第十一章跨国公司治理文化对接的瓶颈
12051 跨国公司治理的挑战与改善措施
跨国公司治理的挑战与改善措施背景介绍随着全球化的深入发展，越来越多的企业开始跨越国界进行经营，成为跨国公司，这些公司的治理面临了诸多挑战。
挑战一：文化差异跨越国界经营的企业，不可避免地会面临文化差异的问题，这会导致沟通不畅、决策受阻等问题。
改善措施一：文化融合在跨国公司的治理中，应该重视文化融合，尊重不同国家的文化，借鉴优秀的文化，建设开放、包容的企业文化。
挑战二：法律环境由于不同国家的法律环境不同，导致企业在不同国家的经营需要面对复杂的法律问题，这是跨国公司治理的另一个挑战。
改善措施二：法律顾问跨国公司应该建立健全的法律团队，聘请一批资深的律师担任法律顾问，在不同国家的经营中提供必要的法律支持。
挑战三：信息安全跨国公司在不同国家的经营，需要传递大量的信息，这就面临着信息安全的问题，一旦信息泄露会带来巨大的损失。
改善措施三：信息安全管理跨国公司应该建立完善的信息安全管理制度，加强对信息的加密和保护，提高员工的安全意识。
挑战四：人员管理跨国公司在不同国家的经营需要管理海外员工，这需要解决语言、文化、法律等方面的问题，非常具有挑战性。
改善措施四：人才管理跨国公司应该采取有效的人才管理机制，包括招聘、培养、激励等方面的工作，提高员工的凝聚力和战斗力。
独特观点针对跨国公司治理的挑战，本文提出了多种改善措施，但是这些措施的关键还是建立一个开放、包容、创新的企业文化。
只有企业文化健康、活跃，才能够为跨国公司治理提供有力的保障。
结束语跨国公司治理的挑战是巨大的，需要充分认识到这些挑战，有针对性地提出改善措施，不断完善和提升治理水平，才能够在全球化的浪潮中立于不败之地。
跨国公司治理：文化对接的瓶颈共45页文档
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
跨国公司治理：文化对接的瓶颈 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
跨国公司的跨文化管理挑战
跨国公司的跨文化管理挑战跨国公司的跨文化管理挑战随着全球化的不断深入，跨国公司在世界范围内开展业务的机会变得更加广阔。
然而，跨国公司面临的一大挑战是如何有效地管理多元文化背景的团队。
跨文化管理需要领导者具备开放的心态、敏锐的观察力以及灵活的战略，以迎接来自不同文化的员工和客户的差异。
本文将探讨跨国公司在跨文化管理方面面临的挑战，并提出解决方案。
一、文化差异带来的沟通障碍不同文化之间的语言、信仰、价值观和习俗等差异可能导致跨国公司在沟通方面遇到困难。
沟通障碍可能会导致误解、冲突和效率低下。
为了克服这一挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 多元化团队：建立由不同文化背景的员工组成的团队，以便能够更好地理解和适应不同文化之间的沟通差异。
2. 跨文化培训：为员工提供跨文化培训，使其能够更好地理解和尊重其他文化的差异，提高沟通效果。
二、管理风格和决策 making 的不同不同文化背景的员工对于管理风格和决策 making 方法可能存在不同的理解和期望。
一些文化更加倾向于集体决策和参与，而另一些文化则更加注重领导者的权威和决策。
为了应对这一挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 弹性管理：在管理方式上保持灵活，倾听员工的想法和意见，尊重不同文化的决策 making 客观因素。
2. 文化融合：创造一个能够促进不同文化背景的员工之间相互交流和学习的环境，使不同文化的特点能够相互融合，达到最佳管理效果。
三、多元文化团队的团队合作跨国公司的多元文化团队可能由来自不同国家和地区的员工组成。
不同的工作习惯、沟通方式和价值观可能会对团队合作造成困扰。
