管理决策
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
管理决策
盈亏平衡分析法 研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数 研究决策方案的销量， 关系的一种数量分析方法。 关系的一种数量分析方法。 盈亏平衡点表示方法： 盈亏平衡点表示方法： ① 盈亏平衡点产量： 盈亏平衡点产量：
F Q0 = P−V
②盈亏平衡点销售收入： S0=PQ0=F/（1-VP） 盈亏平衡点销售收入： （ ） S=PQ C=F+VQ S—收入，P—单价，Q—产量 收入， 单价， 收入 单价 产量 C—成本，F—固定成本，V—变动成本 成本， 固定成本， 成本 固定成本 变动成本
2、风险型决策方法 、
① 期望值决策法 计算各方案的期望值，据期望值比较， 计算各方案的期望值，据期望值比较， 判断方案的优劣。 判断方案的优劣。 决策树法： ② 决策树法： 用树状图来描述各种方案在不同自然状 态下的收益， 态下的收益 ， 据此计算每种方案的期望收益 从而作出决策的方法。 从而作出决策的方法。
二、决策在管理中的地位 1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙提 年诺贝尔经济学奖获得者西蒙提 出： 管理就是决策” “管理就是决策”。
三、决策的基本步骤 1、发现问题 、 2、确定问题 、 3、拟定方案 、 4、选择方案 、 5、执行方案 、 6、检查评价和反馈处理 、
四、决策的科学化 1. 决策思想科学化 2. 决策程序科学化 3. 决策方法科学化
2、（ ）依据已知条件，绘制决策树 、（1）依据已知条件， 、（
0.2 210 60 160 300 80 120 320 0.3 0.5
甲
决策点
212
0.2
乙
0.3 0.5
（2）计算各方案的损益值 ） 甲方案的损益值： 甲方案的损益值： 60×0.2+160×0.3+300×0.5=210(万元) 万元) ×0.2+160×0.3+300×0.5=210(万元 乙方案的损益值： 乙方案的损益值： 80×0.2+120×0.3+320×0.5=212(万元) 万元) ×0.2+120×0.3+320×0.5=212(万元 乙方案的期望值大于甲方案的期望值， 乙方案的期望值大于甲方案的期望值，所以选 择乙方案。 择乙方案。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
管 理 决 策
1.1 决策的内涵
从字面上理解决策（decision making）就是决定策略。 管理决策是指管理者在领导过程中为实现预定的目标而做的各 种选择和决定。广义的决策可以理解为决策者制订、选择、实 施、行动方案的过程。狭义的决策专指决策者对行动方案的最 终选择。美国管理学家赫伯特•西蒙（Herbert A.Simon）对决 策过程的定义为，决策就是找出要求制定决策的条件；拟订和 分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。这三步过程 包括：搜集信息、拟订可供选择的方案和选择特定的行动方案。 他认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
1.决策是一个过程 2.决策是对未来行动的选择
3.决策要考虑环境因素
1.2 决策的类型
1）战略决策 2）战术决策
1.按决策的影响范围划分
2.按决策条件的确定性划分
1）确定型决 2）不确定型决策 3）风险型决策
1）程序化决策 2）非程序化决策
3.按决策的重复性划分
1）个体决策 2）集体决策
4.按决策的主体划分
知识链接
“集体决策的方法
1.头脑风暴法 头脑风暴法（brain storming)是美国创造学家亚 历克斯•奥斯本（Alex Faickney Osborn）首创的决策方 法，又称思维共振法。典型的头脑风暴法通过小型会议 的组织形式，一般以5～10人为宜，组织决策。主持者 首先以明确的方式向所有参与者阐明问题，让所有参加 者在自由愉快、畅所欲言的气氛中“自由”提出尽可能多 的方案。
1.4 决策的步骤
1
调查研究、发现问题
2
系统分析、确定目标
3
搜集信息、科学预测
4
拟订方案、采取对策
5
全面比较、评价方案
如何进行有效决策管理决策有效管理的6种方法
如何进行有效决策管理决策有效管理的6种方法如何进行有效决策管理的6种方法1. 设定明确目标和期望在进行决策管理时，首先要确立明确的目标和期望。
这可以帮助你明确决策的方向，并使决策与组织的愿景和战略目标保持一致。
明确的目标和期望还可以提供一个衡量决策结果的标准，以评估决策的有效性。
2. 收集和分析信息决策管理需要收集和分析相关的信息。
这些信息可能包括市场趋势、竞争对手情况、客户需求、财务数据等。
通过收集和分析信息，你可以更好地了解决策的背景和影响因素，从而做出更准确和明智的决策。
3. 制定多个备选方案在进行决策时，应该制定多个备选方案。
这样可以增加决策的灵活性和可选择性，提高决策的质量。
制定备选方案时，可以利用创造性思维和团队合作来产生多样化的选项。
