商业银行运营成本精细化管理介绍
银行管理精细化集约化实施方案
银行管理精细化集约化实施方案一、背景和目标随着金融市场的发展和银行业务的复杂化，银行管理精细化和集约化成为了银行发展的必然趋势。
为了提高运营效率、加强风险控制，我们制定了以下实施方案。
二、流程优化1. 银行流程重组：对各项业务流程进行优化和重组，消除重复环节，简化处理流程，提高效率。
2. 自动化系统应用：引入先进的自动化系统，包括业务处理、风险管理、客户服务等方面，提高操作效率和数据准确性。
3. 数据分析与决策支持：建立数据分析平台，通过对大数据的分析，提供精细化的决策支持，帮助银行管理层做出更准确的决策。
三、资源集约化1. 人力资源优化：通过人力资源规划和优化，合理配置员工资源，实现优质服务和高效运营。
2. 资本集约化：优化资金运作方式，降低资金成本，提高资本利用效率。
3. 资源共享与合作：加强与其他银行和金融机构的合作，实现资源共享，降低运营成本。
四、分析评估1. 数据监控与分析：建立全面的数据监控体系，及时发现问题和风险，通过数据分析进行预警和预防。
2. 绩效评估体系：建立科学合理的绩效评估体系，对各项业务和部门进行定期评估和考核。
3. 客户满意度调查：定期开展客户满意度调查，收集客户反馈意见，对不满意的方面进行改进。
五、风险控制1. 完善内部控制：建立健全的内部控制体系，完善风险管理制度和流程，加强风险防控能力。
2. 建立风险预警机制：通过数据分析和监测，建立风险预警机制，及时识别和应对风险事件。
3. 加强合规监管：严格遵守各项法律法规和监管要求，加强内部合规监管和外部监管合作。
六、推进措施1. 制定详细实施计划：按照以上方案制定详细的实施计划，明确任务分工和时间节点。
2. 加强宣传和培训：组织宣传和培训活动，提高员工对精细化和集约化管理的理解和认同。
3. 监督和评估：设立专门的管理团队，定期监督和评估实施进展情况，及时调整和改进措施。
七、预期效果1. 提高运营效率：优化流程和资源配置，提高银行运营效率，降低成本。
关于银行精细化管理的认识
关于银行精细化管理的认识关于精细化管理，结合文献和工作实践，总结了以下五个方面关于精细化管理的内涵：（一）精细化管理是一种企业管理理念，是社会分工的精细化和服务质量精细化对现代企业管理的必然要求，是以最大限度减少管理所占资源和降低管理成本为目的的管理方式，是企业在规范化基础上，对生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”，最终提高企业经营绩效。
（二）关于“精细”：精者，去粗取精也，不断提炼，精心筛选，找到最佳；细者，细致入微也，究其根由，由粗及细，发现规律。
“精”就是切中要点，抓住经营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。
从数学来理解，精细就是一个求极限的过程，是永无止境的追求过程，是不断优化的管理过程。
我们要注重运用“六精五细”的思路和方法——六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核算；五细：细分市场和客户、细分组织职能和岗位、细化分解战略目标、细化管理制度、细控运营成本。
（三）精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。
它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，系统解决经营管理各关键环节存在的问题，以获得更多效益。
（四）精细化管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化，就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略决策，转化为具体的、明确的发展举措。
精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。
（五）与粗放式管理相比，精细化管理有六个特点：一是注重过程的管理；二是注重系统的管理；三是注重全员的参与；四是注重信息管理；五是注重持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。
Why——我们为什么要实施精细化管理（一）实施精细化管理，有利于我们更好地适应宏观环境变化。
浅谈商业银行金融业务精细化管理
浅谈商业银行金融业务精细化管理摘要：社会经济的发展促使金融业务的稳步前进，各个商业银行抓住了这一契机，都在打造自己银行的专属金融业务。
