和企业的各项规章制度。接受局指及中南指挥部的领导及业务部门的检查指导。 2、全面负责项目管理、施工生产、安全质量、工期效益、严格履行工程建设合同和企业内部承包合同，确保合同目标的实现。承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。 3、对工程项目实施有效控制，确保安全、质量、工期、效益目标的实现。 4、充分发挥项目管理机构整体作用，制订各类管理人员的职责、权限，建立健全岗位责任制和项目管理的各项规章制度及工作标准。 5、协调处理内外关系，及时妥善的处理施工中的问题。及时计回工程价款。负责做好工程索赔工作。 6、积极推广应用“四新”成果，组织编制竣工文件、施工技术总结。负责工程项目竣工交验和保修服务。 7、贯彻按劳分配原则，正确处理各种利益的关系，合理兼顾项目利益和职工利益，改善劳动条件，调动职工积极性、主动性和创造性，抓好“两个文明”建设，培养企业精神和
职业道德。 8、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 9、负责从项目立项到结项过程中的各项工作、风险控制、项目质量、用户满意度和文档完成质量。 10、负责项目关键环节的评审和质量把关，负责指导和协调解决项目执行过程中遇到的问题。 四、项目管理要求 项目管理贯穿项目从立项到结项的整个过程，公司所有项目都要求按照项目管理要求进行实施，对于规模较小、时间较短的项目，在保证顺利通过项目验收、结项的情况下，项目经理和部门可以根据项目情况简化相关项目管理，并报部门备案。 1 项目立项管理 具体立项流程详见公司具体规定。 2 项目计划管理 项目立项时由立项申请人明确的项目主要需求与目标，此需求和目标将作为项目经理制定项目计划的依据。 项目经理首先应根据项目计划、技术方案以及调研情况，在项目启动会上向项目组成员说明。项目计划包括项目实施目标与实施内容、项目里程碑和输出物、项目实施进度安排与任务分工、项目的人工成本和费用预算（适用时）、项目风险分析、项目质量保证措施等。 3 项目过程管理 项目经理召开项目启动会，向项目组成员（包括甲乙双方，必要时包括第三方）介绍项目背景、客户要求、解决方案等情况，向项目成员明确项目工作内容和任务分工、进度计划。 公司应按项目“里程碑”对项目进展情况进行监控与管理。 项目周报是公司跟踪和掌握项目进展情况的主要手段。项目经理在每周的项目周报中，详细说明项目总体进展情况、本周计划执行情况、存在的问题、风险，明确项目下一周的工
“三重大”事项决策管理制度
“三重大”事项决策管理制度 第1章总则 第1条目的 为规范公司高层管理者的决策行为，提高决策水平，有效避免“一言堂”、“一支笔”现象的发生，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司“三重一大”事项的决策，即公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。 第3条决策原则 1.凡公司“三重一大”事项必须由公司高层领导集体作出决定。 2.坚持依法决策，遵循国家法律以及公司相关规定，保证各项决策合法合规。 3.坚持规范决策，公司高层领导要按照议事程序和各自职责、权限进行决策。 第2章“三重一大”事项的主要内容 第4条重大决策事项 重大决策事项主要包括但不限于以下所列项目。 1.公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。 2.公司年度生产经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大生产经营管理事 项。 3.公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重大资本运营管理 事项。 4.公司资产损失核销、资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、产权变动、利 润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产（产权）管理事项。 5.公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等涉及职工切 身利益的重要事项。 6.公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。 7.公司重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。 8.公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定和修改， 9.企业文化建设工作等重要问题。 10.