项目经理工作指导手册_v4.0
01.项目经理工作指导手册
工程项目部项目经理工作指导书1.总则1.1.1为加强公司项目管理，确保工程项目建设的顺利开展，特制定本程序。
1.1.2本程序作为项目经理进行工程项目建设的指导性文件。
2.项目实施指导2.1项目立项前2.1.1了解项目情况：接到临时项目经理任命，与大客户部和技术支持部联系了解担任临时项目经理的项目情况获取建设方案。
2.1.2项目现场勘察：依据《工程现场勘察指导》要求到达现场勘察项目现场情况，了解项目进展，编写《现场勘察报告》同时交由项目支撑部备份。
2.1.3建设方案审核：临时项目经理根据现场实际情况和《现场勘察报告》意见，结合《建设方案评审指导书》对技术支持部提交过来的建设方案进行评审，评审完毕交给工程实施部经理和项目支撑部相关负责人，同时参与技术支持部的建设方案复审工作。
2.2项目立项与实施2.2.1项目经理任命：接到正式项目经理通知，同大客户部与技术支持部项目相关人员了解项目情况（包含项目甲方，开发商相关负责人员联系方式等）：2.2.2组建项目组：组建项目建设所需相关人员（包含大客户部，技术支持部，研发部，商务采购部，运营部等等相关部门人员），成立项目组。
2.2.3项目协调会：针对项目项目组成立，项目内容，工期等等事宜与项目组成员沟通，落实相关问题。
2.2.4项目会议纪要：项目实施过程中召开的内、外部会议应安排人员记录，产生会议纪要发给要相关人员，必要的时候却相关人员确认签字。
2.2.5编写项目计划书：根据实际情况编写项目计划书；2.2.6项目内外部启动会：准备项目启动会相关材料（包含项目进度计划分解表，项目启动会PPT，项目实施方案（内、外部））。
2.2.7发起项目外包：核实现场外包工程量，向项目管理部发起外包申请（视情况向项目管理部推荐一家具有相关资质的外包单位）。
2.2.8现场货物保管：与甲方或者开发商协调库房存货问题，必要时可以与外包施工方协调库房问题（如产生费用需在工程外包工程量里面提出）2.2.9发起项目采购:根据项目建设进度要求，向物资采购部提交项目采购单（物资采购工作周期较长，需提前了解相关物资到货进度安排，避免影响工程实施工作）。
项目经理作业指导手册
项目经理作业指导手册第1章项目立项与管理准备 (4)1.1 项目立项流程 (4)1.1.1 提交项目建议书 (4)1.1.2 项目评审 (4)1.1.3 项目立项审批 (4)1.1.4 立项通知 (4)1.2 项目可行性分析 (4)1.2.1 技术可行性 (4)1.2.2 经济可行性 (4)1.2.3 市场可行性 (5)1.2.4 运营可行性 (5)1.2.5 法律和政策可行性 (5)1.3 项目管理计划制定 (5)1.3.1 项目目标 (5)1.3.2 项目范围 (5)1.3.3 项目进度计划 (5)1.3.4 项目成本预算 (5)1.3.5 项目质量管理 (5)1.3.6 项目风险管理 (5)1.3.7 项目沟通与协作 (5)1.3.8 项目变更管理 (5)1.4 项目团队组建与管理 (5)1.4.1 项目团队组建 (6)1.4.2 项目团队培训 (6)1.4.3 项目团队激励 (6)1.4.4 项目团队沟通与协作 (6)1.4.5 项目团队绩效评估 (6)第2章项目范围管理 (6)2.1 范围定义 (6)2.1.1 确定项目目标 (6)2.1.2 界定项目范围 (6)2.1.3 制定范围说明书 (6)2.2 工作分解结构（WBS） (6)2.2.1 创建WBS (7)2.2.2 WBS词典 (7)2.2.3 WBS审查 (7)2.3 范围确认与控制 (7)2.3.1 范围确认 (7)2.3.2 范围控制 (7)2.3.3 范围变更管理 (7)第3章项目时间管理 (7)3.1.1 确定项目活动 (7)3.1.2 序列活动 (8)3.1.3 估算活动资源 (8)3.1.4 估算活动持续时间 (8)3.1.5 制定进度计划 (8)3.2 关键路径法（CPM） (8)3.2.1 计算活动最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） (8)3.2.2 计算活动最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） (8)3.2.3 计算活动总浮动时间（TF） (8)3.2.4 识别关键路径 (8)3.3 进度控制与调整 (8)3.3.1 监控项目进度 (9)3.3.2 分析偏差原因 (9)3.3.3 采取纠正措施 (9)3.3.4 调整进度计划 (9)第4章项目成本管理 (9)4.1 成本估算与预算 (9)4.1.1 成本估算 (9)4.1.2 成本预算 (9)4.2 成本控制策略 (10)4.2.1 成本控制原则 (10)4.2.2 成本控制方法 (10)4.3 成本分析与管理 (10)4.3.1 成本分析 (10)4.3.2 成本管理 (10)第5章项目质量管理 (11)5.1 质量规划与目标设定 (11)5.1.1 