4. 评估和比较备选方案评估和比较备选方案是决策管理的关键步骤。
这可以通过制定评估标准和权衡不同方案的优缺点来实现。
评估备选方案时，需要考虑关键风险、成本效益、可行性等因素，以选择最合适的决策方案。
5. 与相关方沟通和协调决策管理涉及与各个相关方进行沟通和协调。
这包括与团队成员、上级领导、合作伙伴以及其他相关部门进行有效的沟通和协作。
通过及时和清晰地传达决策信息，可以确保决策得到支持和理解，促进决策的顺利实施。
6. 定期评估和调整决策管理并不止于做出决策，还需要对决策的执行和结果进行定期评估和调整。
这可以帮助你了解决策的有效性和影响，及时纠正错误并做出必要的调整。
定期评估和调整还可以提供反馈信息，以便在未来的决策中提高管理决策的质量和效果。
总结以上是进行有效决策管理的6种方法。
通过设定明确目标和期望、收集和分析信息、制定多个备选方案、评估和比较备选方案、与相关方沟通和协调以及定期评估和调整，你可以提高决策的质量和效果，为组织的发展做出更明智的决策。
管理决策六种方法
管理决策六种方法管理决策是指在组织运作中，领导者或管理者根据特定情境需求，选择适当的方法和策略来解决问题、制定决策。
为了有效地指导组织和团队的行动，管理者需要了解和运用各种决策方法。
本文将介绍六种常见的管理决策方法，并探讨其适用场景和优缺点。
一、常规决策法常规决策法是最为常见的决策方法之一，其核心原理是根据以往的经验和常规做法，进行决策。
该方法在规模较小、问题较为简单或紧急情况下适用。
例如，对于日常营销活动，管理者可以基于以往的市场反馈和成功案例，进行常规决策。
然而，常规决策法的局限在于缺乏创新和针对性，无法应对复杂或未知情境。
二、权衡取舍法权衡取舍法是基于明确的目标和约束条件，在多个可行方案之间进行权衡和选择的决策方法。
该方法要求管理者全面了解各种方案的优缺点，并在考虑组织资源、风险和效益的基础上，权衡利弊并进行决策。
例如，一个生产部门在选择采用哪种材料时，需要考虑成本、质量和交货期等多个因素。
权衡取舍法的优势在于能够综合考虑各种因素，但决策过程可能较为复杂和耗时。
三、随机决策法随机决策法是一种基于概率的决策方法，其特点是在面临多个不确定性因素时，通过随机抽样和模型构建，预测各种决策方案的可能结果和概率。
例如，利用统计方法分析市场需求和竞争态势，为产品销售制定市场营销策略。
随机决策法能够提供对决策结果的预期值和风险评估，但需要基于准确的数据和合理的模型，否则结果可能不准确。
四、直觉决策法直觉决策法是一种基于个人经验、洞察力和直觉的决策方法。
管理者基于自己对问题的理解和感觉，迅速做出决策。
直觉决策法适用于紧急情况、独特的问题或个人经验较为丰富的情况。
然而，直觉决策法容易受到情绪、偏见和不完整的信息影响，存在决策不准确或不可靠的风险。
五、规则决策法规则决策法是一种通过制定固定规则或流程，来指导决策的方法。
例如，在客户服务中，制定明确的退货政策和投诉处理流程，使员工在处理问题时能够按照规则进行操作。
管理决策简答题
管理决策简答题管理决策是组织中领导者在解决问题和制定未来方向时所采取的行为和过程。
它是管理中最重要的功能之一，决策的质量直接影响着组织的绩效和成就。
下面是一些管理决策的简答题，帮助大家了解管理决策的基本概念和原则。
1. 什么是管理决策？管理决策是指领导者在组织中面对问题、挑战和机遇时所做的选择，通过分析、评估和制定行动计划来解决问题和实现组织目标的过程。
2. 管理决策的种类有哪些？管理决策可以分为战略性决策、战术性决策和操作性决策。
战略性决策涉及到整体组织的发展方向和长期目标；战术性决策是指在实现战略目标的基础上制定具体的实施计划；操作性决策则是针对具体事务和问题的日常管理决策。
3. 管理决策的过程是怎样的？管理决策的过程通常包括问题定义、信息收集、方案评估、选择最佳方案和实施执行等步骤。
在这个过程中，决策者需要全面了解问题的本质，收集相关信息并加以分析，然后评估不同方案的可行性和风险，最终选择最佳方案并着手实施。
4. 影响管理决策的因素有哪些？管理决策受到多方面因素的影响，包括外部环境的变化、内部资源和能力、组织文化和价值观、决策者的经验和能力以及利益相关者的期望和利益等。
这些因素共同作用，会影响决策的质量和结果。
5. 如何评价管理决策的成功与否？评价管理决策的成功与否可以根据决策的结果和影响来判断。
如果决策达到了预期的目标并带来了积极的影响，可以认为是成功的决策；相反，如果决策导致了负面结果或没有达到预期目标，就可以认为是失败的决策。
另外，决策过程中是否有效、公正和透明也是评价决策的重要标准。
在管理决策中，决策者需要具备良好的分析能力、判断力和领导能力，通过科学的方法和系统的思维来做出正确的决策，推动组织的发展和创新。
希望以上简答题能帮助大家更好地理解管理决策的重要性和实践方法。
管理学第三章 管理决策
德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位 专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次，最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn
