业务流程重组
公司业务流程重组指南
公司业务流程重组指南第1章引言 (3)1.1 业务流程重组的定义与目的 (4)1.2 流程重组的重要性和必要性 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 现有业务流程的梳理 (5)2.2 流程问题诊断与分析 (5)2.3 确定流程重组的目标 (5)第3章重组策略制定 (6)3.1 流程优化原则 (6)3.1.1 整体性原则 (6)3.1.2 客户导向原则 (6)3.1.3 简化原则 (6)3.1.4 标准化原则 (6)3.1.5 持续改进原则 (6)3.2 流程重组策略选择 (6)3.2.1 重新设计策略 (6)3.2.2 优化整合策略 (6)3.2.3 精细化管理策略 (6)3.2.4 模块化策略 (7)3.3 制定重组实施计划 (7)3.3.1 确定重组目标 (7)3.3.2 分析现状 (7)3.3.3 制定重组方案 (7)3.3.4 评估风险 (7)3.3.5 制定实施计划 (7)3.3.6 保障措施 (7)第4章组织结构与职责调整 (7)4.1 部门职责优化 (7)4.1.1 分析现有部门设置：对现有部门进行梳理，识别职责交叉、缺失及不明确之处，为部门职责优化提供依据。
(7)4.1.2 优化部门职责：根据业务发展需求，调整部门职责，保证各部门职责明确、协同高效。
(7)4.1.3 制定部门职责说明书：明确各部门职责范围、工作目标、协作关系等，为部门内部管理和外部协作提供指导。
(7)4.1.4 审批与发布：将优化后的部门职责提交给公司高层审批，通过后进行发布实施。
(8)4.2 岗位职责调整 (8)4.2.1 分析现有岗位设置：对现有岗位进行梳理，识别职责重叠、缺失及不明确之处，为岗位职责调整提供依据。
(8)4.2.2 优化岗位职责：根据业务流程重组需求，调整岗位职责，保证岗位设置合理、职责清晰。
(8)4.2.3 制定岗位职责说明书：明确各岗位的职责范围、工作目标、任职资格等，为人员招聘、培训和考核提供依据。
业务流程重组名词解释
业务流程重组名词解释业务流程重组是指对企业的业务流程进行重新组合和优化，以提高企业的运营效率和竞争力。
它是企业为适应市场变化、提高产品质量和降低成本等需求而进行的组织结构和流程的调整。
业务流程重组主要包括以下几个方面：1. 流程再造：流程再造是指对企业原有的业务流程进行彻底的改造和重新设计，以消除浪费和不必要的环节，实现流程的简化和高效化。
流程再造需要对企业的组织结构、工作流程、信息系统等方面进行全面的调整和优化，以实现更高效的业务运营。
2. 流程集成：流程集成是指将不同部门和环节的业务流程进行整合和优化，实现信息的共享和协同工作。
通过流程集成，企业可以避免信息孤岛和重复劳动的问题，提高工作效率和响应速度。
3. 流程自动化：流程自动化是指利用信息技术和自动化设备来实现业务流程的自动执行和管理。
通过流程自动化，企业可以降低人工成本、减少错误和提高工作效率。
常见的流程自动化技术包括工作流系统、自动化生产线、智能设备等。
4. 流程优化：流程优化是通过对现有业务流程的调整和改进，提高流程的质量和效益。
流程优化可以包括减少无效环节、改善信息传递和沟通、优化资源配置等方面，以实现更高效的业务运作。
5. 流程监控：流程监控是指对业务流程的执行情况进行实时监控和分析，以确保流程的正常运转和效果的达到。
通过流程监控，企业可以及时发现和解决问题，提高业务的稳定性和可靠性。
6. 流程改进：流程改进是指对业务流程的不断优化和调整，以适应市场和业务需求的变化。
流程改进需要企业根据实际情况和反馈意见，进行持续的改进和优化，以保持竞争力和适应性。
通过业务流程重组，企业可以实现以下几个方面的效益：1. 提高效率：通过整合和优化业务流程，企业可以减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和产出能力。
2. 降低成本：通过流程重组，企业可以优化资源配置、减少不必要的环节和成本，从而达到降低运营成本的目的。
3. 提高质量：通过业务流程重组，企业可以实现对质量的控制和改善，提高产品和服务的质量和满意度。
业务流程重组