为了解决这个问题，跨国公司可以采取以下措施：1. 团队建设：开展定期的团队建设活动，加强团队成员之间的互信和合作能力，增加团队凝聚力。
2. 共同目标：制定明确的共同目标和工作流程，确保团队成员在团队合作中有一个共同的方向。
四、领导力的挑战在跨国公司中，领导者需要具备领导多元文化团队的能力。
跨国公司治理之文化对接的瓶颈概述
跨国公司治理之文化对接的瓶颈概述跨国公司治理是指在全球范围内管理和运营的公司。
在跨国公司治理过程中，不同国家的文化差异会成为一个重要的因素，可能会对公司的治理和业务产生阻碍和困扰。
本文将概述跨国公司治理之文化对接的瓶颈，并讨论如何克服这些瓶颈。
首先，不同国家的文化差异可能导致语言障碍。
不同的国家有不同的语言和交流方式，这对跨国公司的沟通和合作造成了一定的困扰。
例如，一个西方公司在与亚洲公司进行合作时，可能会面临语言障碍，而这可能导致沟通不畅，误解和错误的决策。
其次，不同国家的文化差异还可能导致价值观的冲突。
不同的国家有不同的价值观和道德观念，这可能会导致跨国公司在治理和业务方面产生冲突。
例如，一个国家可能更注重个体的利益，而另一个国家可能更注重集体的利益。
这种冲突可能会导致公司之间的分歧和不和谐。
另外，不同国家的法律和法规也可能成为跨国公司治理的一个瓶颈。
不同国家有不同的法律和法规，这可能导致跨国公司在治理和业务方面遇到困难。
例如，一个国家的劳动法可能要求公司提供更多的福利和保障，而另一个国家的劳动法可能对公司的要求较少。
这可能导致公司在治理和运营方面面临不一致的要求和挑战。
此外，不同国家的商业文化和惯例也可能成为跨国公司治理的一个瓶颈。
不同国家有不同的商业文化和惯例，这可能导致跨国公司在商业运作和合作方面遇到障碍。
例如，一个国家可能注重面子和关系，而另一个国家可能注重结果和效率。
这种文化差异可能会导致跨国公司在商业谈判和合作中遇到困难。
如何克服跨国公司治理之文化对接的瓶颈呢？首先，跨国公司可以设立专门的文化交流与培训部门。
该部门可以负责跨国公司内部的文化交流与培训，以加强员工之间的理解和合作。
通过培训和交流，员工可以更好地了解不同国家的文化和价值观，从而更好地适应和融合不同的文化。
其次，跨国公司可以制定统一的价值观和行为准则。
这意味着公司应该制定一套适用于跨国范围的价值观和行为准则，以确保公司在不同国家之间保持一致的治理和业务标准。
跨国公司跨文化管理中的挑战与应对策略研究
跨国公司跨文化管理中的挑战与应对策略研究随着全球化的大趋势，跨国公司在不同国家、不同文化背景下经营的挑战也越来越大。
文化差异给企业带来了许多问题和困扰，如语言沟通障碍、价值观冲突、管理方式不同等。
要想在跨文化环境中有效管理，提高公司的竞争力，跨国公司需要积极应对这些挑战，并制定相应的管理策略。
首先，语言沟通是跨国公司跨文化管理中的首要挑战。
不同国家的员工使用不同的语言进行交流，如果没有有效的沟通手段，很容易产生误解和冲突。
因此，跨国公司需要投资于语言培训，确保员工掌握至少一种共同的工作语言，提高他们之间的沟通效果。
此外，公司也可以利用翻译软件和语言互动平台来解决语言沟通问题，从而促进不同地区员工之间的交流与合作。
其次，跨国公司在不同文化背景下的价值观冲突也是一个重要的挑战。
不同的文化背景会影响员工的行为准则和价值观念，这可能会导致管理上的冲突和难以调和的分歧。
为了应对这个问题，跨国公司应该重视跨文化培训，帮助员工了解和尊重其他文化的差异。
通过增加员工的文化敏感度和交际技巧，可以减少误解和冲突，建立跨文化合作的良好氛围。
此外，管理方式的差异也是跨国公司跨文化管理中的重要挑战之一。
不同国家的企业管理风格各异，对权力、决策和沟通等方面有不同的看法和偏好。
为了克服这一挑战，跨国公司应该采用一种灵活的管理风格，既考虑到总部的要求，又尊重和适应当地的文化和管理方式。
