第七章薪酬管理8405994
合集下载
《人力资源实用课件-薪酬管理》
《人力资源实用课件-薪 酬管理》
这个课件介绍了薪酬管理的重要性和实施方法。从什么是薪酬管理开始，到 薪资组成部分和调整策略，深入探讨了薪酬管理的各个方面。
什么是薪资管理？
薪资管理是组织对员工薪资进行规划、设计、实施和控制的过程，旨在保持 薪资体系的合理性和公正性。
薪资管理的目的和意义
薪资管理的目的是激励员工、保持组织内部公平、吸引和留住人才以及提高 员工绩效和满意度。
薪资管理的主要范畴
1 薪资体系设计
根据组织的需要和员工价值，建立合理的薪资体系。
2 薪资结构管理
将薪资分为基本薪资、津贴和奖金等组成部分，并进行管理。
3 薪资福利管理
管理各种薪资福利项目，如社会保险、住房公积金等。
4 绩效激励
将薪资与员工绩效挂钩，激励员工努力提升绩效。
薪资管理的工作流程
1
薪资设计
2
设计合理的薪资结构和制度。
3
需求分析
分析组织对员工薪资的需求和要求。
薪资实施
根据设计方案，实施薪资管理措施。
薪资的组成部分
基本薪资
员工的基本工资，根据 岗位和工作职责确定。
津贴和补贴
包括交通津贴、通讯津 贴等各种津贴和补贴。
奖金和激励
通过绩效考核、销售提 成等方式给予员工奖金 和激励。
薪资测算的方法
1 市场调研法
通过调研同行业同岗 位的薪资水平，确定 合理的薪资标准。
2 绩效评估法
3 成本效益法
根据员工的绩效表现， 给予相应的薪资调整。
从企业的成本效益角 度，确定薪资的合理 范围。
薪资制度的设计与实施
1
规划和设计
根据组织的需求和员工的期望，设
培训和沟通
这个课件介绍了薪酬管理的重要性和实施方法。从什么是薪酬管理开始，到 薪资组成部分和调整策略，深入探讨了薪酬管理的各个方面。
什么是薪资管理？
薪资管理是组织对员工薪资进行规划、设计、实施和控制的过程，旨在保持 薪资体系的合理性和公正性。
薪资管理的目的和意义
薪资管理的目的是激励员工、保持组织内部公平、吸引和留住人才以及提高 员工绩效和满意度。
薪资管理的主要范畴
1 薪资体系设计
根据组织的需要和员工价值，建立合理的薪资体系。
2 薪资结构管理
将薪资分为基本薪资、津贴和奖金等组成部分，并进行管理。
3 薪资福利管理
管理各种薪资福利项目，如社会保险、住房公积金等。
4 绩效激励
将薪资与员工绩效挂钩，激励员工努力提升绩效。
薪资管理的工作流程
1
薪资设计
2
设计合理的薪资结构和制度。
3
需求分析
分析组织对员工薪资的需求和要求。
薪资实施
根据设计方案，实施薪资管理措施。
薪资的组成部分
基本薪资
员工的基本工资，根据 岗位和工作职责确定。
津贴和补贴
包括交通津贴、通讯津 贴等各种津贴和补贴。
奖金和激励
通过绩效考核、销售提 成等方式给予员工奖金 和激励。
薪资测算的方法
1 市场调研法
通过调研同行业同岗 位的薪资水平，确定 合理的薪资标准。
2 绩效评估法
3 成本效益法
根据员工的绩效表现， 给予相应的薪资调整。
从企业的成本效益角 度，确定薪资的合理 范围。
薪资制度的设计与实施
1
规划和设计
根据组织的需求和员工的期望，设
培训和沟通
人力资源管理课件第七章薪酬管理
织中的相对价值确定工资水平 – 为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的：消除由于不合理 的工资支付结构造成的内部不公平的支 付状况
• 工作评价的基本程序：对每一职位所包 含的内容进行相互比较，从而公平地确 定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้，你应该能够： • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节 薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平 、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制 、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度 的某一公式来分配报酬；使用某一 群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定 的某一共是来分配报酬，可以用现 金支付，也可用股权代替现金；使 用组织层面上的绩效衡量因素。
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的：消除由于不合理 的工资支付结构造成的内部不公平的支 付状况
• 工作评价的基本程序：对每一职位所包 含的内容进行相互比较，从而公平地确 定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้，你应该能够： • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节 薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平 、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制 、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度 的某一公式来分配报酬；使用某一 群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定 的某一共是来分配报酬，可以用现 金支付，也可用股权代替现金；使 用组织层面上的绩效衡量因素。
《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
人力资源管理第7章-薪酬管理
贰
基本薪酬体系设计
职位体系设计的关键要素 • 确保外部竞争力：市场调查 步骤一：找出基准职位 在组织内部或外部进行薪酬比较时作为参照点的一个或 一组典型职位 步骤二：确立薪酬政策 市场薪酬水平的差别很大，企业需要决定是否领先、滞 后、还是跟随市场薪酬 • 实现员工个人公平
贰
基本薪酬体系设计
职位薪酬体系的不足 • 薪酬保密还是公开职位薪酬没有考虑企业的特
贰
基本薪酬体系设计