对公司违纪人员的处理。 11.企业向上级请示、报告的重大事项。 12.其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。 13.公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要事项。 第5条重要人事任免事项主要包括但不限于以下所列项目。 1.公司后备干部的推荐、管理。 2.公司向上级组织推荐的后备干部人选。 3.公司部门经理级以上管理人员（包括重大项目负责人）的任免、聘用（解聘）、奖 惩等。 4.公司专业技术人员、技能人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘）、奖惩等。 5.公司有业务处置权岗位或重要管理岗位的人员调整。 6.公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要的人事任免事项。 第6条重大项目安排事项主要包括但不限于以下所列项目。
项目投资决策管理制度1.doc
项目投资决策管理制度1 1.目的 为规范xx地产项目投资的日常工作，建立一套规范化的管理体制，提高项目投资决 策的工作质量及效率，特制定本管理制度。 2.适用范围 本制度适用于xx地产房地产项目立项投资决策。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.xx地产 1.投资发展部：项目投资的主要发起和运作部门，负责房地产项目的信息收集、 地块筛选。 2.项目发展工作小组：由集团财务管理部、法务内控部、战略技术部、xxCapital 和xx地产投资发展部、市场营销部、资金运营部、工程管理部、规划设计部、下属公司委派的人员共同组成，组长由投资发展部第一负责人担任或委派，负
责领导具体工作。项目发展工作小组负责项目建议书编写、可行性研究报告编 写和项目立项相关手续的办理。 3.xx地产投资预审委员会：由xx地产董事会任命。xx地产投资预审委员会的组 成如下：xx地产董事长、xx地产总经理、投资发展部负责人。必要时，可以 邀请地产其他人员参加，同时可以邀请外部专家参加。投资预审委员会对房地 产投资项目做预评审。 4.2.xx集团 1.xx集团董事局：负责xx地产公司战略规划、年度土地储备计划和预算的审批， 项目立项审批。 2.xx集团相关部门：含财务管理部、法务内控部、战略技术部、xxCapital。参与 投资决策各阶段，并提供专业意见和支持。 3.xx集团投资决策委员会：由集团财务管理部、法务内控部、战略技术部、 xxCAPITAL人员、xx地产董事长、xx地产总经理、xx地产
投资发展部负责人 组成。负责项目立项初审。 5.工作程序 1.根据xx集团董事局审批后的xx地产年度土地储备计划和项目投资预算，编制 项目信息收集计划； 2.xx地产投资发展部负责地块信息收集； 3.xx地产投资发展部在主管领导的指导下负责筛选重点地块； 4.成立项目发展工作小组。 5.项目发展工作小组负责编制项目建议书； 6.项目建议书报xx集团相关部门，相关部门审查并提出专业意见； 7.项目发展工作小组提请xx地产投资预审委员会进行项目预评审； 8.项目发展工作小组开展项目立项相关工作； 9.项目发展工作小组负责编制可行性研究报告； 10.xx地产投资预审委员会对可行性研究报告进行预评审并补充专业意见；
浅谈公司管理制度的重要性
浅谈公司管理制度的重要性 一个公司的发展，如同一个人的生命，不但要有蓬勃的气势，更要有一个强而有力的身体。来到临河项目部几近一个月时间，在此期间内，通过学习和摸索、交谈等方式，发现公司在某些方面存在很多弊端，甚至在一些关键性的管理问题上，存在着管理上的肓区。 这些肓区的存在，很大程度上影响了公司的发展潜力。如同一个面对朝阳，正准备蒸蒸日上的年轻人，却悲哀的患有先天性心脏病一样苦恼。有意识出拳，却力弱而达不到应有的威力。 一个人能否迎来一个蓬勃发展的机遇？或者说，能否把迎面而来的机会稳稳抓牢？决定性因素在于这个人，是否有一颗强而有力的心脏。 那么，作为一家企业，一家寻求发展的企业，是否能迎来一个又一个春天，关建在与它是否拥有一颗蓬勃而有力的心脏？决定企业能否拥有一颗蓬勃而有力的心脏的因素，则在于企业是否拥有一套独立而完善的管理制度。 然而，为什么很多已经迈向成功的企业，已经走入正轨的企业，已经拥有完善，甚至完美管理体制的企业，其业绩却偏偏不断下滑呢？ 随者社会的进步，时代的进步，管理也逐渐变得越来越多元化，复杂化。在多元化、多层次的管理中，由于管理分工，造成了各项权力的分离，也造就了众多管理者工作上的分支。很多人为能够更好的完成自己的工作，做了很多方面的努力，可为什么最终的结果，却还