此外，建立跨国团队、制定共同的管理标准和流程，以促进跨国管理的一致性和有效性。
除了上述挑战，跨国公司还需要应对法律和法规的差异、人才招募与发展、员工的情感认同等问题。
为了解决这些挑战，跨国公司可以采取一些策略。
例如，建立稳定的法律与合规团队，及时了解和适应当地法律法规；积极开展人才培养计划，提高员工的专业能力和跨文化背景下的管理技巧；运用激励机制和文化交流活动，增强员工的归属感和认同感。
在跨国公司跨文化管理中的挑战和应对策略的研究中，我们不能忽视文化融合和创新的重要性。
【公司治理】公司治理(第二版)李维安第十一章
美国模式：两级中心 日本模式：集权制 欧洲模式：分权制
二、跨国公司不同发展阶段的母子公司治理
集中控制 分权 再集中
三、跨国公司战略与母子公司治理
国际战略条件下 多国战略条件下 全球战略条件下 跨国战略条件下
一、母公司的治理传统
（一）美国模式：两级中心
第十一章 跨国公司治理
文化对接的瓶颈
学习内容
第一节 跨国公司治理的内涵与现状 第二节 跨国公司的内部治理 第三节 跨国公司的外部治理 第四节 中国企业跨国经营中的公司治理
学习目的
1.了解跨国公司治理体系的特点； 2.对跨国公司母子公司机制有深入理解； 3.掌握跨国公司的治理机制及其特点； 4.明确跨国公司外部治理对跨国公司行为的
全球化的产品通常是依赖于各国的相似性， 而不是文化差异来销售的，因此，母公司统一 制定战略。
三、跨国公司战略与母子公司治理
（四）跨国战略条件下的母子公司治理
实施跨国战略的跨国公司通常将那些最重 要的资源和能力集中在母公司运营，这不仅仅 是为了实现规模经济，更为重要的为了保护特 定的核心竞争力和实现对全体管理人员的必要 监督。
三、跨国公司战略与母子公司治理
（二）多国战略条件下的母子公司治理
顾及地域差别的压力，企业采用多国战略， 意味着将其海外子公司作为独立的业务来对待， 总部仅控制一个底线，而将每个国家作为一个 利润中心。
三、跨国公司战略与母子公司治理
（三）全球战略条件下的母子公司治理
实行全球战略的跨国公司会采用一切方法 来实现其产品在成本和质量上的最佳定位。
三、对跨国公司的社会责任缺乏有效的监 督机 制
具体体现在： 在国际范围内，没有一个就跨国公司的社会责任
跨国公司的文化融合与管理
跨国公司的文化融合与管理随着经济全球化的深入发展，跨国公司在各个国家和地区展开业务的机会越来越多。
然而，不同国家和地区间的文化差异也给这些公司带来了不少挑战。
本文将探讨跨国公司在文化融合和管理方面所面临的困境，并探讨应对之道。
一、理解文化差异在进行文化融合和管理前，跨国公司首先需要对不同国家和地区的文化差异有所了解。
这包括但不限于语言、宗教、价值观、习俗等方面的差异。
只有深入了解和尊重不同文化，才能够更好地进行融合和管理。
二、建立文化融合机制为了促进跨国公司的文化融合，公司需要建立起相应的机制和流程。
首先，公司可以制定一系列的培训计划，包括跨文化交流培训、语言培训等，以提高员工的跨文化意识和语言沟通能力。
其次，公司可以设立一个专门的文化融合团队，该团队负责协调和整合不同文化背景的员工，建立共享的价值观和目标。
三、促进沟通和协作在跨国公司中，各个地区的员工之间的有效沟通和协作至关重要。
为了解决语言障碍，公司可以提供翻译服务或者培训员工掌握共同的工作语言。
此外，公司还可以利用信息技术手段，如视频会议、在线协作平台等，促进员工间的交流和合作。
四、建立共享的企业文化为了更好地实现文化融合，公司需要树立一种共享的企业文化。
这意味着公司要为员工提供一个共同的价值观和目标，让不同文化背景的员工都能够在其中找到归属感。
公司可以通过组织各种活动、制定共同的行为准则等手段来达成这一目标。
五、灵活调整管理方式不同国家和地区的文化差异也会影响到管理方式。
跨国公司需要根据不同的文化背景，灵活调整管理方式，以适应当地的情况。
