建筑施工企业施工项目管理办法副本

为适应建筑市场运作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到全面完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本办法。

第一章工程信息管理及工程投标管理一﹑工程信息的来源。

1、由公司自身在招投标信息网上及其他渠道收集。

2、由工程联系人直接从业主处获取。

3、公司各分支机构从各地了解到的工程信息。

二﹑公司在获取招标信息以后，由公司经营部组织公司相关人员、部门以及工程联系人进行投标前期摸底工作，提供公司最有力的信誉资料，各方面资料力求完美，由公司或工程联系人向业主递交资格预审资料。

三、通过业主的资格预审并购买招标文件后，由公司经营部编标，负责人并安排人员开展对招标文件的研究，按照招标文件技术及时间要求编制投标文件并实行投标全过程专人专项管理。

在编制投标文件过程中，涉及到施工现场有关情况，由编标负责人组织相关人员到现场踏勘（如工程系工程联系人联系，则所有费用由工程联系人支付），以确保投标文件中施工方案和报价决策的科学性及准确性。

工程联系人应参与投标文件编制的全过程，可以提供编标信息及投标报价参考但不得做最终的报价决策。

四、投标文件编制完成后，由编标负责人对投标文件进行汇总审核，最后确认投标文件无误后装订成册，投标文件的装订力求美观大方，但要区别明标与暗标，确保万无一失。

五、投标文件的递交与参加开标活动。

投标文件必须由公司指定在册人员持公司法人代表委托书到开标现场递交并参加开标活动全过程。

工程联系人可以参加工程开标活动，但不能授权委托。

公司参加开标人必须认真做好开标记录并及时将开标记录整理后报公司经营部收集归档，为公司今后招投标工作积累资料。

六、如果工程系个人联系，公司则按照《2016年经营费用管理办法》收取投标费用后方可参加开标活动。

招标文件要求在开标前须交纳的投标保证金均由工程联系人将资金汇入公司帐户后由公司财务处统一办理保证金的交纳手续。

任何末经公司同意而将保证金直接转入业主帐户的工程联系人公司拒绝参加开标活动。

其损失由工程联系人承担。

七、公司承揽的工程，投标前的费用由公司支付，后期纳入施工成本。

第二章项目经理的选用的项目班子的组建项目经理是企业法人在项目上的代理人，对内是施工项目管理的主要组织者和责任人，项目经理对施工项目管理负全责，因此在项目经理的选用上必须严格把关，慎重选择。

公司在接到中标通知书两日内完成项目经理的选用工作，根据工程情况内别与公司相关规定执行。

如工程系个人联系，原则上实行由工程联系人担任项目经理（必须具有在公司注册与该工程匹配的建造师）。

一、项目经理的条件。

1、能认真贯彻执行国家各项方针政策、法律法规及公司的各项规章制度，确保公司质量、安全、环保体系在工程项目上有效运行。

2、能代表公司履行《施工合同》并有能力完成工程各项经技术济指标。

3、有较强的组织能力和驾驭市场的能力，自觉落实公司制定的各项管理制度，接受公司各职能部门的监督指导。

4、具备一定的经济实力和社会活动能力，讲究诚信。

5、有丰富的施工管理经验，能够充分运用经济杠杆调动项目其他管理人员及施工班组的工作积极性。

6、能认真执行公司《施工项目管理办法》，社会信誉度好。

7、有较强的法律意识和依法经营的力度和措施。

二、项目经理的职责1、贯彻执行国家和施工项目所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，依法管理施工项目。

2、严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

3、执行《施工项目承包经营合同》中由项目经理负责履行的各项内容。

4、对施工项目的施工进行有效控制，执行国家有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

三、项目经理的权利1、参与本施工项目《施工合同》的签订。

2、经授权参与组建项目部, 确定项目部的组织机构，依法选择、聘任、辞退管理人员并确定项目管理人员的薪金。

3、主持项目部工作，并定期对项目部管理人员进行考核、评价和奖惩。

4、在企业财务制度规定的范围内，决定本施工项目上的资金使用。

5、对施工项目上物资采购有审批管理权。

6、按照公司的相关规定依法选择、使用作业队伍。

7、组织制定项目部管理人员岗位职责，组织制定施工项目的各项管理制度。

8、协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

四、对自身没有项目经理资质证书的中标工程联系人，公司可委派有相应项目经理资质的人员参与项目管理，但其上缴公司管理费用由公司经理办公会讨论研究决定，工程联系人必须接受。

五、公司办公室全过程参加项目经理的选用工作，及时为该项目建立项目人事档案。

第三章合同的管理与签订合同包括施工合同、内部承包合同、用工合同及项目部自主签订的合同。

合同管理包括合同签订、履行、变更、终止、解决争议及合同的发放与存档。

一、合同的起草1、施工合同（与业主之间）（1）公司在收到中标通知书后，由公司经营部及项目经理，结合工程投标前与业主协商的意见，共同编制合同草本并交业主。

（2）项目经理全过程配合公司与业主进行合同谈判。

对业主提出的修改要求经分析研究无异性后报总经理批准方可签字盖章。

2、内部承包经营合同（公司与项目部）内部承包经营合同是公司与项目部双方履行责、权、利的具有法律效力的制约条款。

因此在工程《施工合同》签订一周内必须签订完成。

（1）内部承包经营合同的主体双方是公司与项目经理。

（2）由公司经营部、工程部有关部门负责人依据与业主签订的《施工合同》，结合公司内部有关管理规定并与项目经理达成共识后制定出合同条约的全部内容，报公司主管经理批准后方可签订。