是一团糟呢？ 问题在于，他是否正确行使了自己的权力？他是否正确履行了自己的职责？他是否在完成自己本职工作的同时，又不会给其他部门的管理者造成不同程度的困扰？这为众多正处于强有力的发展时机，却错失良机，不断衰退甚至解体的企业埋下了祸端。 本位责任制——是所有管理制度的核心，是“管理系统”得以运行的动力机制。而所谓的本位责任制，即本位管理原则，本位管理原则是各项管理的基础。 很多管理者在完成自己本职工作的时候，往往不经意间，就会做出一些“过当”的行为，也就是做一些超出自己权限范围的工作。其出发点是好的，他目的，是为了使自己的工作做的更好，使管理更具有条理性。然而，当一个管理者做出这些过当行为的时候，他往往意识不到自己的行为已经在某种程度上，主导了一起“混乱事故”的发生。 当多个职能部门，都存在这种“好意”的时候，必将造成权力和职责的混乱，从而造成某个工作领域内的指令不一或者管理空缺。 这时候，就要引出一组意义相反，但效果相同的词组——越位管理和缺位管理。 越位管理是指超越管理权限，而实施的管理行为，越位管理可能会起到即时处理的效果，但是，越位管理可能造成事先设计的管理权限混乱，长此下去，必势衰而难控其为。管理缺位是指没有按规定履行应该履行的职责，造成管理缺位，形成管理漏洞。管理越位或缺位，
项目关键成果管理办法
项目关键成果管理办法（2014年修订版） 发布日期：2014年12月26日
一、目的 明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及 审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。 二、适用范围 适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。 三、术语/定义 关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果 性文件。 四、部门职责 4.1城市开发公司 负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成 果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果 执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。 五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键 成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内
容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内 部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中 心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性 及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将 关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成 果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他 项目关键成果的编制工作。 六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》
重大事项决策管理制度
重大事项决策管理制度 第一章总则 第一条为规范濮阳濮耐高温材料（集团）股份有限公司（下称“公司”）的重大事项决策程序，建立系统完善的重大事项决策机制，确保决策的科学、规范、透明，有效防范各种风险，保障公司和股东的利益，根据有关法律、法规及《濮阳濮耐高温材料（集团）股份有限公司章程》（下称“公司章程”）的规定，特制定本制度。 第二条重大事项决策管理的原则：决策科学民主化、程序规范化、经营效益化。 第三条董事会负责重大事项的论证以及规划；总裁负责重大事项的实施与监控。 第二章决策范围 第四条公司重大事项决策包括但不限于： （一）重大经营事项； （二）重大投资事项； （三）确定年度借款总额、担保方式及年度对外担保总额。 第五条本管理制度所指的重大经营事项包括： （一）重大购买、销售合同； （二）购买或处置固定资产； （三）租入或租出资产； （四）赠与或受赠资产； （五）公司认定的其他事项。 第六条本管理制度所指的重大投资事项包括： （一）收购、出售、置换股权或实物资产、无形资产等； （二）债权、债务重组以及资产置换； （三）公司技术改造项目； （四）新建生产线； （五）签订专利权、专有技术或产品许可使用协议转让或者受让研究与开发项目； （六）委托理财；
