(整理)吉利收购沃尔沃流程.
商务谈判——吉利收购沃尔沃
谈判三部曲
申明价值 此阶段为谈判的初级阶段;谈判双方彼此应充分沟通各自的利益需要
对方需要的方法与优势所在 此阶段的关键步骤是弄清对方的真正需求;因 的技巧就是多向对方提出问题;探询对方的实际需要；与此同时也要根据 的利益所在 因为你越了解对方的真正实际需求;越能够知道如何才能满足 同时对方知道了你的利益所在;才能满足你的需求
席卷全球的金融危机没有饶过汽车工业;使本来就风雨飘摇的汽车工业 加霜;预计今年全球汽车销量5810万辆;下滑0 3%;而年初的预计为同比上升3 这是全世界汽车销量8年来首次出现下降 经济学家认为汽车行业的不景气;象 金融危机开始波及实体经济
谈判相关资料准备
吉利 3收购沃尔沃的资金来源
报价15亿;最高能接受的价格20亿 外加收购后的运营资金约9亿 资金50 是国内的;还有50%是海外市场的;有美国 欧洲 香港等不同地方 而且国内部分 以上是吉利自己的;还有一些少量的是国内其他的一些投资人;主要是中行浙 伦敦分行和中国进出口银行
4 谈判是一种协调行为的过程 谈判的开始意味着某种需求希望得到满足 某 问题需要解决或某方面的社会关系出了问题
5 任何一种谈判都选择在参与者认为合适的时间和地点举行 6 谈判是指双方或多方互换商品和服务;并试图对他们的交换比率达成协议
商务谈判
1 定义：是买卖双方为了促成交易而进行的活动;或是为了解决买卖双方 的争端;并取得各自的经济利益的一种方法和手段
谈判相关资料准备
收购沃尔沃后的初步计划
进一步提高沃尔沃的工程技术和涉及品质;进一步提高沃尔沃的全球竞 利支持沃尔沃双零双强计划的实施 双零是零伤亡;零污染;双强是要 形成强大的竞争力和强劲的企业生命力 正如吉利一再强调的;吉利是吉利;沃 是沃尔沃 吉利非常清楚;沃尔沃来自北欧;根植于瑞典;离开了这个特定的土壤 沃尔沃将不再是沃尔沃 没有了根基的品牌;自然也失去了它应有的价值 沃尔 保留自己的鲜明特征;继续专注在顶级豪华汽车领域的发展 吉利不生产沃尔 尔沃也不生产吉利
吉利收购沃尔沃历程
吉利收购沃尔沃历程一．收购准备历程1.前期准备吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福在2002年就动了收购沃尔沃的念头。
2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。
最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。
比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。
同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。
2008年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约，福特方面仍表示，在目前的竞购中，吉利汽车处于领先地位。
同时，福特也表示吉利是收购沃尔沃的优先竞购方。
2.时机把握从全球经济和整个汽车行业来看，全球经济受金融危机影响最坏的时刻已经过去，正在逐渐复苏。
全球汽车市场尤其是中国等新兴市场正在回暖。
当前世界汽车工业由于金融危机的影响，正在经历着大调整、大转移、大重组的历史时机，吉利汽车抓住了金融危机经济低迷带来的商业机遇，积极参与汽车工业的全球化竞争。
3.获取政府支持吉利收购沃尔沃得到了政府的大力支持。
商务部明确表示支持吉利收购沃尔沃。
此次工信部部长李毅中出席了签字仪式，本身就体现出政府对转变增长方式和实施更有效的国际合作的期盼和鼓励。
可以说吉利的这次收购行动，是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，吉利长袖善舞的不只是资本市场，而是对于中国产业政策的精到把握。
4.工会从反对到支持吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。
沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家工厂会长期保存。
这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系。
吉利经历一波三折终于赢得沃尔沃工会的信任。
5.优秀的并购团队整个并购是一个高度国际收购，为实现收购后对沃尔沃资产最大限度的掌握，吉利还聘请了全球专业的投行、律师行和会计师行，组织了200多人的团队参与谈判。
分布全球的顾问公司都拿出最强的团队，确保了整个项目的操作严谨、科学、计划、有条理。
吉利收购沃尔沃谈判【吉利收购沃尔沃案例】甲方谈判策划案
