第七章薪酬管理精编
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华为公司薪酬制度（精选15篇）
华为公司薪酬制度华为公司薪酬制度（精选15篇）现如今，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家整理的华为公司薪酬制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
华为公司薪酬制度篇1第一章总则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。
三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章管理人员工资制度六、适用范围：（一）、公司总经理等高中级管理人员；（二）、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。
（三）、特殊人员经董事会研究后确定。
七、工资模式。
公司（医院）管理人员与其业绩挂钩（一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资1.基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2.效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。
综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分3、效益年薪的发放：（1）财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。
（2）公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。
（3）考核细则由公司制定并实施。
（4）在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。
（5）效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。
第七章 绩效薪酬与激励薪酬
2013-7-13
17
2.个人激励计划的优缺点
优点：促进生产率的提高是最显著的优点，此外，还能够降低企业薪酬成本， 因为这部分奖励性工资不会累积到员工的基本薪酬上，如果员工想要重复性的 获得就必须象以前一样的努力；降低了监督成本，员工自觉的去控制工作的速 度、产品的质量；这种激励计划通常是以实物产出为基础的，比起以主观的绩 效评价结果为基础的激励，操作起来更容易与员工进行沟通。 缺点：不太适用于现代企业中的“知识型”员工，可能会阻碍员工技能革新的 积极性，因为担心新技术可能导致产出标准的改变，员工们不愿意提出或者接 受新生产方法的建议；阻碍内部的知识共享，知识、技能与个人的利益直接相 关，导致老员工为了保持自己的相对生产率优势不愿意为新员工提供指导；员 工可能更关注的是产量的数据，与企业关注产品质量和客户服务水平形成冲突，
工补胎，标准工作时间是1小时，而技术熟练的工人半小时就完成了工作，但
是企业仍然根据1小时来支付报酬。 ⑶贝多计划：这是一种将直接计件工资计划和标准工时计划结合的一种计划。 首先将工作细分成若干个简单的动作，按照中等技术熟练程度的员工完成这些 动作的时间作为工时定额，如果员工完成工作的时间少于标准工时，就能得到 工资方面的激励，以节约时间的多少来计算。
益，不同的是罗曼计划中，员工能够分享的收益所占的比例是上升的，即如果
完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7小时完成可得到30％的奖励，如 果6小时完成则可得到40％的成本节约奖。 C:甘特计划：其做法是在确定标准工时的时候有意将它定在工人需要付出较大 的努力才能达到的水平上，不能在标准时间内完成工作的人得到的有保证的工 资率，但是对于那些能够或少于标准时间内完成工作的员工，其工资率定在120 ％的比较高的水平上。
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一 种薪酬设计。
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
00147人力资源管理(一)-第七章 薪酬管理 - 人力资源管理
6、薪酬调查的概念
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
人力资源管理课件第七章薪酬管理
织中的相对价值确定工资水平 – 为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的：消除由于不合理 的工资支付结构造成的内部不公平的支 付状况
• 工作评价的基本程序：对每一职位所包 含的内容进行相互比较，从而公平地确 定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้，你应该能够： • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节 薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平 、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制 、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度 的某一公式来分配报酬；使用某一 群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定 的某一共是来分配报酬，可以用现 金支付，也可用股权代替现金；使 用组织层面上的绩效衡量因素。
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的：消除由于不合理 的工资支付结构造成的内部不公平的支 付状况