例如，在一些东方文化国家，强调权威和尊重长辈，而在一些西方文化国家，更注重平等和民主。
因此，公司需要根据不同国家和地区的文化特点，灵活调整管理模式。
六、培养跨文化管理人才为了更好地进行文化融合和管理，跨国公司需要培养一批具备跨文化管理能力的人才。
这些管理人才需要具备良好的跨文化意识、语言能力和沟通协调能力，能够在不同文化环境下进行管理和决策。
跨国企业的跨文化管理挑战
跨国企业的跨文化管理挑战跨国企业在全球化时代的崛起和发展中发挥着重要的作用。
然而，跨国企业面临着跨文化管理的挑战。
由于各国之间的文化差异，企业必须采取有效的跨文化管理策略来解决这些挑战。
首先，语言是跨国企业跨文化管理的首要挑战。
不同国家之间的语言差异可能导致沟通障碍，错误的信息传递和误解。
为了解决这个问题，跨国企业可以聘请具有多国语言能力的员工，或者提供语言培训，以确保良好的交流和沟通。
其次，价值观和管理风格的差异也是跨国企业跨文化管理的重要挑战。
不同国家和地区的人们对于权力、责任、团队合作等管理问题存在着不同的看法和偏好。
跨国企业需要了解并适应当地的价值观和管理风格，以便更好地与当地员工合作和管理。
另外，文化习俗和礼仪也是一个重要的跨文化管理挑战。
不同国家和地区有着各自独特的社交礼仪和文化习俗。
跨国企业必须了解并尊重当地的文化习俗，以避免因为不当举止而引起误解和冲突。
例如，在中国，交际时避免直接否定他人的观点，而是使用间接的方式表达意见。
此外，跨国企业还面临着不同的法律和法规，这也是一个跨文化管理的挑战。
不同国家的劳动法、税收政策等存在着差异。
跨国企业必须遵守当地的法律和法规，并进行相应的调整和适应。
最后，跨国企业还需要面对跨文化团队合作的挑战。
由于来自不同文化背景的员工的加入，团队合作可能受到文化差异的影响。
跨国企业需要培养员工的跨文化敏感性和意识，建立文化多样性的团队，并提供相应的培训和支持，以便更好地进行团队合作。
总之，跨国企业的跨文化管理挑战是不可避免的。
语言沟通、价值观差异、文化习俗、法律法规和团队合作都是跨文化管理的关键问题。
跨国企业需要采取相应的措施来解决这些挑战，以提高在全球市场中的竞争力和可持续发展。
只有通过有效的跨文化管理，跨国企业才能充分发挥其潜力，并在全球市场中获得成功。
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一、母公司的治理传统
美国模式：两级中心 日本模式：集权制 欧洲模式：分权制
二、跨国公司不同发展阶段的母子公司治理
集中控制 分权 再集中
三、跨国公司战略与母子公司治理
国际战略条件下 多国战略条件下 全球战略条件下 跨国战略条件下
《公司治理学》
一、母公司的治理传统
三、跨国公司战略与母子公司治理
（二）多国战略条件下的母子公司治理
顾及地域差别的压力，企业采用多国战略， 意味着将其海外子公司作为独立的业务来对待， 总部仅控制一个底线，而将每个国家作为一个 利润中心。
《公司治理学》
三、跨国公司战略与母子公司治理
（三）全球战略条件下的母子公司治理
实行全球战略的跨国公司会采用一切方法 来实现其产品在成本和质量上的最佳定位。
《公司治理学》
三、对跨国公司的社会责任缺乏有效的监 督机制
具体体现在： 在国际范围内，没有一个就跨国公司的社会责任
进行全面界定的单一社会合约； 许多经济政策和法律法规对跨国公司行为缺乏应
有的约束力； 跨国公司的影响已远远超过了单个国家所能控制
的范围，对其行为的规范必须依赖于国际监督。
《公司治理学》
《公司治理学》
第十一章 跨国公司治理：文化对接的瓶颈
学习目的 关键词 第一节 跨国公司治理的内涵与现状 第二节 跨国公司的内部治理 第三节 跨国公司的外部治理 第四节 中国企业跨国经营中的公司治理 复习思考题 案例讨论题
《公司治理学》
第十一章 跨国公司治理：文化对接的瓶颈
学习目的
