中国银行业网点渠道变革的五大趋势
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为了真正成为金融“茶管家”，江头支行依托民生银行总行及民生 银行厦门分行强大的金融产品服务研发能力，为茶企提供了包括“账 户流量贷款、品牌经销商贷款、茶商通、小微企业网银、小微手机 银行”在内的一系列特色融资、结算产品。 同时，还积极与地处厦门的民生银行总行茶业金融中心展开联动配 合，将总行“茶产业基金、茗生贵合、中国好茶、茶宜贷”等茶业 特色产品推向茶企，让茶企享受到优质的专属金融产品及服务。
专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从 硬件配置、人员配置、产品和服务配置，以及 经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定 制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势， 更好的服务核心客户。同时通过减少在非核心 客户群的资源投入，也能节省网点的运营成本。
案例：民生银行小微专业网点 6
民生银行厦门江头支行是民生总行确定的首批小微专业支行，其专 业化建设方向是茶业，针对从种植到销售的茶叶商户提供专营服务， 从种植、加工、批发、销售、科研、应用等环节为茶叶行业提供各 类融资产品、企业发债、结算，对茶叶企业高管提供财富管理、私 人银行等一揽子金融服务。
利率市场化改革和白热化的银行间竞争将进 一步压缩银行利润空间，银行提高对网点投 资回报的要求
中国的利率市场化改革步伐加速，从国外的经 验数据来看，利率市场化改革将导致银行业整 体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞 争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资 源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效 水平。另外一方面，网点租金和人工成本上涨、 硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的 压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网 点的盈利压力。提升网点渠道整体投资回报率 以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问 题。从国外银行的实践来看，利率市场化后银 行将会更积极的进行网点布局和数量调整，网 点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道 的差异化定位和发展策略等情况都会出现。
6 公开媒体报道 7 公开媒体报道
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 5
国内银行当前碰到的另外一个现实的问题是渠道的“私有化”和利用率偏低。近年国内银行纷 纷向着条线化的管理方向转型，很多银行的网点不仅按照业务条线进行了分类（如零售网点、 对公网点、交易网点），而且在同一网点内，客户经理资源、柜面资源、网点管理和服务人员 也按照业务条线进行了切割。然而，很多客户有着多重身份（如小企业主），其对应的金融需 求是综合的。条线割裂的网点管理模式无法为客户提供综合的金融服务和一体化的服务流程， 必然无法打造良好的客户体验。未来银行需要重新将网点定位为综合化的业务平台，在条线化 和综合化之间寻找平衡。
案例：建设银行的网点“三综合”建设 8 建设银行先后利用两次网点转型支持零售业务的发展，第一次转型将网点分类为零售型和综 合型，设立了零售和对公专柜，并将营销团队按照零售和对公进行了专业化分工。转型后， 零售业务获得长足发展，但条线割裂导致的部分客户体验下降、资源浪费问题也日益突出。 从 2012 年开始，建设银行提出以网点“三综合”建设为基础的第三次网点转型，即实施以 综合型网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点综合转型工作。截至 2013 年， 建设银行综合型网点比例由转型前的 71% 提升至 87%。综合型网点单一对公柜台大量转型为 综合柜台，综合柜员占比由 27% 提高到 65%。同时，全行共组建综合营销团队 11,589 个。
3 数据来源：FDIC
4 中国互联网信息中心 （CNNIC）
5 上市银行年报，德勤预测
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 3
趋势一：
未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位， 同时能够为客户提供更加全面、综合的专业服务
相对于其他金融机构，银行的优势在于能够提供一站式的服务，满足客户综合的金融需求。网点 作为银行的重要渠道，需要扬长避短（“长”是网点综合化的服务能力，“短”是网点的成本高， 服务半径有限），满足客户多重的需求，才能在竞争中保持优势。在银行 3.0 时代，网点不再是客 户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足其除了基础服务需求外的更 复杂的需求。而网点又同时面临内部资源的限制和外部竞争的双重压力，内部资源限制决定了多 数网点不可能不计成本的配置功能，而外部竞争压力决定了网点至少在某类客群上要形成相对竞 争对手网点更大的吸引力。简单到网点的装修风格都能在一定程度上吸引一部分客户，也“赶走” 一部分客户。