质量规划 (11)5.1.2 质量目标设定 (11)5.2 质量控制方法 (11)5.2.1 质量检验 (11)5.2.2 质量控制工具 (12)5.2.3 质量控制措施 (12)5.3 质量改进与审计 (12)5.3.1 质量改进 (12)5.3.2 质量审计 (12)5.3.3 质量问题处理 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与评估 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险评估 (13)6.2 风险应对策略 (14)6.2.1 风险规避 (14)6.2.3 风险转移 (14)6.2.4 风险接受 (14)6.3 风险监控与报告 (14)6.3.1 风险监控 (14)6.3.2 风险报告 (14)6.3.3 风险变更管理 (14)第7章项目采购管理 (14)7.1 采购计划与策略 (14)7.1.1 采购计划编制 (14)7.1.2 采购策略 (15)7.2 供应商选择与评估 (15)7.2.1 供应商选择 (15)7.2.2 供应商评估 (15)7.3 合同管理及变更控制 (15)7.3.1 合同管理 (15)7.3.2 变更控制 (16)第8章项目人力资源管理 (16)8.1 团队建设与培训 (16)8.1.1 组建高效团队 (16)8.1.2 培训与发展 (16)8.1.3 团队文化建设 (16)8.2 绩效评估与激励 (16)8.2.1 绩效评估体系 (16)8.2.2 绩效反馈与改进 (16)8.2.3 激励机制 (17)8.3 冲突管理与沟通 (17)8.3.1 冲突识别与预防 (17)8.3.2 冲突处理 (17)8.3.3 沟通机制 (17)8.3.4 沟通技巧 (17)第9章项目沟通管理 (17)9.1 沟通计划与策略 (17)9.1.1 沟通计划 (17)9.1.2 沟通策略 (18)9.2 信息分发与汇报 (18)9.2.1 信息分发 (18)9.2.2 汇报 (18)9.3 项目会议与决策 (18)9.3.1 项目会议 (18)9.3.2 决策 (19)第10章项目收尾与评估 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.3 验收报告 (19)10.1.4 项目交付 (19)10.2 项目绩效评价 (19)10.2.1 绩效评价标准 (19)10.2.2 绩效评价方法 (19)10.2.3 绩效评价报告 (19)10.3 项目总结与经验教训积累 (20)10.3.1 项目总结 (20)10.3.2 经验教训积累 (20)10.3.3 项目后评价 (20)第1章项目立项与管理准备1.1 项目立项流程项目立项是项目启动的首要环节，该流程主要包括以下步骤：1.1.1 提交项目建议书项目建议书应包含项目背景、目标、预期效益、预算及实施计划等内容，由项目提出者向相关部门提交。
项目经理工作手册指导
项目经理日常工作手册目录第一部分手册概要说明 (3)第二部分项目过程管理 (3)第三部分项目管理三角 (10)第四部分项目沟通管理 (13)第五部分多项目的管理 (13)第六部分项目管理工具 (15)第一部分手册概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。
项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。
项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶颈。
公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。
优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。
本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。
第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。
第一个工作日项目范围确定在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。
项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。
项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。
甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。
根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。
乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。
项目部经理操作手册