1.了解跨国公司治理体系的特点； 2.对跨国公司母子公司机制有深入理解； 3.掌握跨国公司的治理机制及其特点； 4.明确跨国公司外部治理对跨国公司行为的影响，以及跨国公司
3. 跨国公司除了遵守当地法律之外是否应该承担 社会责任？
4. 中国企业跨国经营的公司治理内涵什么？存在 哪些问题？
《公司治理学》
【案例讨论题】雀巢婴儿奶粉事件
作为世界上最大的食品生产公司，雀巢公司曾一度成为全球 性抵制的对象。在20多年的时间里，从泛美卫生组织（PA HO） 的一项声明开始，雀巢直接或间接地被指责与第三世界国家婴 儿的死亡有关。1974年，雀巢公司意识到发展中国家社会形 态的改变和人们接触收音机和电视机的机会越来越多之后，重 新审视了以地区为基础的营销策略。 1981年5月，雀巢公司声明，它将支持世界卫生组织刚刚通过 的一项自愿准则（其中118票，3票弃权、美国投了反对票）； 1982年5月，雀巢公司建立了雀巢婴儿奶粉审查委员会 （NIFAC），由前参议员穆斯基担任主席；
《公司治理学》
三、跨国公司战略与母子公司治理
（一）国际战略条件下的母子公司治理
实施这一战略的企业通常将研究与开发和 制造活动集中在母公司，以形成规模经济并确 保产品的高品质。母公司始终保持对国外子公 司的战略、营销、财务和生产活动的严格控制， 子公司仅仅是母公司生产与销售机构的“微型 复制品”。
《公司治理学》
公司控股股东及其关联企业之间的关联交易 往往成为大股东侵害中小股东和其他利益相关者 利益的重要手段，因而也是公司治理的重点。
然而，在跨国公司内部，关联交易是其经营 活动的一种常态，并呈现出不断增加的态势。
《公司治理学》
具体表现在： 公平交易原则作为衡量跨国公司内部交易合
理性的标准，在检验跨国公司内部交易时往 往面临很大的困难； 如何结算字母公司间职能性服务的价值以及 如何在各国之间分摊这些服务的成本，也成 为各国监管部门面前的难题。
《公司治理学》
本章小结
作为WTO 成员国，中国企业面临跨国经 营的机会和挑战，企业跨国经营中的公司治理 具有基于网络组织治理的特殊性，有助于实现 多元化的跨国经营中的利益相关者价值目标。
《公司治理学》
复习思考题
1. 作为独立的法人实体，跨国公司母子公司之间 是如何实现有效治理的？
2. 跨国公司在国际扩张中，是否存在治理模式的 当地化问题？
在国内市场的垄断地位
获取
《公司治理学》
二、国际组织对跨国公司的治理
（一）国际组织对跨国公司的约束
1. 《UNCTAD控制限制性商业惯例公平原则 和规则多边协议》
2. 《OECD反对贿赂外国政府官员公约》
《公司治理学》
二、国际组织对跨国公司的治理
（二）民间团体对跨国公司的约束
1．《沙利文原则》 2．《色列斯原则》 3．其他民间团体的行动
（四）玛蒂尔有限公司
1997年11月，宣布制定了将适用于公司 自己的全部生产设施和世界各地的一级契约制 造商的行为守则，即《全球生产原则》
《公司治理学》
第四节 中国企业跨国经营中的公司治理
一、中国企业跨国经营的特殊性
发展于计划经济体制的中国跨国企业 基于行政治理和关系治理的中国跨国企业
二、中国企业跨国经营中的治理难点
（二）第二阶段：分权
随着国际化程度的加深，分权与顺应本土 的需要会更加突出，这时候，企业会改变总部 的集权模式，对子公司进行某种程度的分权。 随着子公司自主权和独立性的增强，跨国公司 组织开始向独立子公司的模式演变。
《公司治理学》
二、跨国公司不同发展阶段的母子 公司治理
（三）第三阶段：再集中
全球竞争要求面向全球的、综合性的经营战 略，统一协调企业在全球的价值创造活动。这 意味着跨国公司的国际组织将再度走向集中， 分权倾向也将被新的集权倾向所取代。
（一）美国模式：两级中心
通过正规化的授权来明晰母子公司的权利 和责任；母公司拥有一个庞大的总部，并将业 务活动划分为国内部门和国际部门两大板块。 特点：强调职业管理者的作用，借助于一套独 立于总部或分支机构利益动机之外的客观政策 来规范决策，实现了较大范围的职责授权。