福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购 福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对， 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符， 14项数据是否相符 看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗 费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 14项数据由于种种原因造成的不相符上 费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 业务处理流程如下图所示： 业务处理流程如下图所示：
项目启动
主要工作： 主要工作： 1.成立再造项目小组 1.成立再造项目小组 2.制定项目实施计划 2.制定项目实施计划 3.培训相关人员 3.培训相关人员
流程分析
主要工作 1.绘制现有流程 1.绘制现有流程 2.分析现有流程的弊端 2.分析现有流程的弊端
流程设计
主要工作 1.定义新流程模型 1.定义新流程模型 2.建立新流程设计方案 2.建立新流程设计方案
C1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
C2 E D
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D D E E
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SUM 3 4 5 2 1 7 6 5
流程图 流程图法是指用流程图来描述业务处理程序， 流程图法是指用流程图来描述业务处理程序， 以了解企业内部业务之间关系的方法， 以了解企业内部业务之间关系的方法，它采用具 有一定含义的图形符号来表示业务流程的资源、 有一定含义的图形符号来表示业务流程的资源、 信息、处理等，通过箭头连接各个图形， 信息、处理等，通过箭头连接各个图形，表示流 程的流向。 程的流向。
业务流程重组
业务流程重组企业在发展过程中，为了更好地适应市场的变化以及提高内部运行效率，往往需要对业务流程进行调整和重组。
业务流程重组是指通过优化现有的业务流程，合理安排资源，提高生产效率，提供更好的产品和服务，以适应市场需求的变化和企业发展的需要。
本文将从业务流程重组的意义、步骤以及实施过程中的注意事项等方面进行探讨。
一、业务流程重组的意义业务流程重组对企业来说具有重要的意义。
首先，通过业务流程重组可以提高企业内部的运行效率。
不同部门之间的协同配合能力得到提升，减少了冗余环节和信息传递的耗时，有效地提高了工作效率和生产效益。
其次，业务流程重组可以提高企业产品和服务的质量。
通过优化和改进流程，消除了不必要的环节和浪费，使得产品和服务更加精细化，满足了不同客户的需求。
再次，业务流程重组可以拓展企业的市场竞争力。
通过重组流程，企业可以更好地适应市场的变化，为客户提供更好的体验和服务，增强了企业的竞争力，实现了可持续发展。
二、业务流程重组的步骤业务流程重组需要经过以下几个步骤。
首先，分析和评估现有业务流程。
通过对各个部门的业务流程进行详细的了解、分析和评估，找出问题所在、短板所在，为后续的优化提供依据。
其次，制定优化方案。
根据分析和评估的结果，制定具体的优化方案，包括调整流程、改进工作方法等。
第三，重组流程并制定实施计划。
在制定优化方案的基础上，将原有的业务流程进行调整和重组，制定详细的实施计划，明确各个环节的责任人和时间节点。
最后，实施和监督改进措施。
按照制定的实施计划，分阶段、有序地进行改进，同时进行监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
三、业务流程重组的实施过程中的注意事项在业务流程重组的实施过程中，需要注意以下几点。
首先，充分沟通和协调。
业务流程重组涉及到多个部门和岗位的合作，需要进行充分的沟通和协调，确保各方的理解和支持。
其次，注意风险控制。
对于重组过程中可能出现的风险和问题，需要提前做好风险评估和应急预案，以最大程度地减少影响和损失。
业务流程重组总结
业务流程重组总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现持续发展，业务流程重组成为了一项至关重要的战略举措。