（七）委托贷款； （八）对子公司投资； （九）提供财务资助； （十）证券投资或以其他方式进行权益性投资或进行其他形式风险投资。 第三章决策程序 第七条重大合同签订审批权限和程序 (一) 公司总裁有权签订标的额未超过3000万元（包括3000万元）的购买合同和未超过5000万元（包括5000万元）的销售合同； (二) 标的额超过3000万元的购买合同及超过5000万元的销售合同，公司总裁应报告公司董事长，公司董事长签署同意后方可由董事长或董事长授权的人签订该合同；总裁向董事长报告时，应提交与签订该合同相关的资料和文件，包括但不限于拟签订的合同文本、合同对方当事人的基本情况等； 本条所述购买合同，是指公司购买原材料、燃料和动力等与日常经营相关的合同；本条所述销售合同，是指公司出售产品、商品等给他人的与日常经营相关的合同。 第八条公司购买及处置固定资产的审批权限和程序 (一) 购置固定资产，经主管部门和财务部审核报总裁，凡未超过1000万元（含1000万元）的由总裁批准；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的请示董事长批准；2000万元以上至一年内购买或处置固定资产占公司最近一期经审计总资产30%以下的由董事会批准；一年内购买或出售固定资产占公司最近一期经审计总资产30%以上的由股东大会批准； (二) 由于技术更新等，出现多余的、不需用的固定资产，经总裁或董事会研究决定后，应按固定资产净值或市场价格情况进行处理。 第九条公司租入或租出资产的审批权限和程序 公司租入或租出资产，经主管部门和财务部审核报总裁，凡未超过1000万元（含1000万元）的由总裁批准；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的请示董事长批准；2000万元以上至一年内租入、租出资产占公司最近一期经审计总资产30%以下的由董事会批准；一年内租入、租出资产占公司最近一期经审计总资产30%以上的由股东大会批准。 第十条赠与或受赠资产的审批权限和程序（受赠现金资产除外） 公司赠与或受赠财产，经财务部审核报总裁，凡未超过100万元（含100万元）的由总裁批准；100万元以上、200万元以下（含200万元）的请示董事长批准；200万元以上至一年内赠与、受赠资产占公司最近一期经审计总资产30%以下的由董事会批准；一年内赠与、受赠资产占公司最近一期经审计总资产30%以上或
投资决策管理制度范文
投资决策管理制度 第一章总则 第一条为规范公司的经营行为，规避经营风险，保障公司和股东的利益，明确公司投资及重大财务决策的批准权限与批准程序，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）等有关法律、法规、规范性文件及公司章程的规定，制定本制度。 第二条本制度所称投资是指公司以取得收益为目的而发生的现金流出。包括但不限于股权投资、证券投资、新建或技改项目投资及法律、法规允许的其他投资。投资项目涉及对外担保和关联交易的，应遵守公司《对外担保管理制度》及《关联交易决策制度》的相关规定。第三条投资的原则： （一）遵守国家法律、法规，符合公司章程； （二）符合公司的发展战略； （三）增强公司的竞争能力。 第二章重大投资的决策 第四条公司重大投资应由提出投资建议的业务部门协同证券部门和财务部门进行市场调查、财务测算后提出项目可行性分析资料及有关其他资料报董事会战略委员会审议形成议案后，按公司章程和本制度的规定办理相应审批程序。
第五条就投资项目进行审议决策时，应充分考察下列因素并据以做出决定： （一）投资项目所涉及的相关法律、法规及政策规定是否对该投资有明示或隐含的限制； （二）投资项目应符合国家、地区产业政策和公司的中长期发展战略及年度投资计划； （三）投资项目经论证具有良好的发展前景和经济效益； （四）公司是否具备顺利实施有关投资项目的必要条件（包括是否具备实施项目所需的资金、技术、人才、原材料供应保证等条件）； （五）就投资项目应当关注的其他重要因素。 第六条公司拟投资的项目符合以下任一情况的，由公司股东大会审议批准： （一）投资项目涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的50%以上，该项投资涉及的资产总额同时存在帐面值和评估值的，以较高者作为计算数据； （二）投资项目(如股权)在最近一个会计年度相关的营业收入占公司最近一个会计年度经审计营业收入的50％以上，且绝对金额超过5000万元人民币； （三）投资项目(如股权)在最近一个会计年度相关的净利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的50％以上，且绝对金额超过500万元人民币； （四）投资项目的成交金额（含承担债务和费用）占公司最近
建立ERP项目管理制度的重要性.