吉利收购沃尔沃谈判【吉利收购沃尔沃案例】甲方谈判策划案商务谈判策划书----关于我吉利公司收购沃尔沃谈判第一章目录第二章第三章第四章谈判概述................................................................................................. ............... 2 谈判团队人员组成................................................................................................2 谈判项目背景介绍 (2)3.1双方公司背景：............................................................................................. ................ 2 3.2收购谈判背景：............................................................................................. ................ 3 第五章双方利益及优劣势分析 (3)4.1 我方核心利益................................................................................................. ............... 3 4.2对方核心利益................................................................................................. ................ 4 4.3 我方优势................................................................................................. ....................... 4 4.4 对方优势................................................................................................. ....................... 5 4.5 我方劣势................................................................................................. ....................... 5 4.6 对方劣势................................................................................................. ....................... 5 第六章谈判项目说明及其影响 (7)6.1后续资金投入................................................................................................. ................ 7 6.2融资................................................................................................. ................................ 7 6.3人事变动与工厂转移................................................................................................. .... 7 6.4涉足市场................................................................................................. ........................ 7 6.5股权................................................................................................. ................................ 8 6.6知识产权................................................................................................. ........................ 8 第七章谈判目标................................................................................................. (8)7.1最优期望目标................................................................................................. ................ 8 7.2可接受目标................................................................................................. .................... 