第六章 市场竞争战略
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第六章 市场竞争战略PPT学习教案
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（二）市场利基者战略
1、市场利基者的含义与利基市场的 特征：
市场利基者指专门为规模较小的或大 公司不感兴趣的细分市场提供产品和 服务的公司。
规模较小且大公司不感兴趣的细分市 场称为利基市场。
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理想的利基市场具备以下特征：
（1）具有一定的规模和购买力， 能够盈利
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2、评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信 念和心理状态可以预测它对各种竞争行为的 反应。竞争中常见的反应类型有以下4种：
（1）从容竞争者
（2）选择竞争者
（3）凶狠型竞争者
（4）随机型竞争者
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四、确定竞争对象与战略原则
第六章 市场竞争战略
会计学
1
第六章 竞争性市场营 销策略 企业的生命在于竞争，竞争是市场经济发展的重要机制。处于竞
争日趋激烈的当今社会在，每一家企业都不可避免地受到竞争
者的威胁，同时也可能自身就是竞争行列的新加入者，或者是试 图改变市场地位而展开竞争攻势的老企业。在优胜劣汰的竞争法
则的面前，市场中的每个企业都是平等的，如何参与竞争并使自 己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。
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2.进入与流动障碍 3.进入与收缩障碍 4.成本结构 5.纵向一体化 6.全球经营
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（二）业务范围导向与竞争者识 别
（1）产品导向与竞争者识 别
（2）技术导向与竞争者识 别
第六章市场竞争战略
1.分析竞争者的战略
不同战略群体进入的难易程度不同。
同一战略群体内的竞争最为激烈。
不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
供 应 商
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。 销售商数量及产品差异化程度
完全垄断 行业 竞争 观念 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
市场竞争者分析与选择
客 户
供 应 商
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要 因素”是战略决策的关键
因素1：新加入者的威胁
降低新加入者的威胁
潜 在 进 入 者
新加入者的威胁
进入壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
获利高而稳定
最好的情况； 对已进入产业的公司 来说是最有利的环境
获利高而风险大
加入时要负担巨大的成本，而 一旦加入就很难从市场中退出， 风险很大； 必须谨慎考虑退出和加入
因素3：替代品或服务的威胁
值得注意的替代品
替代品
替代品或服务的威胁
要注意
要注意
能够顺应时势，改变产 品价格——性能比的产 品
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分
为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
市场营销学各章节重点(第六章)
1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
第六章市场竞争战略ppt课件
精品课件
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
国际市场竞争战略
价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞
争，如图6-1所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强
度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的
最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊
人的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得
较高的收益。现将五种竞争力量作如下分析。
❖
图6-2 国际竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手 未来目标 各管理层目标和综合目标
对手在做什么和能做 什么 现行战略 企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手关将于其采自身取和什产业么行动或战略 转变？竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起对手最强烈和有效的 报复？
❖ 虽然任何产业都不可避免地存在竞争，但竞争强度会因产业的不同而有所不同，即使 是相同的产业，其竞争强度也会因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同。一 般来说，产业内竞争对手的竞争强度主要取决于产业内竞争对手的数量、产业增长速 度、产业内的企业所提供的产品的差异化程度以及退出壁垒的大小等四个因素。
4．卖方的侃价实力