• 工作评价的基本程序：对每一职位所包 含的内容进行相互比较，从而公平地确 定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้，你应该能够： • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节 薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平 、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制 、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度 的某一公式来分配报酬；使用某一 群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定 的某一共是来分配报酬，可以用现 金支付，也可用股权代替现金；使 用组织层面上的绩效衡量因素。
第七章薪酬与福利管理
Modern Organization Management Research Center of MUC
•薪酬水平策略
市场领先型策略： 支付比行业竞争者更具有竞争力的 工资。 市场追随型策略： 支付与同行业平均水平相当的工资。
市场滞后型策略：
混合型策略：
支付比同行业平均水平更低的工资。 根据具体情况，分别制定不同的薪 酬水经济发展水平
企 业 薪 酬 设 计
企业文化
劳动力市场供求情况
岗位划分
行业行情
员工个人因素 产品市场特征 工会力量
当地物价指数
外部因素
内部因素
Modern Organization Management Research Center of MUC
第一节 概述
薪酬调查的作用
?薪酬结构策略modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?岗位工资设计?岗位序列?岗位评价的内容1岗位的技术复杂程度2岗位责任3岗位劳动强度4岗位劳动环境?岗位评价的方法1岗位排序法2岗位分类法3因素比较法4要素计点法序列特点管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的岗位其承担的计划组织领导控制职责是企业付薪的依据职能序列从事职能管理生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的岗位其承担的辅助支持职责是企业付薪的依据技术序列从事技术研发设计操作的岗位表现为需要一定的技术含量企业付薪依据主要是该岗位所具备的技能一般付薪项目不体现为计件的形式销售序列指在市场上从事专职销售的岗位一般工作场所不固定操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的岗位一般工作场所比较固定modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc四类岗位评价方法的比较分类法优点缺点适用范围岗位排序法简单容易操作省时省力带有一些主观性对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系适用于较小规模岗位数量较少新岗位较多的情况岗位分类法易理解和操作灵活性较强在企业中岗位发生变化的情况可以迅速将新岗位归到合适的类别中去对岗位等级的划分和界定存在一定的难度有一定的主观性适用于具有大量岗位的大型企业因素比较法可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系国内薪酬体制透明度较低劳动力市场价格处于混沌状态因而使用因素比较法的基础数据不足适用于希望把工资结构和基准岗位的相对等级紧密联系的情况要素计点法评价结果客观准确公正操作过程较为复杂而且提前要与评价人员进行充分的沟通以对要素理解达成共识适用于工作岗位资料稳定清晰完整的情况modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?绩效工资设计1
第七章节薪酬管理
第七章节薪酬管理
第二节 基本薪酬
一、基本薪酬设计考虑的因素 二、基本薪酬设计的结构 三、基本薪酬设计的步骤 四、 我国薪酬变动沿革与趋势
第七章节薪酬管理
一、基本薪酬设计考虑的因素
基本薪酬设计考虑的因素
内部公平性 外部公平性
第七章节薪酬管理
二、基本薪酬设计的结构
1、基职工资 2、津贴 3、奖金 基本薪酬的影响因素
2、 薪酬调查
薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确 定市场薪酬水平的过程。
（1）薪酬调查的实施 选择需要调查的职位 确定调查的范围 确定调查的项目 进行实际调查
市场 7000 平均 薪酬 水平 （元）
调查结果分析
（2）薪酬曲线的建立
P385-387
1000
100 200
交替排序法（从两端寻找最高和最低的职位）
配对比较法（职位两两比较）
（2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中的工作评价法。
（3）要素比较法：根据不同的报酬要素对职位进行多次排 序。
（4）要素记点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确 定它们价值的大小。
第七章节薪酬管理
三、基本薪酬设计的步骤
第七章节薪酬管理
企业报酬的构成
报酬系统
内在报酬
外在报酬
工作的奖励 工作环境的奖励 社会性奖励 直接报酬
有趣的工作 挑战性 责任感 成就感
晋升的机会 褒奖的机会 参与决策
组织地位和声望 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性的工作时间 较大的工作自由 流动的多样性
社会地位 头衔 办公室 私人秘书 停车场 社会交往机会
第七章 薪酬管理
第七章节薪酬管理
第二节 基本薪酬
一、基本薪酬设计考虑的因素 二、基本薪酬设计的结构 三、基本薪酬设计的步骤 四、 我国薪酬变动沿革与趋势
第七章节薪酬管理
一、基本薪酬设计考虑的因素
基本薪酬设计考虑的因素
内部公平性 外部公平性
第七章节薪酬管理
二、基本薪酬设计的结构
1、基职工资 2、津贴 3、奖金 基本薪酬的影响因素
2、 薪酬调查
薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确 定市场薪酬水平的过程。
（1）薪酬调查的实施 选择需要调查的职位 确定调查的范围 确定调查的项目 进行实际调查
市场 7000 平均 薪酬 水平 （元）
调查结果分析
（2）薪酬曲线的建立