结束语：尽快行动，银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革
17
德勤网点渠道转型专项咨询服务
18
作者介绍
19
联系人
20
2
前言
德勤前咨询顾问 Brett King 是国际知名的商业畅销书《BANK 3.0》 的作者，他认为，在银行 3.0 时代，客户处于一个超连通的信息世界， 生活和网络联系密切，需求正在发生变化。例如，客户通过网络购 买商品，大幅减少光顾实体商店的时间，光顾实体商店也不再是为 了购买，体验或许成为更重要的目的。同样，客户对银行的态度也 在发生变化，银行不再是客户要去的地方，而是实现客户需求的场 所。银行将在虚拟世界中全方位提供服务，以满足客户在任何时间 和任何地点办理业务的需要。网点作为银行诸多的服务渠道之一， 其定位和形态将会发生巨大改变。 银行 3.0 的概念也引发了银行业人士对于网点渠道未来发展方向的 思考，国内银行的战略制定者们也在积极的制定策略，以应对新的 市场环境，尤其是互联网金融对传统渠道的冲击，推进网点的重新 定位和功能转型。德勤作为一家长期专注于国内外银行业渠道发展 与变革研究的专业机构，希望借此份白皮书和银行业人士分享德勤 对于国内银行网点渠道发展趋势的最新观点。
基础的客户交易 和服务场所
路 径
更精确的 客户定位
4
更精确的客户定位
网点作为银行最昂贵的渠道资源，除了部分旗 舰店外，多数都不可能建得又大又全。另外不 同网点由于物理位置的差异，在资源禀赋上也 存在差异，如周边的客户分布、交通、物业条件、 竞争态势，以及本银行在当地的知名度和口碑 等。未来的网点需要基于其资源禀赋进行目标 客户的精确定位，集中优势资源才能获得竞争 力和提升效益。
案例：苹果实体零售店的天才吧 7
苹果公司在实体零售店（Apple Store）设置了 Genius Bar（天才吧）， 帮助客户诊断并解决问题和提供实用的技术支持，Genius Bar 的专家 都经过很好的专业知识和客户沟通方面的训练。虽然客户从产品和 应用购买、咨询和维护等服务都可以在线上或其他渠道解决，但是 很多客户还是愿意到实体店进行体验，苹果公司也因此获得了更多 的客户交流和销售的机会。
德勤认为，过去银行不计成本地、单纯依托物 理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去 不返，以下三大因素将驱动中国银行业网点渠 道加速变革：
互联网金融特别是移动金融的发展加速了电 子渠道对传统物理渠道的替代
互联网金融和移动金融的飞速发展，使得电子 渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的 地位将进一步受到挑战。国外已经有多家“零” 物理网点的“虚拟”银行、直销银行等新型银 行模式获得了成功，国内多家领先银行在不断 加大对电子渠道投入的同时，也纷纷试水不依 赖于物理网点的类直销银行的模式创新。统计 数据显示，各主要上市银行的电子渠道交易替 代率都在迅猛增长，到 2013 年电子渠道交易替 代率均达到 70% 以上 2。例如，电子银行业务 开展得较好的招商银行，2013 年电子渠道在零 售业务柜面综合替代率达到 92.5%，而这个数 字在 2007 年只有 61.0%。
然而近两年，渠道转型和创新前所未有的成了所 有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问 题。互联网金融、尤其是移动金融的快速发展， 虽然尚未动摇传统银行业务的根基，但是对其经 营理念带来了巨大的冲击，“社区银行”、“直销 银行”、“智能银行”等概念不断的被提出、热议 和被实践。银行家们感到渠道转型迫在眉睫。
Leabharlann Baidu
1 数据来源：《中国区域金融 运行报告》（2008-2013年）
2 数据来源：各银行年报
2
图 1：利率市场化改革前后美国银行业盈利性变化（ROA 与 ROE 的对比）3
1.5
利率市场化改革期
改革完成
16
14
12 1.0
10
8
0.5
6
4
2
0.0
0
1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融 机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资 等方面的选择更加自由和广泛。客户对银行网 点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少。
以上三个方面的因素对银行影响深远，银行需 要尽快结合自身业务基础，以及目标客户的需 求和特点，做出正确的策略响应。我们结合对 银行业未来行业变革的研究，提出未来中国银 行业网点渠道变革的 5 大重要趋势，帮助国内 银行更准确的把握未来渠道转型的方向。
8 公开媒体报道
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 1
正文
虽然国内银行的电子渠道交易替代率逐年上 升，但物理网点在目前仍是最重要的业务承载 渠道，用于物理网点翻新建设的资金也远远超 过银行在其他渠道上的投入，银行的人力资源、 管理精力也多半放在网点。同时，增设物理网 点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段， 从 2008 年到 2013 年，虽然受到监管的严格限 制，但国内银行物理网点总量仍然以每年接近 4%1 的速度稳步增长，5 年共新增了近 2.2 万个 银行网点。