排序法 排序法是岗位评估方法中最简单、快速和成本低的方 法，通常依据工作复杂程度等总体指标来对每个岗位 的相对价值进行排序。 在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非 常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。 排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设 置较稳定的企业。
贰
贰
基本薪酬体系设计
技能薪酬 以技能作为薪酬基础，所有员工 起薪是一样的，每增加一项新的 技能，就能提高到一个新的薪酬 水平 有三种技能可以获得奖励： 深度技能、水平或者广度技能、 垂直技能
贰
基本薪酬体系设计
技能薪酬体系好处
• 促进员工关注自身发展不断提高技能，激励员工 不断获取新知识
• 使员工实现对组织更为全面的理解 • 鼓励优秀专业人才安心于本职工作 • 在员工配置方面为组织提供了更大灵活性
也使员工产生不道德的行为 • 增加员工收入会导致企业出台更加苛刻的产出
标准，破坏企业与员工之间的心理契约 • 员工难以理解、扼杀才华和创意，降低员工的
内在动机
叁
绩效薪酬
绩效薪酬实施要点
• 将绩效薪酬作为更广泛的人力资源管理系统的一部分 • 绩效薪酬必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标
一致的员工给予回报
第七章 薪酬管理(张克勇)
消退 高 无 高
再次 创新 有竞 争力 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ低
美国惠普公司的薪酬目标政策
1.帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热 情的员工。 2.按照行业领导者的水平来支付。 3.反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。 4.公开容易理解。 5.保证公平对待。 6.不断创新，提高竞争力和公平感。
7.1.5 影响薪酬管理的主要因素
要素比较法案例
工资率因素
责任大小
职位A
所需技能
任务难度
工作环境
财务影响
职位A
100元／月 200元/月 300元／月 400元／月
职位A 职位A 职位B
职位B 职位A 职位X 职位B
500元／月
600元／月 700元／月 800元／月 900元／月
职位X
职位B
职位X
职位B
职位X 职位C 职位X
职位C
创新战 略
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品的生命周期 紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度
客户中 心战略
收益和市 场份额
时间
薪 酬 组 合
组织生 命周期 基本 薪酬 激励 薪酬 间接 薪酬
开创 低 高 低
成长 有竞 争力 高 低
成熟 有竞 争力 有竞 争力 有竞 争力
稳定 高 低 高
薪酬管理的意义
1.有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。 2.有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
3.有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。
4.有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。
7.1.4 薪酬管理的原则
1. 合法性。 2. 公平性。 3. 及时性。 4. 经济性。 5. 动态性。
薪酬管理概论PPT课件
国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
《薪酬管理学》人力资源总监、薪酬经理必修课
人力资源总监、薪酬经理必修课《薪酬管理学》第一章 薪酬管理的基本理论 第二章 薪酬设计 第三章 工资制度第四章 薪酬体系的设计 第五章 常见的薪酬模型 第六章 薪酬的控制和调整 第七章 绩效管理第一章：薪酬管理的基本理论第一节：薪酬的有关概念一 薪酬的含义薪酬的概念有广义和狭义之分。
狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
具体内容如图所示：二与薪酬相关的几个概念1 工资、薪酬与人力资源价格（1）工资工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。
（2）薪酬薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。
（3）人力资源价格早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。
人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。
2 实物工资、货币工资与实际工资（1）实物工资实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。
在商品经济不发达的时期使用。
（2）货币工资货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。
相对于实际工资，也称名义工资。
（3）实际工资实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。
实际工资＝货币工资÷消费价格指数3 工资率、应得工资与实得工资（1）工资率工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。
工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。
（2）应得工资应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。
（3）实得工资实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等所剩下的货币工资额。
4 工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用（1）工资总额工资总额是指用人单位在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬，不论是计入成本的还是不计入成本的，不管是以货币形式支付的，还是以实物形式支付的。