金融业务的发展对于商业银行的发展作用是不可小觑的。
它既可以改善商业银行的经营结构，使其经济效益得以提升；还可以增加新的利润点，为商业银行的市场化和国际化的发展创造有利条件。
因此，在商业银行开展金融业务是必要的，而这也成为商业发展的大势所趋。
针对金融业务的发展，商业银行必须要进行良好的把控，实现对金融业务的精细化管理。
关键词：商业银行；金融业务；精细化；管理；商业银行的金融业务就是针对储蓄、信贷、理财以及代理等领域开展的金融业务。
在经济全球化发展的今天，金融行业也在发生着日新月异的变化，而金融业务成为当今商业银行发展中的重要内容[1]。
另外，科技的发展使得人们对社会信息的获取和处理更加多元化，这也促使了商业银行金融业务的拓展。
为了顺应时代发展的潮流，商业银行要秉持着多元发展的理念，深入开展金融业务。
并在金融业务中开展精细化管理，促使金融业务更好的为商业银行创造利润。
一、正确经营理念的树立正确经营理念的树立，第一步要做的就是确立以客户为中心的经营理念，这是开展金融业务的前提条件。
只有从客户的角度出发，才能切实的了解到客户的需求。
这样才能给客户制定出专属的金融服务，促进客户合作关系的达成。
第二步要做的就是树立质量和效益的观念。
在客户看来，发展金融业务，一方面，是为了满足自身的一些需求；另一方面，是为了实现自身的利益最大化。
因此，商业银行在制定金融业务时，要从质量和效益的角度出发，制定高质量、高效益的金融服务，这样才能同客户达成共识，进而达成金融业务的开展。
第三步要做的就是提升商业银行自身的金融业务开展能力[2]。
从这个层面上看，需要针对当前发展的金融业务构建一个专业的团队。
利用这个团队来运营商业银行的金融业务，促进金融业务的高效发展。
在团队构建上，要具备高素质的理财员。
国有商业银行费用控制与精细化管理
国有商业银行费用控制与精细化管理随着中国经济的快速发展，各家商业银行在市场竞争中越来越需要降低成本，提高效率和质量，实现精细化管理。
特别是国有商业银行在改革开放40年来，已经成为我国金融行业不可或缺的组成部分，具有巨大的影响力和社会责任。
如何在费用控制的基础上进一步实现精细化管理，成为了国有商业银行大力推广的重要课题。
一、费用控制费用控制是商业银行日常经营的重要环节，费用控制主要围绕以下几点展开：1.定位明确国有商业银行作为国家重要金融机构，在定位上应该具有明确的方向。
国有商业银行的组织结构和管理模式设定应根据国家金融和经济政策的要求，采用科学和合理的管理模式，从而保证其经营活动的稳健性和稳定性。
2.制度管理制度管理是商业银行实现费用控制的重要手段。
在制度管理上，国有商业银行必须加强各项监督，推进员工自我约束，塑造全员服务文化，提高工作效率。
同时要不断完善管理制度，并加大对员工的培训和考核，营造健康的经营氛围。
3.信息化技术在现代商业银行中，信息化技术不仅仅是一个工具，它更是推动商业银行转型升级的动力。
国有商业银行应大力推广信息化技术和数字金融服务，优化客户体验，提高产品和服务的创新度和竞争力。
二、精细化管理费用控制是精细化管理的基础，在此基础上加强精细化管理，才能实现高效运营和优质服务。
那么，国有商业银行应该如何实现精细化管理？1.深化科技创新当前，数字金融技术正成为商业银行不可或缺的手段。
同时，大数据、云计算等新兴技术也将推动智慧金融的发展。
国有商业银行应加速数字化转型，通过数据分析和人工智能等手段，提升金融服务效率和质量。
2.加强人才队伍建设人才是商业银行持续发展的重要保障。
国有商业银行应该在人才招聘、岗位任命、激励机制等方面为员工提供更好的发展机会和福利，塑造一支专业化、知识化、高效化的精英队伍。
3.客户服务与营销国有商业银行应该通过建立完善的客户服务网络和营销策略，提高客户服务质量和满意度。
商业银行业务费用精细化管理模式的构建
商业银行业务费用精细化管理模式的构建商业银行作为金融机构，在日常运营过程中需要面对大量的业务费用。
为了确保正常运营并提高竞争力，商业银行需要构建精细化管理模式来控制和管理业务费用。
以下是构建商业银行业务费用精细化管理模式的一些建议。
1.设立费用管理团队：商业银行应设立专门的费用管理团队，负责费用规划、执行和监控。
该团队需由专业的财务人员和业务管理人员组成，他们应对费用支出情况进行定期分析和评估，发现并解决费用管理中的问题。
2.建立费用预算制度：商业银行需要建立费用预算制度，通过科学合理地制定预算来控制和管理费用支出。
预算制度要考虑银行业务发展、竞争环境、市场变化及政策对费用规模和结构的影响等因素，确保费用预算符合实际情况，并能够实现合理的费用控制。