建立ERP项目管理制度的重要性 企业管理项目培训网 实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门,同时也涉及ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织,如何在这种复杂的局面下稳步高效推进ERP实施项目,并达到预期效果?建议一套项目管理制度是项目管理的前提和基础,同时项目管理制度还必须具备“行之有效”的核心含义。本文笔者以领导的一个ERP实施项目为实例,探讨了建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础,同时也是项目计划制定的依据,是项目各项目干系人合作的基础,是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式,在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用,行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领,是项目的“宪法”。 ERP管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个企业绩效最优化。同时, ERP系统对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的,会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素,不仅涉及到整个企业运营各业务部门,同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商,只有有效协调各项目涉及各方,协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决,是成功实施ERP实
规章制度的作用
企业规章制度 国家有法律，地方有法规，企业有规章制度，家庭有规矩，用中国俗语是：没有规矩不成方圆。我们这个社会的所有成员都要受到法律的约束，这样才能安定发展。同样，公司制定规矩是为了约束员工的行为，错了要受罚，有贡献就嘉奖。提高员工的工作积极性，这个公司才能在激烈的竞争中处于不败地位。企业各项规章制度是企业的内部法规，是企业日常管理行为的重要依据，它可以使企业实现规范化管理运作。制度是为了让企业更高效地运作，增强自身竞争力，创更大效益，为社会及员工谋更多福利。制度可以告诉大家什么可以做，什么应该做，什么是不该做的。 就企业的规章制度，我们需要了解以下几方面的内容： 一、什么叫企业规章制度 企业管理规范又称企业规章制度，是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等的总称。它是用文字形式规定管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。 二、企业管理规范的特点 企业的管理规范，作为员工的行为准则，具有以下一些特点： 1、规范性，它告诉人们应当做什么，应当如何去做。 2、强制性，它对全体职工都有严格的约束力，任何人不得违反。为此，企业的管理规范要有公开性和权威性。 3、科学性，管理规范要成为人们的行为准则，它本身就应当准确、齐全、统一、不能模棱两可，更不能相互矛盾。 4、相对稳定性，管理规范一经批准，在一定的时期内就要保持稳定，不能朝令夕改，使人无所适从。 5、群众性，管理规范要简明扼要，通俗易懂，便于大家掌握和执行。同时，管理规范要注意以“鼓励”代替“禁止”，以事前防范代替事后责备，以积极奖赏代替消极处罚。 三、企业管理规范建立的原则
企业管理规范的建立，是企业领导者的一项重要职责，是一项重要而复杂的工作。管理规范的建立应当遵循以下一些主要的原则。 1、坚持实事求是的原则 企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。 2、坚持领导和群众相结合的原则 管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。 3、坚持系统、全面、统一的原则 系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。 4、坚持职务、责任、权限、利益相一致的原则 职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。 