❖ 卖方的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或 服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下， 供应商有较强的讨价还价能力：第一是供应行业集中化程 度高。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商 施加相当大的影响。第二是替代品威胁小。如果存在着与 替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能 力也会受到牵制。第三是供应品的特点。如果供应商的产 品是很重要的生产投人要素，这种投入对于买主的制造过 程或产品质量有重要的影响，或者供应商的产品是有差别 的，使购买者建立起很高的转换成本，供应商的讨价还价 能力会比较强。第四是供应商构成前向一体化的威胁。例 如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构 成很大的威胁。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
00058市场营销学-PPT讲义(第6章)
• 一、影响竞争的 5 种力量
• 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了著名的 5 种竞争力模 型，用以识别企业的竞争者。
• 这 5 种力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商 的讨价还价能力。
• 波特的 5 种竞争力模型如图 6—1 所示。
波特五力竞争模型
• 3.高额的固定成本或库存成本
• 固定成本高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能 力，以降低单位产品成本，当生产能力利用不足时， 企业通常宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置。
• 当库存增加时，企业就会使用降价策略以迅速出售产 品。
• 4.缺少差异或转换成本低
• 一个行业的产品或服务缺少差异而趋于同质化时，顾 客的转换成本较低，竞争对手较容易通过降低价格或 增加服务来吸引顾客，这将导致竞争加剧。
• （1）不同战略群体可能具有相同的目标顾客；
• （2）顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别，如 分不清高档货和中档货的差别；
• （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另 一个战略群体。
• 因此，企业必须不断地监测竞争者的战略，并根据竞 争者战略的调整而修订自己的竞争战略。
• （二）确定竞争者的目标 • 竞争者的最终目标是实现利润，但是每个企业对长期利润和
• 能够开发出具有差异化产品的企业，往往容易赚取更 高利润。
• 5.退出障碍高 • 与退出障碍相关的因素有： • （1）高度专门化资产的清算价值低或转换成本高； • （2）退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等； • （3）已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协
同关系，进而对企业的形象或经济利益产生不利影响；
• （4）情感障碍，如经营者由于担心自己的前途等原因，不愿采取 调整措施；
• 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了著名的 5 种竞争力模 型，用以识别企业的竞争者。
• 这 5 种力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商 的讨价还价能力。
• 波特的 5 种竞争力模型如图 6—1 所示。
波特五力竞争模型
• 3.高额的固定成本或库存成本
• 固定成本高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能 力，以降低单位产品成本，当生产能力利用不足时， 企业通常宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置。
• 当库存增加时，企业就会使用降价策略以迅速出售产 品。
• 4.缺少差异或转换成本低
• 一个行业的产品或服务缺少差异而趋于同质化时，顾 客的转换成本较低，竞争对手较容易通过降低价格或 增加服务来吸引顾客，这将导致竞争加剧。
• （1）不同战略群体可能具有相同的目标顾客；
• （2）顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别，如 分不清高档货和中档货的差别；
• （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另 一个战略群体。
• 因此，企业必须不断地监测竞争者的战略，并根据竞 争者战略的调整而修订自己的竞争战略。
• （二）确定竞争者的目标 • 竞争者的最终目标是实现利润，但是每个企业对长期利润和
• 能够开发出具有差异化产品的企业，往往容易赚取更 高利润。
• 5.退出障碍高 • 与退出障碍相关的因素有： • （1）高度专门化资产的清算价值低或转换成本高； • （2）退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等； • （3）已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协
同关系，进而对企业的形象或经济利益产生不利影响；
• （4）情感障碍，如经营者由于担心自己的前途等原因，不愿采取 调整措施；
第六章市场竞争战略
第六章市场竞争战略
➢ 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场；
2、产品质量或档次；
3、性能或技术水平；
4、价格
5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略
业 竞 争
替 代 品
客 户
供 应 商
者
者
新加
现有
入者 的威
公司 之间 的竞
胁
争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要 因素”是战略决策的关键
第六章市场竞争战略
因素1：新加入者的威胁壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
第六章市场竞争战略
第二节 竞争的基本战略 潜在进入者
新加入者 的威胁
供应
商的
供应商