8 7.3底线................................................................................................................................. 8 第八章谈判中的注意事项 (8)8.1美方文化背景................................................................................................. ................ 9 8.2礼仪等方面注意事项................................................................................................. .... 9 第九章谈判程序及策略................................................................................................. (9)9.1 开局................................................................................................. ............................... 9 9.2 中期阶段................................................................................................. (10)9.3休局阶段................................................................................................. ...................... 11 9.4最后谈判阶段................................................................................................. .............. 11 9.5谈判原则................................................................................................. . (11)第二章谈判概述谈判主题：我方吉利集团向福特公司收购其旗下沃尔沃公司的有关谈判，希望双方取得双赢，并取得长期合作关系。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析目录1. 内容概括 (2)1.1 案例背景 (2)1.2 案例重要性 (3)1.3 研究目的和范围 (4)2. 吉利收购沃尔沃的基本情况 (5)2.1 吉利汽车简介 (7)2.2 沃尔沃汽车简介 (8)2.3 收购交易的概况 (9)3. 商务谈判的准备工作 (10)3.1 谈判团队的组建 (12)3.2 法律和财务尽职调查 (12)3.3 市场分析和战略评估 (14)4. 商务谈判的主要过程 (16)4.1 谈判框架的搭建 (17)4.2 核心利益点的突出 (18)4.3 关键问题的处理 (20)5. 谈判策略与技巧的应用 (21)5.1 谈判双边的策略分析 (23)5.2 谈判中的让步与坚持 (24)5.3 谈判中的沟通与协调 (25)6. 收购完成后的战略整合 (27)6.1 业务融合与协同效应 (28)6.2 管理层的整合与文化的融合 (29)6.3 面对挑战与风险的应对 (31)7. 案例分析的结果与影响 (33)7.1 收购后的企业表现 (34)7.2 对行业影响分析 (36)7.3 对吉利和沃尔沃的长期战略意义 (37)8. 案例分析的启示与教训 (38)8.1 对中国企业海外并购的启示 (39)8.2 对未来类似交易的潜在影响 (40)1. 内容概括引言：简要介绍吉利汽车公司和沃尔沃汽车公司的背景，以及双方历史上的合作关系。
这可能包括吉利对汽车制造业的兴趣、沃尔沃的品牌和技术价值等。
商务谈判的过程概述：描述吉利和沃尔沃在商务谈判中的主要阶段，如初步接触、谈判团队组建、关键问题讨论、合同条款商定等。
谈判的主要问题和挑战：分析双方在谈判中面临的主要障碍和挑战，包括价格争议、技术转让、管理结构整合、品牌形象维护、环保法规遵守等方面。
谈判策略和成果：讨论吉利和沃尔沃如何运用谈判技巧和策略解决冲突，并达成交易。
这包括双方的妥协、新管理结构的建立、研发合作的协同效应等。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析吉利收购沃尔沃是中国汽车制造业的一次重大事件，也是中国企业走向国际市场的重要一步。
这次收购案例在全球范围内引起了广泛的关注和热议。
吉利作为中国汽车行业的领军企业，通过收购沃尔沃，实现了自身的国际化战略布局，同时也为中国汽车制造业树立了一个良好的形象。
本文将对吉利收购沃尔沃的案例进行深入分析，从战略意义、收购过程、收购影响等方面进行全面解读。
首先，吉利收购沃尔沃的战略意义非常重大。
这次收购不仅仅是一次企业之间的交易，更是中国汽车制造业走向国际市场的标志性事件。