5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则 管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量化，并且，行文要作到简单明了、通俗易懂，使执行者易于理解和掌握。 四、企业管理规范的执行 管理规范一经批准，就必须在实际工作中切实地贯彻执行。为使管理规范能顺利地得到贯彻执行，应当注意以下一些问题。 1、必须严格按管理规范办事，有章必循，违章必究，令出必行。执法不严，管理规范失去权威性，实际上等于取消了管理规范。 2、必须重视教育培训。通过教育培训，提高员工执行规范的自觉性，掌握执行管理规范所必须的业务技术知识和技能。 3、大力培养严肃认真、一丝不苟的工作作风，反对马虎、凭经验干
集团公司重大事项决策实施细则
集团公司重大事项决策实施细则 第一条为深入贯彻落实集团公司《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《经理会议事规则》和《贯彻落实企业“三重一大”决策制度实施细则》，进一步细化完善集体决策机制，提高重大事项的集体决策质量和水平，促进集团公司依法经营管理，明确责权，加强风险控制，提高运营效率，特制定本管理办法。 第二条重大事项决策必须坚持“会前充分酝酿、多方论证，会上集体讨论、集体研究、集体决策、集体决定”的原则。 第三条重大决策的类别 (一)贯彻执行类 1、贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和重要会议精神、决议、决定的主要措施； 2、贯彻执行上级政府和有关部门的主要措施，上级领导的指示、批示和讲话精神，以及集团公司党委会、董事会决定的主要措施、重要决议、及所议定的重大事项、重大决策、重大项目。 （二）发展战略、规划、计划类 1、发展战略、规划； 2、年度综合计划，年度重点工作以及生产经营中的重
大事项； 3、体制改革、生产能力布局及其调整方案； 4、管理创新和先进管理方法的应用与推广方案。 （三）组织架构、规章制度类 1、公司章程和重要规章制度的审定； 2、管理的基本流程及其重大调整方案； 3、公司组织机构设置、人员编制、岗位设置及重大调整方案。 （四）组织人事类 1、派往所属各单位的出资人代表、董事、监事的任免、更换、考核、奖惩等的建议； 2、公司薪酬福利及绩效考核、评价、奖惩方案； 3、所属单位领导班子成员的薪酬、绩效考核、评价、奖惩方案； 4、所属单位薪酬绩效管理方案及工资、人工成本总额控制方案。 （五）财经类 1、财务预、决算方案，利润分配方案，增减资本金方案； 2、融资计划和方案，大额资金的支付和内部大额资金的调度； 3、贷款担保、履约担保等重大担保事项； 4、股权投资、固定资产、无形资产等重要长期资产的
股份公司重大经营与投资决策管理制度
XXXXXXXX 股份有限公司 重大经营与投资决策管理制度 第一章总则 第一条为规范XXXXXXX股份有限公司（以下简称“公司”）的重大经营及对外投资决策程序，建立系统完善的重大经营及对外投资决策机制，确保决策的科学、规范、透明，有效防范各种风险，保障公司和股东的利益，根据有关法律、法规及《XXXXXXX股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）的规定，特制定本制度。 第二条重大经营与投资决策管理的原则：决策科学民主化、行为规范程序化、投入产业效益化。 第三条公司各专业部门及总经办为公司重大经营决策的职能部门，负责重大经营事项的承揽、论证、实施和监控； 总经办为公司管理投资事项的职能部门，负责公司投资项目的规划、论证、监控以及年度投资计划的编制和实施过程的宏观监控。 第二章决策范围 第四条依据本管理制度进行的重大经营事项包括： （一）签订重大购买、销售合同的事项； （二）将公司承包的项目向外分包的； （三）公司购买或处置固定资产的事项； （四）执行其他公司总经理、董事会或股东大会制定的经营计划的事项。 第五条依据本管理制度进行的投资事项包括： （一）收购、出售、置换股权、实物资产或其他资产； （二）租入资产； （二）对原有生产设备的技术改造； （三）对原有生产场所的扩建、改造； （四）新建生产线； （五）对外投资（含委托理财、委托贷款等）；