议价
力量
产业竞争
客户
者 现有公司之 间的竞争
议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战
略
整个产业
目
标
特定区域
战略优势
在顾客眼中独一无二
低成本地位
差异集化中化战总略成先本领
第六章市场竞争战略
基本战略1：总成本领先
对五个竞争因素采取总成本领先战略
总成本领先（彻底做到低成本化）
抵挡五个竞争因素
规模经济 或进入成 本等壁垒
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2、评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念 和心理状态可以预测它对各种竞争行为的反应。 竞争中常见的反应类型有以下4种： （1）从容竞争者 （2）选择竞争者 （3）凶狠型竞争者 （4）随机型竞争者
2020/5/17
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MARKETING
四、确定竞争对象与战略原则
（一）确定竞争对象和回避对象 在了解竞争者以后，企业要确定与谁展开 最有力的竞争。
市场营销学
中国民航大学 经济与管理学院
MARKETING
第六章 竞争性市场营销策略
企业的生命在于竞争，竞争是市场经济发展 的重要机制。处于竞争日趋激烈的当今社会在，
每一家企业都不可避免地受到竞争者的威胁， 同时也可能自身就是竞争行列的新加入者，或 者是试图改变市场地位而展开竞争攻势的老企 业。在优胜劣汰的竞争法则的面前，市场中的 每个企业都是平等的，如何参与竞争并使自己 在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销 成功的核心所在。
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（一）扩大总需求
MARKETING
1、开发新用户 （1）转变未使用者 （2）进入新的细分市场 （3）地理扩展
2、寻找新用途 设法找出产品的新用法、新用途以增加销 售。
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3、增加使用量 （1）提高使用频率 （2）增加每次使用量 （3）增加使用场合 （4）有计划废弃
MARKETING
1、市场利基者的含义与利基市场的 特征：
市场利基者指专门为规模较小的或大 公司不感兴趣的细分市场提供产品和 服务的公司。
规模较小且大公司不感兴趣的细分市 场称为利基市场。
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MARKETING
理想的利基市场具备以下特征：
（1）具有一定的规模和购买力，能够盈利 （2）具备发展潜力 （3）强大的公司对这一市场不感兴趣。 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品
（5）地理市场专业化 （6）产品或产品线专业化 （7）产品特色专业化 （8）客户订单专业化 （9）质量—价格专业化 （10）服务专业化 （11）销售渠道专业化
MARKETING
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和服务的资源能力。 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，
能够抵御竞争者入侵。
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MARKETING
2、市场利基者竞争战略选择 市场利基者发展的关键是实现专业化， 主要途径有： （1）最终用户专业化 （2）垂直专业化 （3）顾客规模专业化 （4）特殊顾客专业化
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MARKETING
三、评估竞争者的实力和反应
1、 评估竞争者的优势与劣势 评估竞争者可分为3步：
（1）收集信息 销售量、市场份额、心理份额、感情份额、 毛利、投资回报率、现金流量、新投资、设备 能力等。
（2）分析评价 根据所得资料综合分析竞争者的优势和劣势
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（3）优胜基准
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五、市场领导者战略
MARKETING
市场占领者指占有最大的市场份额，在价 格变化、新产品开发、分销渠道建设和 促销战略等方面对本行业其他公司起着 领导作用的公司。
占据着市场领导者地位的公司常常成为众
矢之的。要击退其他公司的挑战，保持 第一位的优势，必须从3个方面努力：扩 大总需求、保护现有市场份额和扩大市 场份额。
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竞争者
谁是我们的竞争者？ 他们的战略目标是什么？ 他们的优势和劣势是什么？ 我们应当攻击谁、回避谁？
MARKETING
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MARKETING
一、识别竞争者
（一）行业竞争观念 决定行业结构的主要因素：
1.销售商数量及产品差异程度。这两个特点 产生了5种行业结构：
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MARKETING
二、判定竞争者的战略和目标
1、判定竞争者的战略 战略的差别表现在目标市场、产品档次、性 能、技术水平、价格、销售范围等方面。
2、判定竞争者的目标 具体的战略目标包括：获利能力、市场占有率、 现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等， 每个企业有不同的侧重点和目标组合。 竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规 模、历史、经营管理状况、经济状况等。
MARKETING
市场挑战者指在行业中 占据第二位及以后位次， 有能力对市场领导者和 其他竞争者采取攻击行 动，希望夺取市场领导 者地位的公司。