业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改进。
一、业务流程重组的背景和意义随着市场的变化和技术的进步，传统的业务流程往往变得繁琐、低效，无法满足客户的需求和企业的发展目标。
业务流程重组的目的就是打破旧有的模式，消除不必要的环节，优化资源配置，提高工作效率和客户满意度。
通过重组业务流程，企业能够更好地适应市场的变化，提升自身的竞争力，实现创新和发展。
二、业务流程重组的步骤1、现状评估首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的评估。
这包括收集相关数据、分析流程的各个环节、确定存在的问题和瓶颈。
通过与员工、客户和供应商的交流，了解他们对现有流程的看法和意见。
2、目标设定根据现状评估的结果，结合企业的战略目标，设定业务流程重组的具体目标。
这些目标应该是明确、可衡量的，例如提高生产效率XX%、降低成本 XX%、缩短交货周期 XX 天等。
3、流程设计在明确目标的基础上，重新设计业务流程。
这需要运用创新的思维，借鉴行业最佳实践，引入先进的技术和管理方法。
设计新流程时要注重简化、优化和整合，以提高流程的效率和效果。
4、实施与推广新的业务流程设计完成后，需要进行试点实施，并在实施过程中不断调整和优化。
同时，要加强对员工的培训和沟通，确保他们理解和支持新的流程。
在试点成功后，逐步在企业内部全面推广新的业务流程。
5、监控与评估业务流程重组不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在新流程实施后，需要建立有效的监控机制，定期对流程的绩效进行评估。
根据评估结果，及时发现问题并采取措施进行改进，以确保业务流程始终保持高效和适应企业的发展需求。
三、业务流程重组中的关键成功因素1、高层领导的支持业务流程重组是一项涉及企业全局的变革，需要高层领导的坚定支持和积极推动。
业务流程重组
业务流程重组随着市场竞争日益激烈，企业必须不断寻求提高效率和运营效能的方法。
业务流程重组成为一种常见的策略，通过重新设计和优化业务流程，帮助企业提高创新能力和竞争力。
本文将介绍业务流程重组的概念、重要性、步骤以及实施注意事项。
一、概念业务流程重组是指对企业内部的业务流程进行重新组织和优化的过程。
通过识别和改进瓶颈、降低成本、提高效率，企业可以为客户提供更加优质的产品和服务，并获得竞争优势。
业务流程重组通常包括以下几个方面：1. 流程识别和分析：对现有业务流程进行全面的识别和分析，了解每个流程的详细步骤、涉及的部门和角色，以及存在的问题和挑战。
2. 流程设计和优化：基于对现有流程的分析，重新设计和优化业务流程，消除瓶颈、降低成本、提高效率和质量。
3. 技术支持和系统集成：通过引入新的技术和系统，帮助企业更好地支持和管理重组后的业务流程，提高信息共享和协同工作的效率。
二、重要性业务流程重组对企业的重要性不言而喻。
以下是业务流程重组的几个重要作用：1. 提高效率和质量：通过删除无效步骤、简化流程和引入自动化技术，企业能够实现更高的工作效率和更好的产品和服务质量。
2. 降低成本：重新设计和优化业务流程可以帮助企业降低运营成本，提高资源利用率，从而获得更好的经济效益。
3. 促进创新和灵活性：通过重新组织和优化业务流程，企业能够更好地适应市场变化和应对新的挑战，提高创新能力和灵活性。
4. 客户满意度提升：优化的业务流程能够提高客户满意度，通过更快、更准确、更便捷的服务，满足客户日益增长的需求。
三、步骤实施业务流程重组需要一系列的步骤和方法。
以下是一般的业务流程重组步骤：1. 确定重组目标和范围：明确业务流程重组的具体目标和范围，例如提高效率、降低成本、提升质量等。
2. 流程识别和分析：对现有业务流程进行全面的识别和分析，了解每个流程的步骤、参与者、问题和挑战等。
3. 设计和优化流程：基于流程分析的结果，重新设计和优化业务流程，消除瓶颈、简化步骤、提高效率。
BPR(业务流程重组)理论