通过收购沃尔沃，吉利不仅获得了先进的汽车制造技术和管理经验，还打破了国际汽车市场的壁垒，提升了中国汽车品牌在国际市场上的竞争力。
同时，这次收购也为中国汽车制造业树立了一个良好的形象，展示了中国企业的全球视野和国际化战略布局。
其次，收购过程也是本次案例的关键之一。
吉利在收购沃尔沃的过程中，面临着诸多挑战和困难，如资金筹措、技术整合、文化差异等。
然而，吉利通过与沃尔沃的充分沟通和协商，制定了科学合理的收购方案，最终成功完成了收购。
这充分体现了吉利在国际并购领域的实力和经验，也为中国企业在国际并购中树立了一个成功的范例。
最后，这次收购对吉利和沃尔沃双方都产生了深远的影响。
对于吉利来说，收购沃尔沃不仅扩大了其在国际市场上的影响力，还提升了其在技术研发、品牌建设、市场拓展等方面的能力。
而对于沃尔沃来说，吉利的注资和支持为其带来了新的发展机遇，同时也加速了沃尔沃在中国市场的布局和发展。
可以说，吉利收购沃尔沃是一次双赢的交易，为双方带来了巨大的发展机遇和合作空间。
综上所述，吉利收购沃尔沃是中国汽车制造业走向国际市场的重要一步，也为中国企业在国际并购领域树立了一个成功的案例。
通过对这次收购案例的深入分析，我们不仅可以了解中国企业在国际并购中的实力和经验，还可以从中汲取宝贵的经验教训，为中国企业走向国际市场指明了一条明确的道路。
相信在吉利收购沃尔沃的成功案例下，中国企业在国际市场上的地位将会更加巩固，国际竞争中也将更加强劲。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析——杠杆收购下的风险分析10保险朱佳栋2010113228【摘要】杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段，指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。
是一种以小博大、高风险、高收益、高技巧的企业并购方式。
在经济全球化，我国经济快速崛起的今天，杠杆收购作为企业迅速壮大、快速增强企业竞争力、提高资本运作效率的捷径，对我国经济又好又快的发展有着重大的意义。
本文通过对吉利收购沃尔沃为例，对杠杆分析做出一定的解释与研究。
【关键词】杠杆收购吉利收购沃尔沃杠杆收购又称债务并购，指以目标公司的资产作为抵押取得借款，购买目标企业的股份，以目标公司未来收益或资产的变现价值来偿本付息，并从中获取超额收益的有效金融工具。
杠杆收购最早源于美国，随着时代的发展，我国也已具备了发展杠杆收购的条件。
从国内杠杆收购第一案的PGA收购好孩子，到2004年底联想集团以1.5亿美元的自由资金收购了净资产12.5亿美元的IBM的PC业务，再到接下来将为大家研究的吉利收购沃尔沃案例，都充分显示了杠杆收购在我国现有经济大环境下所具有的优势。
再加上政府为保持国民经济持续增长而采取的一系列启动经济的措施，鼓励通过国企购并进行战略性改组和调整产业结构，以及启动财政杠杆等等，使得杠杆收购在我国的可行性大大增加。
下面，我们先来回顾一下吉利收购沃尔沃事件。
一、吉利收购沃尔沃流程摘要1.吉利收购沃尔沃背景2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。
以下为沃尔沃近四年经营数据：2.销量金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。
3.税前利润2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。
2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
吉利并购沃尔沃课件
人力资源整合
规划并购后的人力资源策略，包括管理 层任命、员工安置及培训等。
市场协同
发挥双方市场优势，实现市场协同效应 ，提升整体竞争力。
并购后的整合与协同
业务整合
优化资源配置，整合双方业务板块，提 高运营效率。
品牌协同
统一品牌形象，强化品牌价值，提升市 场份额。
技术协同
共享双方技术资源，推动技术创新，提 升产品竞争力。
文化融合
促进双方文化融合，建立共同价值观， 提升团队凝聚力。
05
吉利并购沃尔沃的影响与 展望
对吉利公司的影响
提升技术水平
通过并购沃尔沃，吉利获得了先 进的汽车技术和研发能力，有助 于提升自身产品的技术含量和竞
争力。
扩大市场份额
沃尔沃作为国际知名品牌，其市场 份额和品牌影响力有助于吉利拓展 国际市场，提高品牌知名度和影响 力。
02
沃尔沃公司介绍
沃尔沃汽车的历史与文化
01
02
沃尔沃汽车成立于1927年，是瑞典的一家汽车制造商，其品牌历史 悠久，具有独特的北欧文化和传统。
沃尔沃汽车以其安全、质量、环保和设计理念而闻名，这些理念贯穿 于其整个发展历程中，为全球消费者所认可。
沃尔沃汽车的技术与创新
沃尔沃汽车在汽车技术方面一直走在 行业前列，其拥有先进的发动机、传 动系统和底盘技术，为消费者提供高 效、舒适和安全的驾驶体验。
国汽车产业的转型和升级。
THANKS
吉利并购沃尔沃的动因分析
获取先进技术和品牌资源
通过并购沃尔沃，吉利可以获得其先 进的汽车技术和品牌资源，提升自身 竞争力。
扩大市场份额
并购沃尔沃有助于吉利扩大在全球汽 车市场的份额，提高企业盈利能力。