3、项目部其他合同（包括用工合同、物资采购合同等）由项目经理个人签订，公司只提供法律咨询，不提供盖章和担保。

其一切的法律责任和经济责任由项目经理个人承担。

4、合同的打印与发放（1）施工项目合同统一由经营部负责起草、修订，经相关部门负责人核对签字，最后由财务室审核无误后报总经理批准。

方可办理盖章手续。

（2）《施工合同》及《工程项目承包经营合同》具有法律效力后，由公司办公室，按要求发放到位，同时办理签收手续。

5、内部承包合同签订后3个工作内，项目经理必须按政府有关规定足额交纳该项目的各类保证金与保险。

第四章施工项目的施工准备及目标管理施工项目实施过程是公司与项目部双方对《施工合同》与《工程项目承包经营合同》全面实施和管理运作阶段。

其管理的主要内容有：开工前的准备、现场管理、工程进度管理、工程质量管理、安全生产文明施工管理、合同管理、生产要素管理（包括人力资源、物资、设备、技术、资金等管理）以及组织协调。

以上内容由公司与项目经理依据《施工合同》及《内部承包经营合同》共同管理，公司负责监督、检查、服务、指导；项目经理负责具体组织实施。

一、施工准备。

施工现场是公司对外的窗口，是公司在社会形象上的具体体现，因此项目经理必须按公司要求对现场所有设施进行规范化设置，确保满足社会行业主管部门、业主及监理单位的要求。

公司相关部门提供技术指导及服务，费用由项目经理承担。

1、项目部办公室及生活用房根据具体情况，在公司工程部的指导下进行自建或租用。

2、建立健全项目部各项规章制度，各项规章制度的内容必须符合行业主管部门、业主、监理单位及公司要求。

3、现场准备。

（1）土建工程项目的特点是施工点集中，施工场地小，各种建筑材料堆放多，劳动力密集。

因此在项目部进场之前，公司工程部、工程部应积极协助项目经理与业主单位、监理公司联系，完善进场“三通一平”工作。

（2）施工现场临时设施。

由项目经理安排现场管理人员按要求编制出各单项施工组织设计，报公司工程部审核，公司总工程师批准后方可组织实施，否则导致返工的一切损失由项目经理负责。

4、劳动力资源准备。

项目经理在选择劳务队伍时，必须遵循有一定的经济实力与施工管理与施工技术等综合实力的队伍或班组；并将承包协议与人员信息和使用项目管理人员必须持有效证件上岗并将相关资料报公司工程部审批与备案5、施工设备准备，项目部在使用大型设置前，必须将设备相关资料报公司工程部验收备案。

二、开工报告的申报，项目经理在确认以上工作已完成且施工项目管理人员已到位；工程施工组织设计、工程质量计划均已编制完成且完成审批手续、施工所需的机械设备已落实并按施工要求组织进场；施工计划所需的劳务队伍已择优选定，能基本满足连续施工要求，即可向公司工程部申报开工报告，经公司工程部确认后由办公室盖章报监理工程师审批。

此报告一式四份，公司工程部、项目经理、监理公司、业主各一份。

三、施工项目进度管理1、施工项目进度管理的总则1）施工项目进度管理以项目经理为第一责任人。

2）施工项目进度管理以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

3）施工项目进度要在客观条件允许的前提下，充分发挥主观能动性，使进度指标具有先进性和可行性。

2、施工进度计划的编制1）施工进度计划由项目经理组织项目管理人员施工进度计划应依据《施工合同》及《内部承包经营合同》进行编制。

2）项目进度计划包括施工总进度计划、分部分项工程进度计划、年、月、旬进度计划。

3）公司工程部负责对计划编制进行指导和审核。

3、施工进度计划的检查、实施与调整公司工程部对项目经理在施工进度计划实施过程中要不定期地进行检查，若发现实际进度与计划进度差距较大，必须组织项目部全体管理人员认真分析原因，找出问题，及时调整资源计划，保重点，突难点，解决矛盾。

如属客观原因，公司工程部应指导项目经理与业主及监理公司办理相关手续并由项目部存档备用。

四、工程质量管理1、建立健全质量保证体系。

（1）项目经理为施工项目质量第一责任人。

（2）施工项目应建立以项目经理为首的质量保证体系，项目技术负责人分管质量，项目经理应根据工程规模，按要求配备专（兼）职质检人员。

（3）根据企业的质量方针，创优目标，指定工程各单位工程，分部分项工程的质量目标，编制质量计划，制定相应的技术措施和质量保证措施，质量计划应作为对外质量保证对内质量控制的依据。

2、质量事故处理（1）质量事故的划分：凡一次质量事故经济损失在10 万元以上者为重大事故；直接经济损失在1000 元以上不足10 万元者为质量事故，经济损失不足1000 元的为质量问题。

（2）发生质量问题后，项目质量检查员应及时向项目经理报告，凡在工程质量自检、互检中发现的质量问题，项目经理责成施工班组自行解决。

（3）发生质量事故后，项目经理必须向公司技术质量处报告，技术质量处向公司总工程师报告，事故的一切经济损失和法律责任由项目经理个人承担。

4、奖罚规定。

工程项目实现创优目标，获地区级优质工程、“安全文明”工地奖，公司奖励项目经理2万元（其他公司比照执行）；获得自治区级优质工程“天山杯”奖，公司奖励项目经理4万元；获国家级鲁班奖，公司奖励项目经理10 万元。