ROA
ROE
客户行为模式和需求的快速转变冲击传统银 行渠道服务模式
国内银行客户的行为模式和需求正在发生改 变，并且这种改变比我们大多数人想象的要更 快。数据显示，截至 2014 年 7 月，中国的网民 数量达到了 6.32 亿 4，这个数字在两年前只有 4.85 亿。从已经上市的银行年报数据统计，累 计的手机银行用户已经突破了 4 亿，预计全国 累计手机银行用户接近或超过 5 亿 5。客户的偏 好从 “面对面的柜面交易”向更为便捷的电子
趋势三：未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质，“向零售商学习”先进
9
经验将成为趋势
趋势四：未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下” 11 渠道融合将成为网点功能提升的重点
趋势五：社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银 13 行不同层次的策略选择
“Bank3.0”时代， 银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势
目录
前言
1
正文
2
趋势一：未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，同时能够为客户提供
4
更加全面、综合的专业服务
趋势二：未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少，围绕目标客户
7
需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加
因此，未来的银行网点的制胜之道是需要对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的综 合化业务平台。
图 2：网点转型的驱动要素和实现路径
专业化的 综合化业务平台
无客户定位
盲目投资
未来的 银行网点
今天的 银行网点
转型
网点转型的驱动力： • 同区域内同业网点的竞争 • 客户流失（客户的逆向选择：
为什么要去网点？） • 不断上升的成本压力 • 销售成功率下降
专业化的综合化业务平台
网点在进行更精确的客户定位之后，需要思考 的是如何能够吸引更多客户到网点来，更有效 的销售产品，并提供更好的客户体验。网点作 为 实 体 店（Store） 和 电 子 渠 道 的 差 异 体 现 在 和客户的交互方式上，客户对网点的期望也不 同，在网点客户期望获得更加专业、更加个性 化、 更 加 综 合 的（ 一 站 式 ） 服 务。 对 银 行 而 言，网点也适合完成更加复杂的金融服务，如 KYC、财务规划等在电子渠道难以高质量完成 的服务。
专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从 硬件配置、人员配置、产品和服务配置，以及 经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定 制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势， 更好的服务核心客户。同时通过减少在非核心 客户群的资源投入，也能节省网点的运营成本。
案例：民生银行小微专业网点 6
民生银行厦门江头支行是民生总行确定的首批小微专业支行，其专 业化建设方向是茶业，针对从种植到销售的茶叶商户提供专营服务， 从种植、加工、批发、销售、科研、应用等环节为茶叶行业提供各 类融资产品、企业发债、结算，对茶叶企业高管提供财富管理、私 人银行等一揽子金融服务。
利率市场化改革和白热化的银行间竞争将进 一步压缩银行利润空间，银行提高对网点投 资回报的要求
中国的利率市场化改革步伐加速，从国外的经 验数据来看，利率市场化改革将导致银行业整 体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞 争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资 源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效 水平。另外一方面，网点租金和人工成本上涨、 硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的 压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网 点的盈利压力。提升网点渠道整体投资回报率 以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问 题。从国外银行的实践来看，利率市场化后银 行将会更积极的进行网点布局和数量调整，网 点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道 的差异化定位和发展策略等情况都会出现。
6 公开媒体报道 7 公开媒体报道
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 5
