某集团管理流程

取向
8月-9月
10月
11月
12月
远大目标 环境
集团战ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
人力资源规 划
目的
• 制定集团以 • 将战略规划 • 将实施经 • 将公司的战略
及各业务单 元未来五年 的战略发展 目标
• 集团领导通
过对各业务 单元战略规 划的严格质 询，把握各 业务单元的 战略发展方 向
的第一年目 标转化为一
目的
• 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目
标及资源需求预测，并定期滚动修改
• 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向
原则
• 战略规划是集团发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 集团总裁及业务单元负责人
“拥有”各自的战略规划
时间： 九月下半月，三天(在集团以 外的会议地点，以避免干扰)
资料来源： 麦肯锡分析
会议议程：
议题
时间(小时)
• 总裁介绍集团总体战略方向及其
1
目标
• 负责规划、发展的高级副总裁介
绍集团总体战略规划(初稿)，并
1.5
宣布会议规则
• 各业务单元及新业务开发部呈报
业务单元战略规划，接受与会人
5X4
员质询
资 金 管 理 程 序
人 力 资 源 管 理 程 序
策
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业务流程
• 定价 • 获得新项目 • 实施和管理现有项
目组合
最终成果 具体进度
战略
预算
人员
八 - 九月 十 - 十一月 十二月(年度会)
2
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
业绩指标和业绩合同
战略规划
管理程序
公司总部
营运计划/ 人力资源
预算
规划
• 必须对业务单元
各级的决策进行
指导和汇总
• 保证业务单元获
得决策所需的各
方信息
• 保证决策的实施 • 激励员工 • 通过管理流程更
好地协调各个业
务单元之间的决
污水 供水 固废 新业务
项目实施程序
新新 业项 务目 开开 发发 程程 序序
向首席执行官提 供现有业务的市 场分析
• 向CEO提供新的业务市场信
息及投资方向
• 对CEO选择的新投资方向作
深入的调查，理解新业务 关键成果因素和SEPG的潜 在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩， 并制定达到本业务单元财务 目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集
手分析(国内外竞争者)
• 本公司五年战略(方案) • 公司五年财务目标预测 • 配合公司战略的主要资
源需求预测
• 和前一年战略规划的差
异及总结
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集团总体战略规划主要内容
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样板
主要内容
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对
个详细的经 营计划
• 集团领导控
制各业务单 元的关键业 绩指标，通 过严格质询 和考核，指 导各业务单 元的经营运
营计划转
化为一个 财务预算
和预算转化为 人力资源需求 岗位描述，个 人关键业绩指 标，当年的薪 酬水平和业绩 合同
作
4
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一体化的管理流程并不是一个线性流程
+
Ke
x v
Ke = rf + b (rm - rf)
参照行业平均 水平和/或公 司远大目标对 比评估
要设定正确的投资 资本回报率，很重 要的是：
•准确评估加权平均
资本成本
•设定合理的预期回
报期望值
12
战略规划流程
回顾公司上一年的 经营状况；理解目 前的市场环境 董事会
总裁
营销
规划发 展部
订立公司总部 和业务单元的 战略
团影响的评估 3、本集团现状分析
9
战略规划流程
回顾公司上一年的经 营状况；理解目前的 市场环境 董事会 总裁
营销
规划发 展
业务单 元
订立公司总部和 业务单元的战略
年度战略质询会
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战略规 划最终
定稿
• 将公司的资源在旧业
务和新业务上优先排 序
机密
Document Date
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程 • 项目管理
战略规 划最终
定稿
接受定稿
审读战略规划 后，签字，并 分配给各职能 部门工作
• 最终修改总
部战略规划
• 汇总业务单
元的战略规 划
将最终 的商业 计划和 前一年 战略规 划进行 比较， 总结
业务单 元
• 接受其它功能机构的
质询
• 参加为达到预期经济
效益所需的资源讨论
修改本业务单 元的战略规划
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资料来源： 麦肯锡项目小组；
3. 年度战略 质询会
运营计划/ 预算流程
2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略
1.回顾公司上 年的经营状况
，理解目前的 市场环境
预期效果
• 业务群发展宏图及五年
战略目标概述
• 宏观经济环境及行业发
展分析，及对业务单元
的影响分析
• 本业务单元的现状分析 • 公司面临的主要进展对
• 总裁及集团高层领导投入大量
时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度
• 集团战略规划部门提供集团高
层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正，以适应市场变化 的需要
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
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1
SEPG所需管理程序
一体化的计划过程
公司监督和决策体系
• 战略规划
• 董事会结构和运行程序
• 预算、关键业绩指标和 • 高级领导的审核和决策过程
目标
• 岗位说明书，个人关键
董事会和决策体系
• 集团未来五年业务重组
–各业务单元的发展侧重点 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业
• 主要战略举措
–关、停、并、转 –合资、兼并 5. 集团财务目标预测
• 总销售额 • 投资资本回报(ROIC) • 现金流量分析
6. 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人才
7. 战略联盟对象的分析
• 联盟对象近几年业绩分析 • 联盟对象与SEPG优势互补之处 • 战略联盟的可能性
• 在接受业务单元的战
略后，制定总公司的 战略
• 督促业务单元完成战
略规划，并保证计划 的质量
• 为新的业务机会制定
战略
• 计算发展新业务所需
的资源 分析项目的盈利性，制 定今后5年的战略，并列 举要达到该目标所需的 资金、人力和合作伙伴
4、集团未来五年的业务拓展、 重组及重要举措
5、集团财务目标预测 6、主要资源需求预测 7、战略联盟的对象分析
集团影响的评估
• 今后五年环保行业的总体发展以及各
种环保项目在整个环保市场的比重演 变
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
的影响
–主要发展机会(如：国家颁布环保服 务专业化资质证书) –主要威胁 3. 本集团现状分析
• 各业务单元业绩表现 • 各业务单元在所处行业内的地位及优
势、弱点
4. 集团未来五年战略目标
• 竞争对手近几年业绩分析 • 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 • 对手战略举措对自身的潜在威胁
5. 业务单元五年战略(方案)
• 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争
–地理市场
–项目类型定位
–业务模型
• 如何竞争：主要竞争手段(价值定位) • 主要战略举措
–市场扩张
6. 业务单元五年经营及财务目标预测
8. 和前一年战略规划的差异及总结
资料来源： 麦肯锡分析
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业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容 样板
主要内容
1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元
影响的评估
• 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变
同作用
硬性排序
项目 财务吸引力 战略协同性 综合评估
投资
9.3
8.8
9.2
项目1
投资
8.9
9.0
8.9
项目2
投资
8.2
7.3
7.9
项目3
投资
7.6
项目4
. .
.
8.6
7.9
.
.