薪酬管理_
序，并根据不同组织的实际情况给予不同的 权重
薪酬的分布结构
基本工资 绩效工资
成就工资
15%
10%
25%
90%
60%
操作人员
专业人员
40%
20% 30% 50%
中层管理者
20% 40%
高层领导
3. 确定薪酬模式
• 高弹性模式 • 高稳定性模式 • 折中模式
4. 确定薪酬水平
薪酬水平：组织的薪酬与同行业中的其他 组织相比所处的相对位置 – 领先型：高成本，吸引保留优秀人才 – 跟随型 – 滞后型：低成本，降低组织吸引力和激励 力
• 为实施职能等级工资制，在培训方面做了相应 的调整，对每个职能区的每个等级进行培训， 并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的 雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
• 但是由于每个职能区职位数目有限，员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案
微软职能等级工资制
•例微软在每个专业设立“技术级别”，级别用
诺基亚的 薪酬水平
案 诺基亚的薪酬水平
•例打造行业中的竞争力
– 每年请专业的第三方调查公司进行大规模 的市场调查，以此为据，对不同层次员工 的薪酬水平做适当调整，保证每个层次员 工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相 同，最高不超过平均水平的20%。
• 打造企业内部的竞争力——管理重要员工
– 3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出 5%；6级员工则高出11%；7级员工达到 了17%。
• 某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资 两部分组成。最近，该企业进行了市场薪 酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪 酬调查结果进行比较，其各个薪酬等级的 基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平 的比较结果见下图。
薪酬的分布结构
基本工资 绩效工资
成就工资
15%
10%
25%
90%
60%
操作人员
专业人员
40%
20% 30% 50%
中层管理者
20% 40%
高层领导
3. 确定薪酬模式
• 高弹性模式 • 高稳定性模式 • 折中模式
4. 确定薪酬水平
薪酬水平：组织的薪酬与同行业中的其他 组织相比所处的相对位置 – 领先型：高成本，吸引保留优秀人才 – 跟随型 – 滞后型：低成本，降低组织吸引力和激励 力
• 为实施职能等级工资制，在培训方面做了相应 的调整，对每个职能区的每个等级进行培训， 并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的 雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
• 但是由于每个职能区职位数目有限，员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案
微软职能等级工资制
•例微软在每个专业设立“技术级别”，级别用
诺基亚的 薪酬水平
案 诺基亚的薪酬水平
•例打造行业中的竞争力
– 每年请专业的第三方调查公司进行大规模 的市场调查，以此为据，对不同层次员工 的薪酬水平做适当调整，保证每个层次员 工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相 同，最高不超过平均水平的20%。
• 打造企业内部的竞争力——管理重要员工
– 3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出 5%；6级员工则高出11%；7级员工达到 了17%。
• 某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资 两部分组成。最近，该企业进行了市场薪 酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪 酬调查结果进行比较，其各个薪酬等级的 基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平 的比较结果见下图。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第七章薪酬管理8405994
整体薪酬、总薪酬（total compensation）
整体薪酬
外在薪酬（Extrinsic)
内在薪酬（Intrinsic）
直 接 薪 酬
间 接 薪 酬
职 业 安 全
认挑学 可战习 和性机 地工会 位 作 第七章薪酬管理8405994
三、薪酬管理的原则
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑 内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和 薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而支付 的薪资。 （3）成就薪酬 指当员工在组织内工作卓有成效，为组织做出重大 贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报 酬。 （4）附加薪酬（津贴 Allowance） 是根据员工在特殊劳动条件下的额外生活费用支出 而计付的劳动报酬。 属于生产性质的称为津贴 属于生活性质的称为补贴
第七章薪酬管理 8405994
2020/12/6
第七章薪酬管理8405994
第一节 薪酬分配的理论
一、早期薪酬理论
1、最低工资理论 代表人物：威廉.配第 n认为薪酬和其他商品一样，有一个自然的价值水平。 这一价值就是工人生活的基本消费需求,即维持员工 最低生活水平的生活资料价值。 n政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要 理论依据；世界上很多国家都制定有统一的最低工资 标准。
第七章薪酬管理8405994
（3）分配公平性的特征 ①主观性 ②相对性 ③保健性 ④扩散性与行为倾向性 ⑤内部公平性与外部公平性