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几 BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念， 强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 点： ① 根本性的重新思考： 对长期以来人们已经熟视无睹的经营过 根本性的重新思考 ： 组织管理模式重新进行思考， 程 ， 组织管理模式重新进行思考 ， 以顾客为中心考虑经营目标 和战略方向， 设计全新的企业经营流程， 和战略方向 ， 设计全新的企业经营流程 ， 并面向经营流程设置 组织机构，实现企业重组。 组织机构，实现企业重组。 BPR是一项复杂的系统工程 涉及到企业的方方面面， 是一项复杂的系统工程， ②BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，如人员 的重组、 技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。 的重组 、 技术的重组 、 组织机构的重组 、 企业文化的重组等等 。 BPR的原则是打破原有的部门和工序限制 充分利用信息技术， 的原则是打破原有的部门和工序限制， ③BPR的原则是打破原有的部门和工序限制，充分利用信息技术， 实行面向经营过程的团队工作方式； 组织机构扁平化； 实行面向经营过程的团队工作方式 ； 组织机构扁平化 ； 权力下 放，激发员工自主性；推行并行工程。 激发员工自主性；推行并行工程。 实施BPR的过程中强调信息技术、 BPR的过程中强调信息技术 ④实施BPR的过程中强调信息技术、人力资源和组织管理的有效 协调。 协调。
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 BPR的基本过程 二、BPR的基本过程 三、业务流程重组的方法 四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
业务流程重组（ reengineering， 业务流程重组 （ business process reengineering ， 简称 BPR） 是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力 和发展能力， 20世纪 90年代提出的一种现代企业管理思 世纪90 和发展能力 ， 于 20 世纪 90 年代提出的一种现代企业管理思 想和方法。 想和方法 。 其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流 程进行根本性的思考和彻底的重组， 从而使时间、 成本、 程进行根本性的思考和彻底的重组 ， 从而使时间 、 成本 、 质量、 服务、 质量 、 服务 、 速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的 要素得以戏剧性的改善和提高。 根本性” 要素得以戏剧性的改善和提高 。 “ 根本性 ” 是指企业进行 业务流程重组时， 根本不考虑企业现状， 业务流程重组时 ， 根本不考虑企业现状 ， 而对问题进行根 本性的思考； 彻底性” 本性的思考 ； “ 彻底性 ” 表明企业对流程的变革不是进行 简单的、 肤浅的改变或修补， 而是抛弃所有的陈规陋习、 简单的 、 肤浅的改变或修补 ， 而是抛弃所有的陈规陋习 、 毫无意义的或效益低下的作业方式， 创造全新的工作方法； 毫无意义的或效益低下的作业方式 ， 创造全新的工作方法 ； 戏剧性” “ 戏剧性 ” 说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增 长或极大的飞跃， 而不同略有改善、 长或极大的飞跃 ， 而不同略有改善 、 稍有好转或简单提升 这是BPR的标志与特点。 BPR的标志与特点 等，这是BPR的标志与特点。
业务流程重组概念和方法
业务流程重组概念和方法业务流程重组(BPR)是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的优化和提升企业绩效的目标。
BPR通过重新思考和重新设计企业业务流程，通过消除不必要的环节、减少工作重复、提高工作效率、降低成本等手段，来达到企业提升竞争力和适应市场变化的目的。