例题
某企业生产一种产品，单位变动成本为 60元，销售单价为180元，年固定成本为 36000元，据市场预测可销量为每年500 件，问企业可获利多少？ 解：R=(P－V)*Q－F＝（180－60） ×500－36000＝24000元
例题
某企业生产机床每台70万元，单位变动 成本30万元，年固定成本800万元，预测 年目标利润为1200万元，求年目标成本 是多少？ 解：Q=(F+R)/(P－V)=(800+1200)/(70－ 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。
决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标，没有目标就 无从决策； 2、决策是要付诸执行的，不准备执行的决策 是多余的； 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优 化的手段； 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行 选择，一个方案，无从选择，就无从优化。
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前面几期的会员成长计划是否对你有所帮助呢？这一期，我们为您提供了关于企业管理决策方面的资料。
管理决策，在企业成长中至关重要。
管理决策，代表了企业整体前进的方向更决定了企业未来的发展之路。
下面，让我们来看看企业管理的5种模式吧！
管理决策
是为了实现战略决策而对企业内部管理进行有效的组织、协调，使企业的生产技术经济活动正常进行的一种决策。
其中包括劳动组织的调整，重要的人事调配，资金的运用，设备的选择，年底生产经营计划的制定、现代管理科学的方法等方面的决策。
管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。
特点是：大多涉及组织的局部问题。
管理决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用，如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策。
决策管理的模式
根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。
(一) “ L “决策模式
L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。
自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。
这种L 型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。
习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。
但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
(二) “ LI ” 决策模式
LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。
由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。
如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。
(三) “ LC “ 决策模式
LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。
LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。
相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的!
(四) “ LCT “ 决策模式
LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。
LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。
这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。
对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。
(五) “ T “ 决策模式
T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。
T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。
当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。
T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。