国内银行当前碰到的另外一个现实的问题是渠道的“私有化”和利用率偏低。近年国内银行纷 纷向着条线化的管理方向转型，很多银行的网点不仅按照业务条线进行了分类（如零售网点、 对公网点、交易网点），而且在同一网点内，客户经理资源、柜面资源、网点管理和服务人员 也按照业务条线进行了切割。然而，很多客户有着多重身份（如小企业主），其对应的金融需 求是综合的。条线割裂的网点管理模式无法为客户提供综合的金融服务和一体化的服务流程， 必然无法打造良好的客户体验。未来银行需要重新将网点定位为综合化的业务平台，在条线化 和综合化之间寻找平衡。
案例：建设银行的网点“三综合”建设 8 建设银行先后利用两次网点转型支持零售业务的发展，第一次转型将网点分类为零售型和综 合型，设立了零售和对公专柜，并将营销团队按照零售和对公进行了专业化分工。转型后， 零售业务获得长足发展，但条线割裂导致的部分客户体验下降、资源浪费问题也日益突出。 从 2012 年开始，建设银行提出以网点“三综合”建设为基础的第三次网点转型，即实施以 综合型网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点综合转型工作。截至 2013 年， 建设银行综合型网点比例由转型前的 71% 提升至 87%。综合型网点单一对公柜台大量转型为 综合柜台，综合柜员占比由 27% 提高到 65%。同时，全行共组建综合营销团队 11,589 个。
3 数据来源：FDIC
4 中国互联网信息中心 （CNNIC）
5 上市银行年报，德勤预测
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 3
趋势一：
未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位， 同时能够为客户提供更加全面、综合的专业服务
相对于其他金融机构，银行的优势在于能够提供一站式的服务，满足客户综合的金融需求。网点 作为银行的重要渠道，需要扬长避短（“长”是网点综合化的服务能力，“短”是网点的成本高， 服务半径有限），满足客户多重的需求，才能在竞争中保持优势。在银行 3.0 时代，网点不再是客 户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足其除了基础服务需求外的更 复杂的需求。而网点又同时面临内部资源的限制和外部竞争的双重压力，内部资源限制决定了多 数网点不可能不计成本的配置功能，而外部竞争压力决定了网点至少在某类客群上要形成相对竞 争对手网点更大的吸引力。简单到网点的装修风格都能在一定程度上吸引一部分客户，也“赶走” 一部分客户。
结束语：尽快行动，银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革
17
德勤网点渠道转型专项咨询服务
18
作者介绍
19
联系人
20
2
前言
德勤前咨询顾问 Brett King 是国际知名的商业畅销书《BANK 3.0》 的作者，他认为，在银行 3.0 时代，客户处于一个超连通的信息世界， 生活和网络联系密切，需求正在发生变化。例如，客户通过网络购 买商品，大幅减少光顾实体商店的时间，光顾实体商店也不再是为 了购买，体验或许成为更重要的目的。同样，客户对银行的态度也 在发生变化，银行不再是客户要去的地方，而是实现客户需求的场 所。银行将在虚拟世界中全方位提供服务，以满足客户在任何时间 和任何地点办理业务的需要。网点作为银行诸多的服务渠道之一， 其定位和形态将会发生巨大改变。 银行 3.0 的概念也引发了银行业人士对于网点渠道未来发展方向的 思考，国内银行的战略制定者们也在积极的制定策略，以应对新的 市场环境，尤其是互联网金融对传统渠道的冲击，推进网点的重新 定位和功能转型。德勤作为一家长期专注于国内外银行业渠道发展 与变革研究的专业机构，希望借此份白皮书和银行业人士分享德勤 对于国内银行网点渠道发展趋势的最新观点。
基础的客户交易 和服务场所
路 径
更精确的 客户定位
4
更精确的客户定位
网点作为银行最昂贵的渠道资源，除了部分旗 舰店外，多数都不可能建得又大又全。另外不 同网点由于物理位置的差异，在资源禀赋上也 存在差异，如周边的客户分布、交通、物业条件、 竞争态势，以及本银行在当地的知名度和口碑 等。未来的网点需要基于其资源禀赋进行目标 客户的精确定位，集中优势资源才能获得竞争 力和提升效益。
案例：苹果实体零售店的天才吧 7
苹果公司在实体零售店（Apple Store）设置了 Genius Bar（天才吧）， 帮助客户诊断并解决问题和提供实用的技术支持，Genius Bar 的专家 都经过很好的专业知识和客户沟通方面的训练。虽然客户从产品和 应用购买、咨询和维护等服务都可以在线上或其他渠道解决，但是 很多客户还是愿意到实体店进行体验，苹果公司也因此获得了更多 的客户交流和销售的机会。
德勤认为，过去银行不计成本地、单纯依托物 理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去 不返，以下三大因素将驱动中国银行业网点渠 道加速变革：
互联网金融特别是移动金融的发展加速了电 子渠道对传统物理渠道的替代
互联网金融和移动金融的飞速发展，使得电子 渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的 地位将进一步受到挑战。国外已经有多家“零” 物理网点的“虚拟”银行、直销银行等新型银 行模式获得了成功，国内多家领先银行在不断 加大对电子渠道投入的同时，也纷纷试水不依 赖于物理网点的类直销银行的模式创新。统计 数据显示，各主要上市银行的电子渠道交易替 代率都在迅猛增长，到 2013 年电子渠道交易替 代率均达到 70% 以上 2。例如，电子银行业务 开展得较好的招商银行，2013 年电子渠道在零 售业务柜面综合替代率达到 92.5%，而这个数 字在 2007 年只有 61.0%。