4.组织动员党员群众树牢价值创造、服务油藏经营理念，根据项目部生产经营特点优化方案设计、生产运行，推进创新创效、挖潜增效，提升项目部服务油藏经营管理能力。
3
承担经营管理室和联系点党建指导责任，抓好思想教育，及时督导提醒，确保平安稳定。
2
负责建立本单位QHSSE管理体系，落实QHSSE生产责任制，按照标准配备管理人员，确保QHSSE管理规范有序。
（1）督导落实安全生产岗位责任制，将QHSSE工作纳入对干部业绩考核的范围。
（2）成立QHSSE工作小组，规范明确领导班子成员对分管业务的QHSSE管理职责，确保分工明确、责任到人。
（3）加强QHSSE管理队伍建设，按规定配齐配强管理人员。
4.认真落实双重组织生活会制度，每月参加所在党小组会，每季度或半年参加党支部组织生活会。
5.落实党风廉洁建设目标要求、廉洁谈话制度要求，在重要节点时期对经营管理室和联系点负责人及重点岗位人员进行谈话提醒，对存在苗头性、倾向性问题的干部员工及时谈话。
4
承担自身党建提升责任，不断加强党性修养，
严格遵守党规党纪，做到自身正、自身硬。
5
负责组织建立QHSSE风险管控机制，保证资金投入，及时消除QHSSE事故隐患。
（1）组织建立风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系，每半年组织风险辨识，进行风险评估，形成评价报告，确定风险分级及隐患治理项目。
（2）负责保证QHSSE投入的有效实施，依法履行建设项目安全设施和职业病防护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用的规定。
4.落实经营管理风险防控主体责任。执行“三重一大”集体决策制度，接受上级职能部门的考核、审计、监督、检查，确保廉洁从业、依法合规经营。
项目经理必备工作手册
项目经理必备工作手册项目经理必备工作手册作为一个项目经理，需要具备一系列的技能和知识来成功地管理一个项目。
以下是一份项目经理必备的工作手册，帮助项目经理能够高效地管理和完成项目。
第一部分：项目准备阶段1. 定义项目目标和范围：在项目启动前，明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目有一个共同的认识。
2. 制定项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的时间表、可行性分析、资源需求和风险评估等。
3. 确定项目团队：根据项目的需求，招募和组建一个高效的团队，确保团队成员有适当的技能和经验来完成项目。
4. 分配任务和负责人：根据项目计划和团队成员的能力，将任务分配给不同的成员，并明确每个任务的负责人和完成时间。
第二部分：项目执行阶段1. 监控项目进展：定期检查项目的进展情况，确保项目按计划进行，并及时采取行动解决任何问题或延误。
2. 管理项目变更：在项目执行过程中，可能会出现一些变更请求，项目经理需要评估这些变更的影响，并与相关方沟通和协商。
3. 协调团队工作：确保团队成员之间的协作和配合，解决任何冲突和问题，以保证项目的顺利进行。
4. 与相关方沟通和协调：与项目的相关方保持良好的沟通和协调，确保他们对项目的进展和决策有清晰的了解。
第三部分：项目收尾阶段1. 进行项目评估：在项目完成之前，进行一次全面的项目评估，评估项目的成功度、效果以及改进的空间。
2. 归档项目文件：整理和归档所有与项目相关的文件和信息，确保项目的资料得以保存和记录。
3. 审核和解散项目团队：审核团队的工作成果，给出必要的反馈和评价，并及时解散团队。
4. 向相关方报告项目结果：撰写项目报告并向相关方展示项目的成果和效果，以及未来的推进计划。
此外，作为项目经理，还需要具备以下几个方面的技能和能力：1. 领导能力：能够有效地领导和激励团队成员，促进他们的合作和创新性思维。
2. 沟通能力：能够清晰地向团队和相关方传达信息和要求，并倾听和理解他们的意见和反馈。
项目经理岗位作业指导书
第一章职位说明书第一节岗位职责职位名称：项目经理直接隶属：研发副总直接下属：项目研究员协调部门：综合计划部、销售公司、驻地分公司各部门岗位描述：负责新品立项研发、增加品项、现有产品改造等项目的实施及部门整体工作的部署、分派、适时指导工作。
岗位职责：1、负责制定现有产品的改进、调整，新产品开发等（年度、月）工作计划，认真进行组织与监督，确保按时完成。
2、负责对下属研发方案的审批，部署工作进程，定期检查落实情况，适时指导。
3、负责审核制定各项目产品的工艺流程、加工标准及原辅料采购检验标准等各项技术指标，组织并指导产品的研制与小试、中试；审核或拟制产品试验报告、产品定型验收报告，上报有关部门。
4、负责新品的企业标准的制定及报技术监督局报批、备案工作。
5、及时掌握有关集团产品的国家技术标准、政策法规，避免违规操作。
6、负责调研市场，收集同行业相关信息，积极进行新品立项。
7、做好与有关部门的协调，提高效率，促进各项工作。