3.制定费用管理政策：商业银行需要制定针对不同费用项目的管理政策，明确费用的使用范围、标准和限额。
例如，制定差旅费用管理政策，规定员工差旅费用的报销标准和限额，避免不必要的费用支出；制定办公费用管理政策，规定办公设备、办公用品等的采购范围和标准。
4.引入费用管理信息系统：商业银行可以引入费用管理信息系统来实现对费用的自动化管理。
该系统可以实时监控费用支出情况，自动生成费用报表和统计分析，提供决策支持和感知费用管理情况的能力。
通过信息系统的引入，商业银行可以更便捷地管理费用，提高管理效率和准确性。
5.建立费用管理绩效考核机制：商业银行应该建立费用管理绩效考核机制，对费用管理团队和各个部门进行绩效评估。
绩效考核结果将作为激励和约束的依据，促使管理团队和员工认真履行职责，提升费用管理水平和效果。
6.加强费用审计监督：商业银行需要加强对费用使用情况的审计监督，确保费用的合规性和有效性。
定期进行费用审计，并报告审计结果,发现问题及时整改，确保费用的合理性和合规性。
7.组织费用管理培训：商业银行需要组织费用管理培训，提高员工对费用管理的意识和能力。
培训内容可以包括费用控制理念、费用预算制度、费用管理政策等方面的知识，帮助员工更好地理解和应用费用管理的相关知识。
银行运营管理精细化方案
银行运营管理精细化方案银行运营管理精细化是提升银行核心竞争力、优化客户体验的关键途径。
本文将为您详细介绍一套银行运营管理精细化方案，旨在帮助银行在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、银行运营管理精细化目标1.提高业务处理效率：通过优化业务流程、简化操作环节，缩短客户等待时间，提升业务处理速度。
2.降低运营成本：运用科技手段，实现业务自动化、智能化，降低人力成本，提高运营效益。
3.优化客户体验：关注客户需求，提升服务质量，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
4.风险防范与控制：建立健全风险管理体系，提高风险识别、评估、预警和应对能力。
二、精细化方案具体措施1.业务流程优化（1）整合业务渠道，实现线上线下业务一体化，为客户提供便捷的服务体验。
（2）简化业务流程，去除冗余环节，提高业务处理速度。
（3）实行业务分类管理，针对不同业务特点，制定相应的业务流程和操作规范。
2.运营管理智能化（1）引入人工智能、大数据等技术，实现业务自动化、智能化。
（2）构建智能风控系统，提高风险识别和预警能力。
（3）利用大数据分析客户行为，为客户提供个性化服务。
3.人员培训与激励（1）加强员工业务培训，提高员工业务素质和操作技能。
（2）设立绩效考核体系，激发员工工作积极性，提升服务水平。
（3）建立员工职业发展通道，鼓励员工自我提升，为银行发展储备人才。
4.客户服务优化（1）完善客户服务渠道，提供多元化服务方式，满足客户需求。
（2）加强客户关系管理，关注客户反馈，及时解决客户问题。
（3）定期开展客户满意度调查，了解客户需求，提升服务质量。
三、总结银行运营管理精细化方案的实施，有助于提高银行的核心竞争力，优化客户体验，降低运营成本，防范风险。
银行应结合自身实际情况，不断调整和优化方案，以实现可持续发展。
请注意，本文内容仅供参考，具体实施需结合银行实际情况进行调整。
银行运营精细化管理方案
银行运营精细化管理方案1. 简介银行作为金融行业的重要组成部分，对于金融体系的运行和经济的发展起着重要的作用。
为了提高银行的运营效率和提供更好的服务，银行需要进行精细化管理。
本文将介绍银行运营精细化管理的概念和重要性，并提出一套可行的管理方案。
2. 概念和重要性2.1 概念银行运营精细化管理是指通过对各个环节、各项指标的细致分析和管理，实现银行运营的精益化和高效化。
它包括对客户管理、业务流程、风险管理、人员培训等方面的精细化管理。
2.2 重要性银行运营精细化管理的重要性体现在以下几个方面： - 提高运营效率：通过对各个环节进行精细化管理，银行可以更好地利用资源，提高运营效率。
- 提升客户体验：通过精细化管理，银行可以更好地了解客户需求，提供个性化的服务，提升客户满意度。
- 降低风险：通过精细化管理，银行可以更好地监控风险，及时发现和应对潜在的风险。
- 增加竞争力：通过精细化管理，银行可以不断优化运营模式，提供更好的产品和服务，增强竞争力。
3. 银行运营精细化管理方案3.1 客户管理客户是银行的重要资产，因此，精细化管理客户具有重要意义。
银行可以通过以下方式进行客户管理的精细化管理： - 客户分类：将客户按照不同维度进行分类，如客户价值、风险等级，以便在服务和营销方面进行针对性的管理。