BPR方法主要包括以下几个步骤：1.识别和定义业务流程：BPR的第一步是识别和定义企业的业务流程。
这意味着对整个企业的业务流程进行深入的调研和分析，包括对各个环节的流程、角色、职责等进行详细的了解和梳理。
2.分析和评估业务流程：在识别和定义业务流程的基础上，需要对现有的流程进行分析和评估。
这包括对流程中的瓶颈、效率低下的环节、重复劳动等问题进行深入的分析和评估，并找到改进的空间和机会。
3.设计和优化业务流程：在对现有业务流程进行分析和评估后，需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括删除冗余环节、简化流程、合并任务、引入自动化技术等，以提高工作效率和降低成本。
4.实施和推广业务流程：重新设计和优化后的业务流程需要在企业内部进行实施和推广。
这包括对员工进行培训和教育，确保他们理解和熟悉新的流程，并且能够正确地执行。
5.监控和改进业务流程：业务流程的优化是一个持续的过程，需要不断进行监控和改进。
通过定期评估和分析新的业务流程的效果，对流程进行迭代和改进，以确保其持续地适应市场变化和企业需求。
BPR的概念和方法在企业管理和运营中具有重要的意义。
它可以帮助企业发现和解决问题，提高工作效率和产品质量，并且能够适应市场的快速变化和竞争的挑战。
BPR还可以帮助企业实现降本增效，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，BPR是一种通过重新设计和优化企业的业务流程来实现企业提升竞争力和适应市场变化的方法。
通过识别和定义业务流程、分析和评估现有流程、设计和优化流程、实施和推广流程、监控和改进流程，可以帮助企业实现降本增效、提高工作效率和产品质量的目标。
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业务流程重组(发表日期：1996年01月01日)第1页共5页我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的模式。
因此，我们需要一种全新的企业。
Michael Hammer , James Champy 亚当.斯密于1776年，在《国富论》中描写了一个别针工厂的原型。
今天，大多数企业在工作和组织方式上，依然是这一工厂原型的翻版。
这位当时的激进思想家阐释了他称之这劳动分工的原理。
他说，一些经过分工的工人自负责别针制造过程的一个工序，比相同数量的工人从事全过程生产的效率高得多，这种劳动分工把别针工人的生产率提高了几百倍。
当今的航空公司、钢铁厂、会计师事务所和计算机芯片厂都是按照斯密的这一中心论点组织的，即进行所谓劳动分工或专业分工，将工作进行条块分割。
这一规则不仅适用于制造业。
象保险公司也通常指定职员各自负责处理标准化表格的一个栏目，然后再传递给另一职员处理下一栏目。
这些人从来没有完整地处理过一份工作，而必须从事零散的工作任务。
当今企业组织方式的第二次大飞跃是二十世纪初，两位汽车业先驱，福特和斯隆（Alfred Sloan）推动起来的。
福特把斯密将工作分成重复性的小任务这一分工思想加以改进，不是让熟练的装配工人把零散部件装成整车，而是让每个工人只按规定的方式装配一个零件。
通过这样把汽车安装分解成一系列的单项任务，福特大大简化了安装任务，同时却使安装工人间的直辖市及工作效果的统一大大复杂化了。
接着，斯隆加入进来。
他创立了一个新型的管理体系，满足了福特极为高效的工厂体系的需要。
斯隆设立了各种小型的分权部门。
经理只要掌握生产和财务指标就能在小企业的总部进行监控。
就象福特把亚当.斯密的劳动分工原理应用于生产一样。
斯隆在管理上运用了这一原理。
企业发展的最近一次飞跃产生于二战结束到六十年代间的美国。
这是美国经济的大发展时期。
福特公司的麦克纳马拉（Robert McNamara）、ITT的吉宁（Harold Geneen）和通用电气的琼斯（Reginald Jones）是那个时代的管理人物。
高级经理们通过周密细致的计划，确定公司从事何种业务、给每一业务配备多少资金、期望有多少回报。
他们有大批公司总会计师、计划人员和审计人员帮助监控。
这就是当今企业的根基，是建立现代公司结构的基本原则。
如果现代企业仍在把工作分成一项项毫无意义的零散任务，那是因为以前就是这样获得高效率的。