第二节主要权利一、组织管理1、有分公司关于产品改造重大决策参与权。
2、分公司专项会议的组织权。
3、所辖工作的指挥权。
二、人事劳资1、有对下属的任免建议权。
2、有对下属的晋升有建议权。
3、有对下属200元以内的奖罚权。
4、有对下属的转正建议权。
5、本部门编制内的人员招聘权。
6、本部门编制外的人员招聘建议权。
7、有对下属的辞退建议权。
8、有对下属本部门内的工作调动权。
9、有对下属7天以内的事假审批权。
三、资金使用1、有按程序工作范围内标的1万元以下的合同签订审批权。
2、有按程序工作范围内标的1万元以下的合同签订权。
3、有3000元以下的一次性资金（应付款项）支付审批权。
4、有对下属2000元以内的差旅费借款审批权。
5、有对直接下属标准内差旅费报销审批权。
6、有100元以内的物资采购审批权。
7、有100元以内的物资报销审批权。
四、物资领用1、有100元以内的物资领用审批权。
2、本部门办公用品领用权。
项目经理岗位作业指导书
项目经理岗位作业指导书一、岗位概述项目经理是负责规划、执行和控制项目的专业人员。
他们负责项目的整体管理，包括项目计划、资源管理、风险管理、沟通协调等工作。
项目经理需要具备良好的领导能力、沟通能力和问题解决能力，以确保项目按时、按质、按量完成。
二、岗位职责1.项目规划与启动- 负责制定项目的目标、范围和可交付成果。
- 确定项目的关键路径和里程碑，并制定项目进度计划。
- 确定项目所需资源，并协调资源的分配和利用。
- 确定项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
2.项目执行与控制- 监督项目团队的工作，确保项目按计划执行。
- 协调各方利益相关者的合作，解决项目中浮现的问题和冲突。
- 定期汇报项目的发展情况，包括项目的成本、进度和质量。
- 根据项目的实际情况，及时调整项目计划和资源分配。
3.项目交付与总结- 确保项目按时、按质、按量交付。
- 对项目进行总结和评估，总结项目的成功经验和教训。
- 提供项目管理的经验和建议，为下一项目的顺利进行提供支持。
三、任职要求1.教育背景- 本科及以上学历，工程管理、项目管理等相关专业优先。
2.工作经验- 具备3年以上项目管理经验，有大型项目管理经验者优先。
3.技能要求- 熟悉项目管理的理论和方法，熟练运用项目管理工具。
- 具备良好的组织协调能力和团队管理能力。
- 具备良好的沟通能力和问题解决能力。
- 具备一定的风险管理和决策能力。
4.职业素质- 具备较强的责任心和抗压能力。
- 具备良好的团队合作精神和领导能力。
- 具备良好的学习能力和自我提升意识。
四、薪资待遇- 本岗位的薪资待遇根据个人的资历和能力来定，具体面议。
五、职业发展项目经理是一个具有广阔发展空间的职业，根据个人的能力和表现，可以晋升为高级项目经理、项目总监等职位。
同时，项目经理也可以通过不断学习和提升自己的技能，进一步提升自己在项目管理领域的地位和影响力。
六、工作环境项目经理普通在办公室工作，但也需要时常到项目现场进行实地考察和指导。
项目经理工作指导书
项目经理工作指导书作为一个项目经理，你的工作是确保项目按时、按预算、按质量要求完成，并达到预期的商业目标。
你是团队的领导者，负责协调团队成员、项目资源和项目进度。
以下是一个项目经理的工作指导书，帮助你更好地管理项目。
1. 确定项目目标和范围：在项目开始之前，与项目利益相关者一起明确项目的目标和范围。
确保所有人对项目目标有清晰的理解，并明确项目的边界。
2. 制定项目计划：根据项目目标和范围，制定详细的项目计划。
确保计划包括项目的各个阶段、关键里程碑、资源需求和时间表。
与团队成员一起制定计划，确保每个人都清楚自己的任务和交付时间。
3. 协调和管理团队成员：作为项目经理，你需要协调和管理团队成员的工作。
确保每个成员都明确自己的职责和期望，并提供必要的支持和资源。
监控团队成员的工作进度，并及时解决任何问题。
4. 管理项目风险：识别项目可能遇到的风险，并制定相应的应对策略。
确保项目团队认识到潜在的风险，并采取适当的措施来降低风险的影响。
5. 监督项目进展：定期审查项目进展，并与项目团队成员进行沟通。
确保项目按计划进行，并及时调整计划以应对任何变化。
6. 沟通和管理利益相关者：与项目利益相关者进行有效的沟通，确保他们明确项目的目标、范围和进展情况。
及时共享项目关键信息，回答他们的问题和关注。
7. 管理项目预算：监控项目支出，并确保项目在预算范围内进行。
如果需要，进行必要的调整，以确保项目能够按时完成，并达到商业目标。
8. 管理项目变更：识别和管理项目的变更请求。
评估变更对项目目标和计划的影响，并与项目利益相关者进行沟通和协商。
9. 监督项目质量：确保项目交付的质量符合预期要求。
制定和实施质量控制措施，并与项目团队一起识别和解决任何质量问题。
10. 进行项目评估和总结：在项目结束时，进行项目评估和总结。
回顾项目目标、范围、进展和成果，总结经验教训，并提出改进建议。