- 客户关系建立与维护：建立客户档案，了解客户需求，提供个性化的服务，并及时跟进客户反馈，维护良好的客户关系。
3.2 业务流程管理银行的业务流程通常复杂而繁琐，通过精细化管理可以优化业务流程，提高效率。
具体做法包括： - 流程清晰化：对每个业务环节进行详细划分，明确职责和流程，避免流程混乱和冗余。
- 流程优化：通过分析和改进业务流程，简化操作步骤，减少不必要的环节，从而提高效率。
3.3 风险管理银行运营中面临的风险很多，包括信用风险、市场风险等。
通过精细化管理可以更好地识别、评估和管理风险。
具体做法包括： - 风险评估：建立风险评估模型，对不同风险进行评估，确定风险等级。
商业银行的成本精细化管理
商业银行的成本精细化管理【正文】1：简介商业银行作为金融行业的主要组成部分，面临着日益激烈的竞争环境和不断变化的消费者需求。
在这样的背景下，成本精细化管理成为了商业银行提高竞争力和保持盈利能力的关键因素。
本文档将详细介绍商业银行的成本精细化管理。
2：成本精细化管理的意义2.1 提高效率：通过精细化管理，商业银行能够识别和消除无效和不必要的成本，提高工作效率和资源利用率。
2.2 降低成本：精细化管理可以帮助商业银行寻找成本削减的机会，并采取相应的措施来降低成本，从而提高盈利能力。
2.3 优化资源配置：商业银行能够通过成本精细化管理更好地分配资源，提高业务质量和客户满意度。
3：成本精细化管理的步骤3.1 成本分析和分类：商业银行需要对各项成本进行详细的分析和分类，确保对成本的了解准确和全面。
3.2 把控成本核心指标：商业银行应设定并监控关键的成本核心指标，例如运营成本比例、人均成本等，以实现成本的精细管理。
3.3 成本控制措施：商业银行应采取适当的措施来控制成本，例如提高效率、优化流程、降低非核心业务等。
3.4 建立成本控制团队：商业银行应建立专门的成本控制团队，负责收集、分析和监控成本数据，以及制定和执行成本控制方案。
4：成本精细化管理的案例分析4.1 优化人员结构：商业银行通过对人员结构进行优化，精确配置各项岗位，提高工作效率和资源利用率。
4.2 数字化转型：商业银行通过数字化技术的应用，提高业务处理效率，减少人力成本。
4.3 优化供应链管理：商业银行通过优化供应链管理，减少采购成本和库存成本，提高供应商管理的质量和效率。
5：法律名词及注释5.1 合同法：合同法是指调整合同订立、履行和效力的法律规则的法律。
5.2 劳动法：劳动法是调整劳动合同关系和维护劳动者权益的法律。
【附件】本文档涉及的附件如下：附件1：商业银行的成本分析表附件2：商业银行成本核心指标追踪表【法律名词及注释】1：合同法：合同法是指调整合同订立、履行和效力的法律规则的法律。
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农村商业银行运营成本精细化管理介绍一、方案背景长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。
随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。
如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。
本文拟通过介绍运营管理系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。
二、方案设计思想成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容。
传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。
这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。
随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。
面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。
根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。
因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。
目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。
尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。
近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进运营管理成本精细化思想，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。
三、运营成本精细化管理系统基本概念运营成本精细化管理系统，是一种集成化的企业信息管理系统。
它主要包含财务会计（）、管理会计（）、人力资源（）、物料管理（）等模块。
各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。
另外，针对不同行业的具体情况，运营成本精细化管理系统提供金融业等专门的行业解决方案。
在系统中的盈利分析器，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。
为更好了解成本精细化管理如何实施，现将运营成本精细化管理系统中几个主要的基本概念介绍如下：成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，用于控制收入及费用分类和分配。
当使用成本要素时，必须附加一个账户分配，如：成本中心等。
内部订单：是成本控制区域中的一个组织结构单元，用以收集、监控和报告内部任务的成本。
内部订单将定期结算到工作明细结构、成本中心、订单、总账科目或资产。
统计指标：是一个可测量的数量，用于成本中心和内部订单的统计数值，如：成本中心的雇员人数。
它可以分配到成本中心、作业类型、间接费用定单、业务处理以及利润中心。
它在间接成本分配中作为一个分配基数使用。
四、运营成本精细化管理应用的基本框架按照成本精细化管理的主要内容，结合运营成本精细化管理系统的功能模块，其应用主要分为成本归集、预算控制和效益评价三部分。
（一）成本归集成本归集的基本内容包括产品成本归集、客户成本归集、部门（网点）成本归集、项目成本归集和人力资源成本归集等，产品成本归集为其核心内容。
1.产品成本归集（1）产品分类近年来，随着营销管理水平的提高，针对产品信息化管理的要求，商业银行基本上已建立起统一的产品目录雏形。
在系统盈利分析器中，可根据现有的个人业务、公司业务、同业和投资业务四个产品大类建立对应的产品组，然后按树状结构实行产品细分。
如：个人业务细分为个人贷款、个人存款和个人中间业务。
个人贷款又再细分为个人住房按揭、汽车按揭和抵押贷款等底层的明细产品类别等。
（2）产品成本的确认①产品直接成本在中可按照每笔业务交易的产品类别、期限（段）、本息收付的方式、利率条件等进行判断后，再确定相应的或相应的数据需求计算直接成本。
如存款的直接成本体现为利息成本，而贷款的直接成本由资金转移价格成本计算而得。
在系统中产品直接成本也包含直接记入获利能力段的营业费用。
②产品间接成本：直接成本加上产品应分摊的营业费用、资本成本、风险成本等全面成本，得出各类产品或产品组的全成本。
（3）间接费用的分摊方法所有未直接计入获利能力段的间接费用都要进行分摊处理。
在系统管理会计模块（）中可将间接费用分为人工费用、场地费用、设备费用、营销费用、行政费用和运营费用等6类次级成本要素，然后设定车辆行驶里程数、部门人员、占用面积、设备价值、营业收入等统计指标，将次级成本要素分摊到产品组以及明细产品，具体分摊路径和标准为：①公共分摊部门向业务部门、业务支持部门和管理部门分摊：对于车辆折旧、维修等费用，按照行车里程数摊入用车部门；对于营业用房等折旧和水电等相关费用，按照部门占用面积进行分摊；对于人员费用，按照人数进行分摊；②总行业务支持和管理部门到分行的业务支持部门、管理部门及总行的业务部门的间接成本按营业收入分摊；③分行管理部门6类次级成本要素，根据费用类型按照人工耗时、占用面积、设备价值、营业收入等摊入支行；④分行业务支持部门费用和支行费用向所支持的产品组的分摊，按照各类产品的人工耗时摊入；⑤产品组向其明细产品分摊，根据6类成本类型按活动账户数、新增账户数、营业收入等统计指标分配到明细产品中。
（4）资本及风险成本的分摊资本成本、风险成本等间接成本可根据风险程度在产品或客户间分配。
分配到业务单元的资本取决于业务规模（如资产）和风险程度。
因此，一个规模小但风险高的单位所承担的资本，可能与规模大但业务风险低的单位承担的一样或更多。
产品成本归集和分配后，结合产品的收入情况，可计算各产品的经济附加值（“”）或经济利润，然后通过或者商业智能集成（“”）生成标准或更高级的盈利分析报表，进行盈利能力分析。