如果他们还在通过庞大的机构分散权力和职责，那也是因为他们学的就是这样管理大型公司。
然而，他们必须面对的现实是：以前做生意的方式行不通了，亚当.斯密的世界及其生产方式都成了往日的范式。
他留给后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顾客意识，过分强调活动而忽视结果，机构涣散、缺乏创新、费用高昂。
我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的。
我们需要一种全部析企业模式。
变革之路两百多年来，人们创建企业时一直遵循亚当.斯密发现的伟大原理，即工业生产可以分解成许多基本的单项任务。
而在我们面临的后工业时代，创建企业必须把这些单项任务重新综合起来成为一个协调紧凑的工作流程。
我们把实现这一目标的手段称之为业务流程重组。
所谓业务流程重组并不是经理可以应用于企业的又一应急措施。
它不是什么新的窍门，必定为你提高企业的产品或服务质量；也不能削减工人士气、激励销售人员的手段。
业务流程重组不是用来修残补缺的。
业务流程重组就是要另起炉灶、从零开始。
你首先要问自己一句："假如我今天重创公司，那么以我现有的知识和技术，公司会是什么样子？"业务流程重组的规范定义是："从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善。
"这条定义中有四个关键词，其中最重要的就是"流程"。
多数经理最感头痛的莫过于此，因为多数商人都不是"我们认为，业务流程是这样一系列活动：即需要进行一种或多种投入，以创造对客户有价值的产品。
亚当.斯密把工作分解成最简单的单项任务，再把各项任务分给专业分工的工人这种观念，影响了现代企业及其经理，使他们全神贯注于流程中的各个单项任务，如接受订单、如库房提货等等；却常常对大目标，即把产品交到顾客手中熟视无睹。
流程中的单项任务的确重要，但若总体过程不能实现，也就蠊不能交付产品，所有单项任务对顾客而言毫无意义。
正如我们在以下事例中所看到的，人们正转而开始考虑流程。
IBM信贷公司（IBM Credit Corporation译名）是为IBM公司（IBM Corporation译名）的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。
销售人员电话请求资金支持，接电话的人把电话记录下来。
随后，记录转给信用部门检查资信情况，再转给营业部修改标准贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，再交给销售人员。
整个过程要花整整七天。
太长了！这七天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给拉走了。
两位高级经理突出奇想。
他们拿了一份请款单，爱个办理上述五个步骤，全部手续只用了九十分钟。
由此可见其余时间全耗在部门之间传送表格上了。
问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在整个流程结构。
后来，IBM信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员。
现在，请款单不再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办的人自始至终处理全过程，中间无需传递。
这样，IBM信贷公司把请款时间由七天减为四小时。
人手没有增加，业务量却增加了一百倍。
八十年代初，福特公司寻求降低日常性开支和管理成本的途径。
针对目标之一就是拥有五百多雇员的应付款部门。
计算机的运用使一些功能实现了自动化。
公司的经理认为可以裁员20％就错了，但参观了马自达之后，他们发现远不够理想。
福特的经理发现，马自达这个公认的小巧公司只有五个人处理全部应付款事务。
福特用五百人，马自达只用五人，这反差太大了。
这不能说是因为马自达规模小、团队精神强、企业有自己的歌、员工一起做早操等理由。
显然，即使自动化能裁员30％，福特也无法获得马自达的工作效率。
于是，福特的经理不得不开始反思其应付款部的整个工作流程。
这一决策标志着福特的思维方式起了重大变化，因为公司可以重组的只能是工作流程，而不是作流程的管理架构。