（六）债权、债务重组； （七）签订专利权、专有技术或产品许可使用协议； （八）转让或者受让研究与开发项目； （九）其他投资事项。 第六条公司融资及对外提供担保事项以及其他全国中小企业股份转让系统有限公司有特殊规定的事项按照相关规定及制度执行。 重大经营及投资事项中涉及关联交易时，按照公司有关关联交易的决策制度执行。 第三章决策权限和程序 第七条重大合同签订权限和程序： （一）单笔交易标的额不超过 1000 万元（包括 1000 万元）的购买合同和不超过 1000 万元（包括 1000 万元）的销售合同由公司总经理审核批准； （二）单笔交易标的额超过 1000 万元的购买合同及超过 1000 万元的销售合同，公司总经理应报告公司董事长，公司董事长签署同意后方可由董事长或董事长授权的人签订该合同；总经理向董事长报告时，应提交与签订该合同相关的资料和文件，包括但不限于拟签订的合同文本、合同对方当事人的基本情况等； （三）标的额超过公司最近一期经审计净资产 20%的购买、销售合同或提供、接受劳务合同，由公司董事会审议决定。 本条所述购买合同，是指公司购买原材料、燃料和动力等与日常经营相关的合同；本条所述销售合同，是指公司出售产品、商品等给他人的与日常经营相关的合同。 第八条公司购买及处置固定资产的权限和程序 （一）购置固定资产，应由使用部门提出书面申请，经固定资产管理部门（管理部）和财务部评估，报总经理审核后，拟购置固定资产的价值在一个会计年度内单笔或累计金额占公司最近一期经审计总资产 5%以下的由总经理批准；单笔或累计金额占公司最近一期经审计总资产 10%以下的报董事长批准；单笔或累计金额占公司最近一期经审计总资产 30%以下的报董事会批准，超过公司最近一期经审计净资
规章制度的重要性
规章制度的重要性 主讲人：佚名 培训目标：时员工充分认识公司规章制度的重要性。 培训内容： 规章制度的重要性 企业的规章制度是体现企业与劳动者在共同劳动,工作中所必须遵守的劳动行为规范的 总和.依法制定规章制度是企业内部的”立法”,是企业规范运行和行使用人权的重要方式之 一,企业应最大限度地利用和行使好法律赋予的这一权利.聪明的企业都看到了这一点,但实 践中还有很多企业并未对此予以重视,认为反正有国家法律,法规,出了事按国家法律,法规处 理就行,其不然卖国家法律,法规是大法,不可以针对某个单位的具体情况,而企业的具体是千 变万化的.成功的企业多制度其效果是使企业运行平稳,流通,高效,并可基本上防患于未然. 俗话说:”不成规矩,何以成方圆”,成功的企业及规章制度,50%更是直接因它而产生. 可以说 规章制度的主要功能是: 1. 规范管理, 能使企业经营有序,增强企业的竞争实力. 2. 制订规则, 能使员工行为合矩,提高管理效率. 它的重要意义是: 制定企业规章制度是建立现代企业制度的需要. 制定企业规章制度是规范指引企业部门工作与职工行为需要. 企业的规章制度是完善”劳动合同制”,解决劳动争议不可缺少的有力手段. 加强制定企业的规章制度建设是巩固劳动纪律的需要. 但是要切记,制订规章制度要紧密结合企业自身情况,并严格依法进行,应做到”合理,合 法,全面,具体”,假如规章制度内容有违法内容,不符合法律,法规,就不具有法律效力,如企业 依这些内容管理员工而发生争议,企业的行为将得不到法律的支持,因此必须内容合法. 对制定的规章制度也要进行及时的修改,补充,不能制定好后便完事大吉,要根据实际依 法不断推陈出新,因为有的条款制定时合法,可能现在已不合法. 2006年公司要求细化管理,从会议制度,培训制度等等各个方面都要进行制度细化,如行政事业部规章制度细化是:印章管理制度,档案管理制度,行文管理制度,人事管理制度, 财务管理制度等等. “无情的制度,有情的管理”,望各位同仁人,自觉遵守各项规章制度,用制度制约并保护 自己望各位领导干部以身作则,以自己的一言一行,一品一貌去教育员工,”子帅已正,孰敢不 正”,望各位员工,以公司发展为重,自觉遵守各项规章制度,为企业的发展展示自己的才华, 去体现自己的人生价值., 国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类 的行为就会陷入混乱。这样一个朴素而重要的思想，可能没有人会认为它不正确，但它却一 直在生活中被人们不应该地忽视了。 何以有如此一说？比如我们历来反对腐败，可是为什么这些年来腐败没能有效遏止？社 会学家可能把它归结到官员们的道德水平下降。但是，这只是表象的，真正的原因还是只能 到制度里面去找（其实道德本身也是由一系列不成文的制度构成的，道德水平下降即意味着 道德作为制度安排对人们的约束能力下降了）。当一个社会中腐败现象蔚然成风，只能说这个 社会的制度对腐败行为缺乏约束，仅仅批判腐败官员的职业道德品质而不探求制度本身的缺 陷是不可能有明显成效的。经济学家张五常有一句名言：“你要放一个妖艳的女子在我的卧室， 又要我对她没有非份之想是不可能的；要我对她没有非份之想的最好办法就是，让她离开我 的卧室。”同样，在一个有利于腐败滋生的制度安排下，要官员们操守道德何其难也！如果有 一套制度安排，可以约束官员根本没有腐败的想法，那么我们根本不必辛苦地教导官员们要