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MARKETING
（一）确定战略目标与竞争对手 1、攻击市场领导者 2、攻击规模相同但经营不佳、资金
不足的公司。 3、攻击规模较小、经营不善、资金
缺乏的公司
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（二）选择挑战战略 1、正面进攻 2、侧翼进攻 3、包抄进攻 4、迂回进攻 5、游击进攻
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MARKETING
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七、市场追随者与市场 利基者战略
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（一）市场追随者战略 1、紧密追随 2、距离追随 3、选择追随
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（二）市场利基者战略
企业要攻击的竞争者不外乎以下3类之一：
1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者和远竞争者 3、“好”竞争者与“坏”竞争者
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MARKETING
（二）企业市场竞争的战略原则
1、创新制胜 2、优质制胜 3、廉价制胜 4、技术制胜 5、服务制胜 6、速度制胜 7、宣传制胜
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MARKETING
找出竞争者在管理和经营方面的最好做 法作为基准，然后加以模仿、组合和改 进，力争超过竞争者：
➢确定优胜基准项目 ➢确定衡量关键绩效 ➢确定最佳级别的竞争者 ➢衡量最佳级别竞争者的绩效 ➢衡量公司绩效 ➢制定缩小差距的计划和行动 ➢执行和监测结果
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MARKETING
2020/5/17
MARKETING
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（二）保护市场份额
MARKETING
主要防御战略有6种：
1、阵地防御
4、反击防御
2、侧翼防御
5、机动防御
3、以攻为守
6、收缩防御
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（三）扩大市场份额
MARKETING
1、经营成本 2、营销组合 3、反垄断法规
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六、市场挑战者战略
完全垄断 完全寡头垄断 不完全寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
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2.进入与流动障碍 3.进入与收缩障碍 4.成本结构 5.纵向一体化 6.全球经营
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MARKETING
（二）业务范围导向与竞争者识 别
（1）产品导向与竞争者识别 （2）技术导向与竞争者识别 （3）需要导向与竞争者识别 （4）顾客导向和多元导向
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念 和心理状态可以预测它对各种竞争行为的反应。 竞争中常见的反应类型有以下4种： （1）从容竞争者 （2）选择竞争者 （3）凶狠型竞争者 （4）随机型竞争者
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MARKETING
四、确定竞争对象与战略原则
（一）确定竞争对象和回避对象 在了解竞争者以后，企业要确定与谁展开 最有力的竞争。
市场营销学
中国民航大学 经济与管理学院
MARKETING
第六章 竞争性市场营销策略
企业的生命在于竞争，竞争是市场经济发展 的重要机制。处于竞争日趋激烈的当今社会在，
每一家企业都不可避免地受到竞争者的威胁， 同时也可能自身就是竞争行列的新加入者，或 者是试图改变市场地位而展开竞争攻势的老企 业。在优胜劣汰的竞争法则的面前，市场中的 每个企业都是平等的，如何参与竞争并使自己 在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销 成功的核心所在。
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（一）扩大总需求
MARKETING
1、开发新用户 （1）转变未使用者 （2）进入新的细分市场 （3）地理扩展
2、寻找新用途 设法找出产品的新用法、新用途以增加销 售。
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3、增加使用量 （1）提高使用频率 （2）增加每次使用量 （3）增加使用场合 （4）有计划废弃
MARKETING
1、市场利基者的含义与利基市场的 特征：
市场利基者指专门为规模较小的或大 公司不感兴趣的细分市场提供产品和 服务的公司。
规模较小且大公司不感兴趣的细分市 场称为利基市场。
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MARKETING
理想的利基市场具备以下特征：
（1）具有一定的规模和购买力，能够盈利 （2）具备发展潜力 （3）强大的公司对这一市场不感兴趣。 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品
（5）地理市场专业化 （6）产品或产品线专业化 （7）产品特色专业化 （8）客户订单专业化 （9）质量—价格专业化 （10）服务专业化 （11）销售渠道专业化
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和服务的资源能力。 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，