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吉利收购沃尔沃流程沃尔沃概况市场份额欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。
而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。
2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。
另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。
沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。
金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。
2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。
此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。
福特出售沃尔沃的原因福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。
1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。
福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。
volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。
2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。
在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。
局。
这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。
福特的口号是“一个福特，一个团队”。
吉利收购沃尔沃的原因1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。
2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。
3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。
4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。
5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。
虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。
6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。
福特选择吉利的原因中国汽车的快速发展必须要承认的一点是，中国汽车市场、中国汽车产业的快速发展让国人长了“志气”，给中国的汽车企业增强了“底气”，这让他们在海外谈收购时，手中有了更多的“底牌”。
与此同时，快速发展的汽车市场也给了海外汽车企业更多的信心。
吉利的天时地利人和在这次收购过程中，天时、地利、人和，吉利样样占尽，这也是成功的必要条件。
天时，当然是金融危机。
2008年的金融危机让全球汽车“大佬”们吃了不少“苦头”，美国“三大”中，通用、克莱斯勒破产，福特虽幸免，但为了优化资产、集中精力发展“一个福特”，沃尔沃成为福特旗下最后一个挂牌出售的品牌。
而这正巧给了吉利、给了中国汽车一个机会。
地利，不用多说，自然是前边提到的坐拥年销量1300万以上的中国市场。
人和，就是与政府的关系。
一方面是来自地方政府的支持。
对于吉利来说，这几年在全国几个生产基地的快速发展离不开各级政府的大力支持。
在这次收购的融资过程中，地方政府也在其中扮演了非常重要的角色。
另一方面还包括来自中央层面的鼓励与首肯。
今年两会期间，国家主席胡锦涛还接见了吉利集团董事长李书福，给了李书福很大的鼓励。
李书福的谋略某某古人云，机会总是留给有准备的人。
金融危机给有意收购沃尔沃的企业创造了这样一个机会，但是否能够抓住这一机会，就看各人的“造化”了。
李书福是个有心之人，他盯上沃尔沃已经不是一天两天了。
有媒体曾经报道过，“对沃尔沃，我2002年就看中了。
”李书福说。
2002年，李书福刚刚拿到小轿车“准生证”，这时距离这位冰箱厂厂长带领车间工人手工敲打出中国第一台民营制造汽车已经整整四年，为了“造车梦”已经投入20个亿。
虽然为了生存不得不从低端车起家，但是他从来没有对进军一流汽车制造商的梦想死心。
李书福一心想“让吉利汽车走遍世界”，但这仅凭吉利现有的车型还是不够的，海外收购是其一直在筹划的事情。
但为什么是沃尔沃？前不久有人问李书福，以18-20亿美元左右的价格购买今非昔比的沃尔沃，赚了还是亏了？李书福表示，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美金研究新能源技术，仅从这点来看，这笔交易就“非常值得”。