然而近两年，渠道转型和创新前所未有的成了所 有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问 题。互联网金融、尤其是移动金融的快速发展， 虽然尚未动摇传统银行业务的根基，但是对其经 营理念带来了巨大的冲击，“社区银行”、“直销 银行”、“智能银行”等概念不断的被提出、热议 和被实践。银行家们感到渠道转型迫在眉睫。
Leabharlann Baidu
1 数据来源：《中国区域金融 运行报告》（2008-2013年）
2 数据来源：各银行年报
2
图 1：利率市场化改革前后美国银行业盈利性变化（ROA 与 ROE 的对比）3
1.5
利率市场化改革期
改革完成
16
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渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融 机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资 等方面的选择更加自由和广泛。客户对银行网 点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少。
以上三个方面的因素对银行影响深远，银行需 要尽快结合自身业务基础，以及目标客户的需 求和特点，做出正确的策略响应。我们结合对 银行业未来行业变革的研究，提出未来中国银 行业网点渠道变革的 5 大重要趋势，帮助国内 银行更准确的把握未来渠道转型的方向。
8 公开媒体报道
“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 1
正文
虽然国内银行的电子渠道交易替代率逐年上 升，但物理网点在目前仍是最重要的业务承载 渠道，用于物理网点翻新建设的资金也远远超 过银行在其他渠道上的投入，银行的人力资源、 管理精力也多半放在网点。同时，增设物理网 点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段， 从 2008 年到 2013 年，虽然受到监管的严格限 制，但国内银行物理网点总量仍然以每年接近 4%1 的速度稳步增长，5 年共新增了近 2.2 万个 银行网点。
ROA
ROE
客户行为模式和需求的快速转变冲击传统银 行渠道服务模式
国内银行客户的行为模式和需求正在发生改 变，并且这种改变比我们大多数人想象的要更 快。数据显示，截至 2014 年 7 月，中国的网民 数量达到了 6.32 亿 4，这个数字在两年前只有 4.85 亿。从已经上市的银行年报数据统计，累 计的手机银行用户已经突破了 4 亿，预计全国 累计手机银行用户接近或超过 5 亿 5。客户的偏 好从 “面对面的柜面交易”向更为便捷的电子
趋势三：未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质，“向零售商学习”先进
9
经验将成为趋势
趋势四：未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下” 11 渠道融合将成为网点功能提升的重点
趋势五：社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银 13 行不同层次的策略选择
“Bank3.0”时代， 银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势
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前言
1
正文
2
趋势一：未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，同时能够为客户提供
4
更加全面、综合的专业服务
趋势二：未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少，围绕目标客户
7
需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加
因此，未来的银行网点的制胜之道是需要对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的综 合化业务平台。
图 2：网点转型的驱动要素和实现路径
专业化的 综合化业务平台
无客户定位
盲目投资
未来的 银行网点
今天的 银行网点
转型
网点转型的驱动力： • 同区域内同业网点的竞争 • 客户流失（客户的逆向选择：
为什么要去网点？） • 不断上升的成本压力 • 销售成功率下降
专业化的综合化业务平台
网点在进行更精确的客户定位之后，需要思考 的是如何能够吸引更多客户到网点来，更有效 的销售产品，并提供更好的客户体验。网点作 为 实 体 店（Store） 和 电 子 渠 道 的 差 异 体 现 在 和客户的交互方式上，客户对网点的期望也不 同，在网点客户期望获得更加专业、更加个性 化、 更 加 综 合 的（ 一 站 式 ） 服 务。 对 银 行 而 言，网点也适合完成更加复杂的金融服务，如 KYC、财务规划等在电子渠道难以高质量完成 的服务。