在产品盈利能力分析中，同时可以增加产品分销渠道和载体等特性，从而能够依据产品不同的属性进行全面的盈利能力分析。
2.客户成本归集客户成本通过全行统一且惟一的客户号进行归集，方法与产品成本归集类似。
在系统中，可将所有的客户按照公司客户、个人客户、同业客户定义客户组。
然后按照公司行业、个人职业特性，金融机构类别等对以上客户组进行成本归集，然后结合客户信息系统、核心账务以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。
同时，对客户区域、和普通客户等特性的设置，将允许对不同地区以及贵宾客户的贡献度进行多维的比较分析。
3.部门（网点）成本归集归集部门成本，首先要涉及到整个银行内部组织机构在系统中的设置，比如公司代码和集团的定义以及成本中心结构和利润中心结构的设置。
对于分行为独立向外出具报表的单位，可将每个分行作为公司代码单位，所有分行汇总为集团，集团出具合并的统一报表。
每个支行网点作为公司代码下的最底层单元，分别对应一个利润中心和成本中心，每个机关部门作为一个成本中心，但所有的机关部门组成一个利润中心，然后按照现有的树状组织结构分别汇总为成本中心组和利润中心组。
按成本来源统计，部门（网点）成本主要由以下部分组成：（1）直接记入成本中心的成本；（2）真实型内部订单归集后，通过订单结算后分配入成本中心的费用；（3）通过次级成本要素分摊入的成本。
4.项目成本归集项目是指银行经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素产生的一揽子经营管理活动，如某个营销活动，包括参与的人员费用、广告宣传费和客户维护等成本。
在系统中，项目成本归集通过内部订单来实现，对每个活动项目分别建立内部订单，在项目发生过程中分别将成本要素记入内部订单，为每个项目的效益评价提供依据。
内部订单的预算功能，同时可以实现对项目成本进行控制的目的。
由于内部订单极其灵活的功能，其使用扩展到具体某个对象的归集。
如通过统计型订单对车辆成本统计，确定单车成本。
通过真实型订单对共用固定资产（如车队管理的车辆）等成本进行归集，然后按照统计指标的权数分配标准（如部门用车的里程数）确定的结算规则，将订单中的费用分配到相应的责任成本中心。
这样，对期间成本周期性地进行事后分配，能有效提高核算工作效率。
5.人力资源成本归集通过对人力资源成本的计量归集，可以为银行人力资源的利用、员工绩效评价提供可靠的定量依据。
人力资源成本通常分为：人员获得（招聘）成本、员工增值（培训）成本、日常使用（工资和福利性支出）成本和业务开支成本四类。
在系统中人员成本可通过人力资源模块、总账会计和差旅模块进行归集。
对获得、增值和日常使用成本的计量，主要由人力资源模块进行。
由于员工主数据中包括员工所属成本中心，因此，相应的人员成本同时反映为部门成本。
除差旅费用外，在差旅模块也可同时归集包括员工招待费、会议费等业务性支出以及员工电话、车改和医药费等福利性支出等。
（二）预算控制投资管理、基金管理模块和内部订单等功能可使系统在资产采购、项目及部门费用支出等方面实现事前控制。
例如，在进行固定资产、广告宣传和耗材采购时，如果超过部门或项目预算则不能进行采购订单创建。
而且系统提供的全方位、分层次的科目预算功能，使上级部门可根据需要对下级单位进行部门费用科目控制。
此外，通过人力资源模块的员工主数据中差旅优惠级别的设定，能够定义每个员工的差旅报销标准，结合其由员工在客户端录入报销申请的分布式操作模式，使系统在实现成本控制目的的同时，有效减轻财务人员成本核算到人造成的工作压力。
（三）效益评价效益评价主要包括对支行及部门业绩评价、对经营对象即产品和客户等获利能力的评价，以及对员工和项目的投入产出评价。
例如对支行、部门的效益评价，可依据系统提供的成本基础资料，计算分层次的盈利指标，如边际利润、营运利润、网点利润和利润贡献（分、支行经营利润减分摊的总行费用），评价经营单位的创利水平、淘汰利用情况等。
而对经营对象的业务评价主要针对业务品种和客户的创利能力，通过编制投入产出报表来完成。
由于系统的高度集成性，各模块在独自运行的基础上，可以处理其他模块或外部系统的信息，尤其在经营单位和经营对象效益评价方面，例如在进行产品获利能力分析时，需要来自模块的成本数据，另一方面也需要来自核心财务系统以及资金交易等外部系统的产品收入数据，整理生成各类分析报表。
对于具有成熟的、专业的业绩评价系统（如客户经理考核系统）的银行，则需要对系统中的数据进行处理，生成适合专业系统处理的数据。
特别需要指出的是，效益评价的实现要求本系统和外部系统之间进行大量、频繁的数据转换。