李书福说，“新能源车是世界汽车工业的未来，到时候，吉利生产的所有车都将是油电混合动力车。
但凭中国现在的研发投入远远赶不上发达国家的进度。
”这样看来，李书福对于沃尔沃的倾心，与腾中收购悍马不一样，不是一时的冲动，也不是趁着金融危机欧美汽车市场的混乱来“凑热闹”，而是真正从吉利汽车的发展、从中国自主品牌汽车发展的角度筹划多年，稳稳的抓住了福特“卖沃”的这个好机会。
当然，李书福绝不仅仅是看上了沃尔沃的新能源技术。
吉利与李书福的战略转型从1998年第一台吉利轿车上市，吉利在自主创新的道路上已经走了近12个年头。
吉利从“描红”学起、从低端入手，到逐步掌握轿车核心零部件和整车研发的先进技术，逐步形成具有完全自主知识产权的创新能力，成功地转型为能够全面研发初、中、高级轿车以及发动机、变速箱等重要零部件的汽车企业。
从最初的“造老百姓买得起好车”，到2007年5月，吉利汽车明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，并进行产品的更新换代，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利在变，这是人们对于吉利汽车的直接感受。
从“老三样”到“新三样”，到今天的吉利熊猫、帝豪EC718，产品的进步触手可及。
产品的进步，支撑了吉利的战略转型，推动了吉利的品牌重塑。
吉利的变化，根源在于吉利这艘大船的“船长”李书福的理念在变。
更加广阔的视野、更加国际化的理念和思路，让李书福近几年不再将目光集中在价格战和短期利益，而是在国际和国内汽车业中不乏大手笔。
同时，吉利现在的团队，已经不是当年的可比，它现在已经走向国际化，有国际化的管理团队。
金融危机后，美国汽车之城底特律的很多华人都希望回国发展，这也为吉利提供了人才抄底的机会。
吉利海外并购的经验在很多人眼中，这场门不当户不对的收购遭到了不少嘲笑。
很多人谈起上汽并购双龙的失败经验，以及戴姆勒与克莱斯勒的分道扬镳，都担心吉利于沃尔沃未来在文化上的差异是否会阻碍其发展。
但是在李书福的眼中，恰恰是并购本身，会制造出真正的优势。
“肯定会有文化差异，但是如果引导得好，使用得当，会产生混血的优势，”李书福说。
以吉利并购澳大利亚变速箱企业为例，澳大利亚DSI用它的技术，在中国生产自动变速器，觉得设备投入要十个亿，但是在中国，五个亿就完成了。
“他们怎么也不相信，对中国成本的理解他们是很欠缺的。
”李书福说。
这些经验都成为吉利收购沃尔沃的“战前准备”和积累。
双方互相需要达成双赢还有最后一点必须要补充的，那就是交易双方能够成功签约，最大的基础就是“双赢”，都得到了各自想要得到的，这才是关键的前提。
（二）决定性作用：1、吉利对待沃尔沃的态度佳：在1999年之后的10年间，沃尔沃全球销量才一路狂跌，一直降到了30万辆的水平。
而1999年这个时间节点，正式福特收购沃尔沃元年，“福特入主的十年才是沃尔沃衰退的十年。
”业内专家告诉新浪汽车。
“虽然收购沃尔沃之后，福特前后花了超过100亿美金的研发资金，但对于福特而言，沃尔沃只能成为众多品牌中的一部分，经营管理自然没有原来瑞典人自己管理全力以赴。
这次吉利与沃尔沃结盟的性质则大不相同，吉利是把沃尔沃像个宝贝那样倾注所有能力来经营，复兴沃尔沃的口号也正是吉利的心声。
2、07年底特律车展抛橄榄枝伦敦会定方向：在出席2007年初的底特律车展期间，李书福就与沃尔沃汽车的高层进行了非正式接触，表达了有关结盟的意愿，双方对此都持开放态度，为之后的深入谈判打下了基础。
一年之后的2008年春天，相关各方在伦敦举行了真正的首次会面。
参与的人员级别相当高，除了李书福之外，还包括福特的全球高级副总裁，沃尔沃的首席财务官，以及后来扮演了重要角色的洛希尔银行、花旗银行和摩根大通。
而首次会面之所以选择伦敦，与吉利收编锰铜汽车之时，在英国政商各界形成的良好关系有关，这样李书福通过吉利在英国的影响力，给沃尔沃国际化的第一印象。
此次会面为2008年秋天在沃尔沃总部瑞典哥德堡展开的正式谈判奠定了基础。
3、收拢了重要人物：张芃策反前沃尔沃ceo成关键先生，除了外界一直认可的张芃、童志远、沈晖、袁小林之外，一位起主导作用的人物是沃尔沃前任ceo汉斯·奥诺夫·奥尔森(Hans-Olov Olsson)，奥诺夫·奥尔森已经加入了吉利沃尔沃的董事会。
在西方世界对吉利汽车和李书福并不了解的时候，策反这位关键人物就显得极为重要。
担任此次“策反”重任的，就是被称为吉利收购沃尔沃“幕后师爷”的张芃，这位曾在国际能源巨头英国BP石油担任过财务与内控高级顾问的国际化高管2007年加入吉利集团任副总裁，在他的游说下，奥诺夫·奥尔森在此次收购中担任了吉利收购沃尔沃事务专项顾问，凭借着在沃尔沃和福特深厚的人脉关系，以及担任洛希尔银行顾问的身份，为吉利完成最终收购起到了决定性作用。
4、收购DSI实为沃尔沃做准备：吉利在2009年3月收购澳大利亚自动变速器制造商DSI时，就已经在为沃尔沃的经营做准备。
此外，吉利在山东济宁的DSI工厂即将投产，产品也在为成为沃尔沃全球国内供应商做准备。
DSI原先就是福特的供应商，吉利选择收购它的时候，已经考虑到为将来的沃尔沃项目做准备了。
DSI的国产不仅为吉利现有产品提供零部件，也为沃尔沃做配套，不仅与‘吉利是吉利沃尔沃是沃尔沃’的承诺不相左，也能为今后沃尔沃国产提供有力的支持和过渡。