第七章薪酬管理8405994
3、人力资本理论
认为人力资本是由人力投资而形成的，是存在 于人体中的知识和技能等价值的总和。 一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也 越高，在劳动力市场上可得到越高的薪酬。
是指雇员为企业作出贡献之后得到的物质报酬。
狭义薪酬有货币和非货币两种形式
直接薪酬：以货币形式支付的部分，通常称为工资 （wage） ,薪水（salary）或薪资（pay）
间接薪酬：以非货币形式支付的部分，通常称为员工福利
（benefit,welfare)
第七章薪酬管理8405994
3、美国当代薪酬管理学者米尔科维奇（George kovich）对薪酬的界定
为稳定的经济收入。 是一种固定报酬，企业按照一定的时间周期，定期向员工发放。 发放依据： n 员工所承担职位的价值（以职位为基础 的基础工资） n 员工所具有的技能/能力（以技能/能力为基础的基础工资）
第七章薪酬管理8405994
（2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、刺激薪 酬、奖金 Incentive Pay）
（1）公平理论的公式
Ip/Op=Io/Oo
Ip—个体对自己收入的感受
Op—个体对自己投入的感受
Io—个体对比较对象收入的感受
Oo —个体对比对象投入的感受
第七章薪酬管理8405994
（2）员工对待不公平的反应
①改变自己的收入 ②改变自己的投入 ③改变对自己的观念 ④改变对他人的观念 ⑤改变比较对象 ⑥离职 ✓ 减少个人投入 ✓ 以不正当的手段增加个人工作收益 ✓ 心理到身体都试图远离不公平的地方
第七章薪酬管理8405994
第二节 薪酬与薪酬管理
一、薪酬（Compensation）
1、广义薪酬（总体薪酬、整体薪酬）
是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬（rewards）， 包括物质和非物质形式。
是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有 价值的一切事物。
2、狭义薪酬（经济薪酬、外在薪酬）
薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到各种货 币收入、服务及福利之和”
n 薪酬支付的客体是雇员 n 薪酬支付的主体是雇主 n 薪酬支付的条件是发生了雇佣关系 米尔科维奇对薪酬的定义属于狭义薪酬
第七章薪酬管理8405994
4、狭义薪酬的构成
（1）基本薪酬（基本工资、基础工资、固定薪酬、标准薪酬） 指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较
第七章薪酬管理8405994
二、近代工资理论
1、边际生产率工资理论 代表人物：马歇尔 n认为以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳 动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据。 即工资水平取决于劳动者的边际生产率。 n该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合， 但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处。
第七章薪酬管理8405994
2、集体交涉工资理论（集体谈判工资理论）
代表人物：莫里斯.多布 n基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间 集体交涉的产物。 n认为工资水平反映了企业与员工之间的利益关系， 由两者之间的力量对比决定。集体谈判是协调双方 利益，决定工资水平的主要方式。
三、现代工资理论 1、激励理论 员工绩效=员工能力*激励程度 认为企业工资管理的关键，是努力发挥其激励作用。
第七章薪酬管理8405994
2、公平理论(Equity Theory)--薪酬管理的理论基础
代表人物：亚当斯
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心 自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的 相对量
员工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行 比较。如果两者的比例相等，就会感到公平；如果两 者不相等，尤其是当自己的付出中所得的比率比别人 低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。
第七理论
代表人物：约翰.斯图亚特.穆勒 n 认为一个社会一定时期用于支付工资的资本总
额是一定的，这就是该社会的工资基金。工资 基金取决于工资成本与其他生产成本的比例。
3、工资差别理论
代表人物：亚当.斯密 n 认为造成工资差别的原因主要有两大类： 一种是由于不同的职业性质造成的。 另一种是由于不同的工资政策造成的。
第七章薪酬管理8405994
（5）员工福利（Benefit 、Welfare）
是指企业为员工提供的除货币之外的一切物质待遇。 多以实物或服务的形式支付。 就类别而言分三类： n 员工所能获得的非工作时间报酬 n 为雇员提供的各种服务 n 企业的各种保障计划 （6）股票期权（Stock Option） 包括员工持股计划和股票期权计划
整体薪酬、总薪酬（total compensation）
整体薪酬
外在薪酬（Extrinsic)
内在薪酬（Intrinsic）
直 接 薪 酬
间 接 薪 酬
职 业 安 全
认挑学 可战习 和性机 地工会 位 作 第七章薪酬管理8405994
三、薪酬管理的原则
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑 内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和 薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而支付 的薪资。 （3）成就薪酬 指当员工在组织内工作卓有成效，为组织做出重大 贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报 酬。 （4）附加薪酬（津贴 Allowance） 是根据员工在特殊劳动条件下的额外生活费用支出 而计付的劳动报酬。 属于生产性质的称为津贴 属于生活性质的称为补贴