《公司治理学》
一、母公司的治理传统
《公司治理学》
一、缺乏适用于跨国公司治理的法律框架
具体表现在： 从整体上看，跨公司并不具有自己的法人资格，
因此，也不具有正式的国籍； 对于跨国公司的法律管辖权仍然没有普遍适用
的评判标准； 各国的公司组建和运营机制与稳定的公司法条
款在政策上的一致难以达成；
《公司治理学》
二、国内部门无力监管跨国公司的内部交易
（一）行政型治理模式向经济型治理模式 的转变
中国企业的跨国经营需要对以往占据主导 地位的公司治理模式转型，强调作为营利组织 的企业应有的经济利益是决策的主要对象，将 企业的行政型治理和关系治理模式向经济型治 理模式转化。
《公司治理学》
二、中国企业跨国经营中的治理难点
（二）跨国经营过程中控制权力的合理设计
《公司治理学》
二、跨国公司不同发展阶段的母子 公司治理
（一）第一阶段：集中控制
随着产品在国外市场的销售量的不断增长， 企业将组建自己的出口部，负责公司所有产品 的所有国际客户，控制对国际市场的产品定价 或促销，协调公司与当地代理商或分销商的关 系。
《公司治理学》
二、跨国公司不同发展阶段的母子 公司治理
（二）日本模式：集权制
母公司高度集权，子公司对母子公司高度 依赖。公司的资产和专门技术集中于总部，母 公司通过直接指挥和总部管理层干预的方式来 进行国际协调。 特点：子公司只拥有极为有限的决策权。总部 完全地参与到子公司的决策过程之中。
《公司治理学》
一、母公司的治理传统
（三）欧洲模式：分权制
子公司自主权很大；总部人员精简，与子公 司的互动及信息交换的频率很低，子公司之间 的协调或知识、经验的交换十分有限。 特点：强调分权，子公司拥有很大的自主权； 母公司尽量避免对子公司的整合式管理。
的应对策略； 5.理解中国企业跨国经营的公司治理特殊性、治理难点与展望。
关键词：跨国公司治理 跨国并购 国际化
《公司治理学》
第一节 跨国公司治理的内涵与现状
跨国企业的公司治理是公司治理在网络组织 中的扩展。中心议题是有关公司决策权力如何在 这种内部网络组织中的合理、科学地配置，是一 种基于母子公司的网络治理模式，治理目标是提 升企业的战略领导力。
《公司治理学》
一、中国企业跨国经营的特殊性
（二）基于行政治理和关系治理的中国跨 国企业
我国企业的迈步跨国经营的企业集团 公司的建设过程中，战略性决策的决定因素 是政府和关系导向的制度因素，在公司治理 的范畴中，就成为集企业运行中的行政治理 和关系治理模式。
《公司治理学》
二、中国企业跨国经营中的治理难点
《公司治理学》
第三节 跨国公司的外部治理
一、各国政府对跨国公司的治理
针对跨国公司的政府政策 各国对跨国并购的监管
二、国际组织对跨国公司的治理
国际组织对跨国公司的约束 民间团体对跨国公司的约束
三、跨国公司的反应
卡特皮勒公司 皇家荷兰壳牌集团公司 丰田汽车公司 玛蒂尔有限公司
《公司治理学》
一、各国政府对跨国公司的治理
《公司治理学》
在跨国公司的治理体系中，并不存在一般 国内企业的内部治理结构，同时，由于国际市 场的不完全性，经理市场、证券市场和公司控 制市场在国家之间存在重大差异，难以形成对 跨国公司有约束力的外部监督机制。
《公司治理学》
跨国公司治理现存问题：
一、缺乏适用于跨国公司治理的法律框架 二、国内部门无力监管跨国公司的内部交易 三、对跨国公司的社会责任缺乏有效的监督机制
全球化的产品通常是依赖于各国的相似性， 而不是文化差异来销售的，因此，母公司统一 制定战略。
《公司治理学》
三、跨国公司战略与母子公司治理
（四）跨国战略条件下的母子公司治理
实施跨国战略的跨国公司通常将那些最重 要的资源和能力集中在母公司运营，这不仅仅 是为了实现规模经济，更为重要的为了保护特 定的核心竞争力和实现对全体管理人员的必要 监督。
《公司治理学》