作为一个项目经理，这份工作指导书将帮助你管理和领导项目团队，确保项目的成功交付。
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项目经理工作指导手册Prepared by拟制BGCN_DMDDate日期2012-4-5Reviewed by 评审人Date 日期Approved by批准Date 日期Revision Record 修订记录Table of Contents 目录1简介 ................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1目的 ........................................................................................... 错误!未定义书签。
1.2范围 ........................................................................................... 错误!未定义书签。
2项目经理工作原则 ........................................................................... 错误!未定义书签。
3项目过程阶段工作指导.................................................................... 错误!未定义书签。
3.1项目招投标阶段......................................................................... 错误!未定义书签。
3.2项目立项阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
3.3项目计划阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
3.4项目需求阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
3.5项目设计阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
3.6项目编码阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
3.7项目测试阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
3.8项目验收阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
3.9项目结项阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
4项目监控管理工作指导.................................................................... 错误!未定义书签。
4.1项目进度管理............................................................................. 错误!未定义书签。
4.2项目质量管理............................................................................. 错误!未定义书签。
4.3项目成本管理............................................................................. 错误!未定义书签。
4.4项目变更管理............................................................................. 错误!未定义书签。
4.5项目风险管理............................................................................. 错误!未定义书签。
4.6项目沟通管理............................................................................. 错误!未定义书签。
5项目团队管理工作指导.................................................................... 错误!未定义书签。
5.1项目团队建设............................................................................. 错误!未定义书签。