第七章薪酬管理 8405994
2020/12/6
第七章薪酬管理8405994
第一节 薪酬分配的理论
一、早期薪酬理论
1、最低工资理论 代表人物：威廉.配第 n认为薪酬和其他商品一样，有一个自然的价值水平。 这一价值就是工人生活的基本消费需求,即维持员工 最低生活水平的生活资料价值。 n政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要 理论依据；世界上很多国家都制定有统一的最低工资 标准。
第七章薪酬管理8405994
（3）分配公平性的特征 ①主观性 ②相对性 ③保健性 ④扩散性与行为倾向性 ⑤内部公平性与外部公平性
第七章薪酬管理8405994
3、人力资本理论
认为人力资本是由人力投资而形成的，是存在 于人体中的知识和技能等价值的总和。 一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也 越高，在劳动力市场上可得到越高的薪酬。
是指雇员为企业作出贡献之后得到的物质报酬。
狭义薪酬有货币和非货币两种形式
直接薪酬：以货币形式支付的部分，通常称为工资 （wage） ,薪水（salary）或薪资（pay）
间接薪酬：以非货币形式支付的部分，通常称为员工福利
（benefit,welfare)
第七章薪酬管理8405994
3、美国当代薪酬管理学者米尔科维奇（George kovich）对薪酬的界定
为稳定的经济收入。 是一种固定报酬，企业按照一定的时间周期，定期向员工发放。 发放依据： n 员工所承担职位的价值（以职位为基础 的基础工资） n 员工所具有的技能/能力（以技能/能力为基础的基础工资）
第七章薪酬管理8405994
（2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、刺激薪 酬、奖金 Incentive Pay）
（1）公平理论的公式
Ip/Op=Io/Oo
Ip—个体对自己收入的感受
Op—个体对自己投入的感受
Io—个体对比较对象收入的感受
Oo —个体对比对象投入的感受
第七章薪酬管理8405994
（2）员工对待不公平的反应
①改变自己的收入 ②改变自己的投入 ③改变对自己的观念 ④改变对他人的观念 ⑤改变比较对象 ⑥离职 ✓ 减少个人投入 ✓ 以不正当的手段增加个人工作收益 ✓ 心理到身体都试图远离不公平的地方
第七章薪酬管理8405994
第二节 薪酬与薪酬管理
一、薪酬（Compensation）
1、广义薪酬（总体薪酬、整体薪酬）
是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬（rewards）， 包括物质和非物质形式。
是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有 价值的一切事物。
2、狭义薪酬（经济薪酬、外在薪酬）
薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到各种货 币收入、服务及福利之和”
n 薪酬支付的客体是雇员 n 薪酬支付的主体是雇主 n 薪酬支付的条件是发生了雇佣关系 米尔科维奇对薪酬的定义属于狭义薪酬
第七章薪酬管理8405994
4、狭义薪酬的构成
（1）基本薪酬（基本工资、基础工资、固定薪酬、标准薪酬） 指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较
第七章薪酬管理8405994
二、近代工资理论
1、边际生产率工资理论 代表人物：马歇尔 n认为以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳 动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据。 即工资水平取决于劳动者的边际生产率。 n该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合， 但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处。
第七章薪酬管理8405994
2、集体交涉工资理论（集体谈判工资理论）
代表人物：莫里斯.多布 n基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间 集体交涉的产物。 n认为工资水平反映了企业与员工之间的利益关系， 由两者之间的力量对比决定。集体谈判是协调双方 利益，决定工资水平的主要方式。
三、现代工资理论 1、激励理论 员工绩效=员工能力*激励程度 认为企业工资管理的关键，是努力发挥其激励作用。
第七章薪酬管理8405994
2、公平理论(Equity Theory)--薪酬管理的理论基础
代表人物：亚当斯
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心 自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的 相对量
员工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行 比较。如果两者的比例相等，就会感到公平；如果两 者不相等，尤其是当自己的付出中所得的比率比别人 低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。
第七理论
代表人物：约翰.斯图亚特.穆勒 n 认为一个社会一定时期用于支付工资的资本总
额是一定的，这就是该社会的工资基金。工资 基金取决于工资成本与其他生产成本的比例。
3、工资差别理论
代表人物：亚当.斯密 n 认为造成工资差别的原因主要有两大类： 一种是由于不同的职业性质造成的。 另一种是由于不同的工资政策造成的。
第七章薪酬管理8405994
（5）员工福利（Benefit 、Welfare）
是指企业为员工提供的除货币之外的一切物质待遇。 多以实物或服务的形式支付。 就类别而言分三类： n 员工所能获得的非工作时间报酬 n 为雇员提供的各种服务 n 企业的各种保障计划 （6）股票期权（Stock Option） 包括员工持股计划和股票期权计划