能够抵御竞争者入侵。
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2、市场利基者竞争战略选择 市场利基者发展的关键是实现专业化， 主要途径有： （1）最终用户专业化 （2）垂直专业化 （3）顾客规模专业化 （4）特殊顾客专业化
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三、评估竞争者的实力和反应
1、 评估竞争者的优势与劣势 评估竞争者可分为3步：
（1）收集信息 销售量、市场份额、心理份额、感情份额、 毛利、投资回报率、现金流量、新投资、设备 能力等。
（2）分析评价 根据所得资料综合分析竞争者的优势和劣势
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（3）优胜基准
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五、市场领导者战略
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市场占领者指占有最大的市场份额，在价 格变化、新产品开发、分销渠道建设和 促销战略等方面对本行业其他公司起着 领导作用的公司。
占据着市场领导者地位的公司常常成为众
矢之的。要击退其他公司的挑战，保持 第一位的优势，必须从3个方面努力：扩 大总需求、保护现有市场份额和扩大市 场份额。
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竞争者
谁是我们的竞争者？ 他们的战略目标是什么？ 他们的优势和劣势是什么？ 我们应当攻击谁、回避谁？
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一、识别竞争者
（一）行业竞争观念 决定行业结构的主要因素：
1.销售商数量及产品差异程度。这两个特点 产生了5种行业结构：
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二、判定竞争者的战略和目标
1、判定竞争者的战略 战略的差别表现在目标市场、产品档次、性 能、技术水平、价格、销售范围等方面。
2、判定竞争者的目标 具体的战略目标包括：获利能力、市场占有率、 现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等， 每个企业有不同的侧重点和目标组合。 竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规 模、历史、经营管理状况、经济状况等。
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市场挑战者指在行业中 占据第二位及以后位次， 有能力对市场领导者和 其他竞争者采取攻击行 动，希望夺取市场领导 者地位的公司。
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（一）确定战略目标与竞争对手 1、攻击市场领导者 2、攻击规模相同但经营不佳、资金
不足的公司。 3、攻击规模较小、经营不善、资金
缺乏的公司
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（二）选择挑战战略 1、正面进攻 2、侧翼进攻 3、包抄进攻 4、迂回进攻 5、游击进攻
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七、市场追随者与市场 利基者战略
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（一）市场追随者战略 1、紧密追随 2、距离追随 3、选择追随
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（二）市场利基者战略
企业要攻击的竞争者不外乎以下3类之一：
1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者和远竞争者 3、“好”竞争者与“坏”竞争者
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（二）企业市场竞争的战略原则
1、创新制胜 2、优质制胜 3、廉价制胜 4、技术制胜 5、服务制胜 6、速度制胜 7、宣传制胜
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找出竞争者在管理和经营方面的最好做 法作为基准，然后加以模仿、组合和改 进，力争超过竞争者：
➢确定优胜基准项目 ➢确定衡量关键绩效 ➢确定最佳级别的竞争者 ➢衡量最佳级别竞争者的绩效 ➢衡量公司绩效 ➢制定缩小差距的计划和行动 ➢执行和监测结果
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（二）保护市场份额
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主要防御战略有6种：
1、阵地防御
4、反击防御
2、侧翼防御
5、机动防御
3、以攻为守
6、收缩防御
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（三）扩大市场份额
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1、经营成本 2、营销组合 3、反垄断法规
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六、市场挑战者战略
完全垄断 完全寡头垄断 不完全寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
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2.进入与流动障碍 3.进入与收缩障碍 4.成本结构 5.纵向一体化 6.全球经营
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（二）业务范围导向与竞争者识 别
（1）产品导向与竞争者识别 （2）技术导向与竞争者识别 （3）需要导向与竞争者识别 （4）顾客导向和多元导向