P385-387
1000
100 200
交替排序法（从两端寻找最高和最低的职位）
配对比较法（职位两两比较）
（2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中的工作评价法。
（3）要素比较法：根据不同的报酬要素对职位进行多次排 序。
（4）要素记点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确 定它们价值的大小。
第七章节薪酬管理
三、基本薪酬设计的步骤
第七章节薪酬管理
企业报酬的构成
报酬系统
内在报酬
外在报酬
工作的奖励 工作环境的奖励 社会性奖励 直接报酬
有趣的工作 挑战性 责任感 成就感
晋升的机会 褒奖的机会 参与决策
组织地位和声望 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性的工作时间 较大的工作自由 流动的多样性
社会地位 头衔 办公室 私人秘书 停车场 社会交往机会
第七章 薪酬管理
第七章节薪酬管理
第七章 薪酬管理
容我们可以看到，有许 多奖励的办法是根本不必花钱的。那么 如果能够拨出一点预算，由不花一分变 成花一点小钱的话，即使只是20元，你 就可以设计出更多的花样来奖励员工， 假如预算再增多一点，到50元，那奖励 的办法就更多了。要知道，花一点钱， 再付出一些时间、精力与关心，任何管 理者都可以为员工提供许多独特而有意 义的奖励办法。
第七步：工资制度的执行控制与调整。为了真正 发挥工资的作用，需要吸引员工了解、参与工资 的设计与评价，根据情况变化，及时进行工资调 整。
3、工资设计的方法（主要包括三种）
1）工作评价的方法。是对组织内部各 项工作的劳动价值或重要性进行评价。因为 不同的工作，客观存在着劳动强度、劳动责 任、劳动技能和劳动条件上的差别，所以在 制定报酬制度时，有必要对组织内部各项工 作的劳动价值或重要性进行评价，以便公平、 合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差 别。具体方法有经验排序法、因素综合分析 法、因素比较法等。
利润分享制
在利润分享制中，要注意绩效挂钩 指标的选择、公司财务状况公开等技术 性问题。解决分红总额的具体指标各个 公司有所不同，但总的原则，都是分红 数额要与企业的经营效益挂钩。
案例：沃尔—马特的利润分享等薪酬计划 美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回
潮到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分 得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以 由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利考 克斯每小时挣7.10美元，当24年后，他决定退休 时，1988年所得的利润为220127美元。除此以 外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分 担一部分成本。
当时的情况当然是很好笑，但是这件事， 后来却成为惠普的最高荣誉———“金香蕉奖” 的由来。
奖金奖给少数人
第七步：工资制度的执行控制与调整。为了真正 发挥工资的作用，需要吸引员工了解、参与工资 的设计与评价，根据情况变化，及时进行工资调 整。
3、工资设计的方法（主要包括三种）
1）工作评价的方法。是对组织内部各 项工作的劳动价值或重要性进行评价。因为 不同的工作，客观存在着劳动强度、劳动责 任、劳动技能和劳动条件上的差别，所以在 制定报酬制度时，有必要对组织内部各项工 作的劳动价值或重要性进行评价，以便公平、 合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差 别。具体方法有经验排序法、因素综合分析 法、因素比较法等。
利润分享制
在利润分享制中，要注意绩效挂钩 指标的选择、公司财务状况公开等技术 性问题。解决分红总额的具体指标各个 公司有所不同，但总的原则，都是分红 数额要与企业的经营效益挂钩。
案例：沃尔—马特的利润分享等薪酬计划 美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回
潮到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分 得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以 由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利考 克斯每小时挣7.10美元，当24年后，他决定退休 时，1988年所得的利润为220127美元。除此以 外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分 担一部分成本。
当时的情况当然是很好笑，但是这件事， 后来却成为惠普的最高荣誉———“金香蕉奖” 的由来。
奖金奖给少数人
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第七章薪酬管理精编 Jenny was compiled in January 2021
1．岗位定级标准表
岗位定级标准表
2．员工补助及津贴一览表
员工补助及津贴一览表
3．不同岗位员工薪酬组成表
不同岗位员工薪酬组成表
4．普通员工岗位工资表
普通员工岗位工资表
5．管理人员岗位工资表
管理人员岗位工资表
6．新员工工资核定表
新员工工资核定表
7．员工工资等级核定表
员工工资等级核定表
8．公司内部人员薪金变动申请表
公司内部人员薪金变动申请表
9．工薪调整人员面谈表
工薪调整人员面谈表
10．员工薪金单
员工薪金单
11．员工工资记录表
员工工资记录表
12．员工工薪福利申请单
员工工薪福利申请单
13．离岗人员工资结算单
离岗人员工资结算单
14．社会保险及公积金办理流程通知单
15．员工工伤事故报告表
员工工伤事故报告表
16．常用薪酬结构图
常用薪酬结构图17．薪酬方案审批流程图
薪酬方案审批流程图18．工资制作及发放流程图
工资制作及发放流程图19．转正调薪流程图
转正调薪流程图20．员工薪酬调整流程图
员工薪酬调整流程图。