应付款部无法重组，因为它不是工作流程，而是一个部门，是共处一隅、循环作业的一批人。
这些人无法重组，但他们的工作可以重组。
这一区别至关重要，不管理如何强调都不为过分。
重组业务专注于重新设计根本工作流程，而不是工作部门。
从组织机构的角度来定义业务流程重组注定要失败。
一量重组的是一个真正的工作流程，执行该工作所需的组织架构的雏形就一目了然了福特的新应付款流程与以往截然不同了。
采购部的采购员给供货方发出采购单的同时，也把采购单输入联机数据库。
供货方跟从前一样把货发往接收港。
货到后，接货人在终端上核对按键通知数据库中所列的订单相吻合。
如果吻合，他就收货，并在终端上按键通知数据库采购的货已经到达。
计算机会自动在适当时候发送支票。
现在福特公司的一些应付款部门只有以前5％的人手。
福特采购流程的重组反映了真正业务流程重组的另一个特征：没有现代信息技术，福特公司就不可能进行变革。
信息技术是业务流程重组必不可少的催化剂。
全新的工作世界不能改变对信息技术看法的公司无法进行流程重组，把技术等同于自动化的公司也无法重组；先找出问题再从技术上寻求解决办法的公司同样无法重组。
要想认识现代信息技术的内在威力、看清其使用价值，就要求企业采用一种商人通常学不到、也不适应的思维方式，也就是说他们善于发现问题，然后寻求远评估各种不同的解决方案。
然而，把信息技术应用于业务重组首先要会归纳，就是要先看到强有力的解决方案，然后再找出这一方法可能解决的问题。
而这些问题，企业自身却尚未能意识得到。
福特的经理原以为自己的难题是找到一条途径，以较少的员工更快地处理卖方的发货单。
而结果找到的答案却使自己彻底废除了这些票据。
IBM信贷公司的经理原以为自己应该解决的是如何加速各专职办事员之间的信息传递速度。
信息技术却使他们取消了专职办事员，根本无需传递信息了。
现在应该很清楚了，重组后的工作流程与传统流程截然不同。
但重组过的流程究竟是什么样的呢？在重组过的流程中，分散的数件工作合为一件。
其最根本的特征就是没有了组装线。
去除了传递过程也就消除了由此造成的失误、延迟及返工。
工作按应有的顺序排列，不少工作还可同时进行，减少了检验和监控。
工作在哪里合适就在哪里做。
企业大部分的工作都是把各独立部门所从事的、相互关联的工作再综合起来。
而在重组中，工作打破了部门界限，从而没有必要再进行这种综合了。
流程的形式多种多样。
我们称之为标准化的末日。
在不断变化、多样化的市场世界里，同一流程需要有多种形式。
每一种形式满足不同市场的需要。
员工做决策。
流程中曾经要求向企业高层寻求解决方法的地方，现在都由工作人员自己决定。
工作的结构单位变了，从职能部门变成了流程团队。
工作内容也变了，从分散的单项任务变成了多维式工作。
通过重组之后，工作起来更惬意，因为每个人实际上所做的是一份完整的工作。
流程的作业人员不是为了取悦老板，也不是为了应付臃肿的机构。
员工的角色变了，从被管理者变成了被授权者。
在自己的责权范围之内，如商定的期限、生产率目标、质量标准等问题，业务流程团队自行决定工作时间何时干、怎么干。
职业的准备工作变了，从培训变成了教育。
传统的公司注重员工培训，教给他们如何工作；流程重组后的公司则把重点从培训转向教育，或者说转向聘用受教育者。
培训教给员工"怎么"干，教育由增长员工的见识和悟性，教给他们"为什么那么干"。
业绩评估和工资方案的重点也变了，从强调工作本身转向工作的结果。
员工在业务流程中工作时，公司能够衡量其工作业绩，并根据他所创造的价值付出报酬。
晋升的标准变了，从看表现变成了看能力。
工作出色，发给奖金较合适。
但由于工作出色即晋升高位，却不对。
业务流程重组的结果是严格区分晋升和工作业绩。
公司内升任新职是能力的作用，与工作业绩无关。
升职是一种工作变动，不是奖励。
价值观变了，消极的保护性价值观变成了积极的生产性能价值观。
业务流程重组给企业文体带来了重大变化。
它要求员工深信自己是为顾客工作，而不是为老板工作。
经理职能变了，从监工变成了教练。
传统式的老板在流程重组过的环境里无事可干，因为流程团队里不需要老板，只需要教练。
他们需要向教练讨教，教练帮助他们解决难题。
虽然教练不亲自插手他们的工作，但必须尽量接近流程团队，给他们提供帮助。
组织结构变了，从等级结构变成了扁平结构。
以前由经理会议做的决策。
现在由流程团队在作中就决定了、解决了。