5.2绩效管理.................................................................................... 错误!未定义书签。
5.3人员培训.................................................................................... 错误!未定义书签。
5.4员工关怀.................................................................................... 错误!未定义书签。
5.5团队稳定建设............................................................................. 错误!未定义书签。
5.6团队活动.................................................................................... 错误!未定义书签。
6附录 ................................................................................................. 错误!未定义书签。
6.1常用的项目管理工具.................................................................. 错误!未定义书签。
1 简介1.1 目的本文档的目的是为了指导项目经理在工作过程中更好的开展工作，较快的抓住项目经理工作的重点，提高项目经理的项目管理能力，指导项目经理在项目过程监管、项目日常监控、及团队管理方面的工作，确保项目按时按质完成。
1.2 范围本文档适用于BGCN中国业务群项目经理使用。
2 项目经理工作原则项目经理需阅读并理解该指导手册，特别是在项目启动前，应对整个项目的管理及各阶段的关注点非常熟悉。
如果项目经理有一些好的管理实践和经验可提出来，用以更新该工作指南。
3 项目过程阶段工作指导项目经理可以根据目前项目所处阶段去参考所要关心的内容，下面通过列举出项目的不同阶段来对项目经理的工作进行相应的指导描述。
3.1 项目招投标阶段1. 当客户采购邀请招标函经过BU和DU决策应标后，指定项目经理，销售人员组织完成项目投标建议书的编写及评审并提交上级领导审批。
2.项目经理组织相关人员进行估算并考虑风险预留，并提供估算结果给销售人员。
3.如果项目工作量评估结果与客户沟通确认项目工作量偏差过大，则需要进行需求澄清活动或者沟通谈判直到达成一致意见。
4.客户通知中标后项目经理应通知相关领导签署合同，准备人员招聘。
5.项目经理与招聘部门紧密配合，及时跟进人员面试情况及组织客户复试工作。
3.2 项目立项阶段1. 获取客户项目工作说明书(SOW)并组织评审，评审包括：项目范围（背景介绍、分配需求、交付件）、里程碑、质量（质量目标、验收标准）、风险（假设与约束条件、依赖关系）、人力需求等。
2. 填写《项目立项申请表》提交上级领导审批，并通知到BGCN_PMO部门邀请相关QA人员参与项目监控。
3. 项目经理组建团队，通过客户提供的原始需求及SOW组织团队熟悉客户需求。
4. 项目经理基于公司工作环境标准建立项目工作环境。
3.3 项目计划阶段1. 项目经理组织团队根据需求范围进行工作量估算。
2. 项目经理组织团队共同制定项目计划（包括培训计划、开发计划、测试计划等）。
3. 项目经理组织团队开展项目计划评审工作，根据评审意见修订项目计划。
4. 项目经理获取各相关干系人对项目计划的承诺及上级领导审批。
5. 根据项目需求制定详细的工作任务分解（WBS）。
6. 组织项目团队成员开展工作任务分解（WBS）评审。
7. 组织召开项目开工会议，形成会议纪要。
a)开工会议应邀请项目相关干系人共同参加，如项目组成员、交付经理、QA、客户方项目经理、客户方QA等。
b)开工会上需明确项目各项目标及团队角色职责并取得项目相关干系人的承诺。
8. 建立项目计划阶段基线。
3.4 项目需求阶段1. 组织需求规格的澄清，如有不明确的地方需要及时与客户确认。
2. 组织团队进行需求澄清与需求评审会议。
3. 当需求发生变更时，严格按照项目变更流程来执行。
4. 项目经理及时做好需求相关的问题和风险记录，并对问题和风险进行跟踪直至关闭。
5. 建立需求阶段的基线。
6. 项目需求阶段结束时，组织阶段里程碑会议，对该阶段度量数据进行分析，总结该阶段的经验教训，为下阶段工作做好相应的准备。
3.5 项目设计阶段1.项目经理根据《需求规格说明书》分配相应软件设计工作任务。
2.项目经理参与软件设计并定期对各成员的软件设计工作进行检视。
3.设计完成后组织团队成员进行软件设计评审，并跟进评审问题直至关闭。