集团预算管理流程制度
集团公司预算管理制度
集团公司预算管理制度第一章总则为了规范集团公司的财务管理和预算编制工作，促进公司经济效益和发展，制定本制度。
第二章预算编制第一节预算编制的基本制度1. 集团公司预算编制工作实行总部与各子公司相结合的原则。
总部负责制定总体预算，各子公司根据总体预算制定部门预算。
2. 集团公司预算编制工作按年度进行，预算年度为公司的财务年度。
3. 预算编制工作应按照公司财务目标、经营计划和经营方针，把握公司的经营动向和市场需求，合理制定预算数。
第二节预算编制的程序1. 预算编制程序包括编制计划、收集资料、填写表格、编制预算等环节。
各环节的主要工作如下：(1) 编制计划：确定预算编制工作的时间表和任务分工。
(2) 收集资料：搜集相关资料，包括历史数据、市场状况、竞争对手情况等。
(3) 填写表格：按照公司规定的表格格式填写各项预算数。
(4) 编制预算：根据各项数据编制预算表，包括财务预算、成本预算、投资预算等。
2. 预算编制应实行上报-审核-批准-执行的程序。
预算上报由各部门负责人提出，总部审核后批准，经理执行。
第三节预算编制的原则1. 预算编制应坚持科学合理、客观公正的原则，遵循真实性、准确性、完整性、合理性的要求。
2. 预算编制应与公司的经营目标和计划相一致，确保预算数符合公司整体发展的需要。
3. 预算编制应依据公司的实际情况和市场需求，综合考虑各种因素，确保预算数具有可操作性和指导性。
第三章预算执行第一节预算执行的基本要求1. 预算执行要求严格按照预算数的规定实施，不得擅自调整或超支。
2. 预算执行要求及时汇总各部门的实际数据，与预算数进行比较，发现偏差及时进行调整。
3. 预算执行要求加强监督和考核，确保各部门执行情况符合预算要求。
第二节预算执行的制度安排1. 预算执行要由各部门负责人按月进行监督和检查，报总部财务部门汇总。
2. 预算执行情况由总部财务部门定期进行汇总和分析，向公司高层汇报。
3. 预算执行对于超支或偏差的部门，应积极进行原因分析，采取相应措施进行纠正。
公司预算管理制度-华为集团
公司预算管理制度-华为集团公司预算管理制度–华为集团预算管理制度(试⾏)1.总则1.1为了规范公司财务管理⾏为,提⾼财务管理⽔平,使公司预算⼯作健康有序的进⾏,特制定本制度。
1.2公司预算是以实现公司战略⽬标和发展规划为前提编制的全⾯预算。
全⾯预算以业务预算、资本预算为基础,以盈利为⽬标,以现⾦流为核⼼。
1.3公司编制预算的⽬的是有效地组织与协调各部门的经营活动,完成公司既定的经营战略⽬标。
1.4公司预算管理采取分级归⼝管理。
公司预算委员会作为预算计划的领导机构,领导部署各部门的预算编制⼯作。
公司财务部作为公司预算的执⾏机构,负责组织实施公司的预算。
预算委员会负责本公司预算的组织落实,财务部负责控制、分析和检查。
1.5公司采取年度编制预算,每⽉进⾏调整,按⽉分解预算的操作⽅式,以增强各项经营活动的计划性和连续性。
1.6公司编制预算时遵循:坚持效益优先原则,实⾏总量平衡,进⾏全⾯预算管理;坚持积极稳健原则,确保以收定⽀,加强财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可⾏。
1.7本制度适⽤于公司各部门。
2.预算管理的组织机构及职能12.1 预算委员会构成预算委员会主任:总经理预算委员会委员:⾏政部经理、⼈⼒资源部经理、财务部经理、供应部经理、⽣产部经理、销售部经理。
执⾏委员:财务部经理2.2公司预算委员会主要职责2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的⽬标、政策,制定预算管理的具体措施和办法:审议、平衡预算⽅案,组织下达预算;审查各部门的预算,协调各部门的预算编制和执⾏中的问题;组织审计、考核预算的执⾏情况,督促各部门完成财务预算⽬标。
2.2.2根据市场变化,在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划,修改年度经营预算;审批各部门预算调整⽅案;实施预算控制,定期⽐较实际业绩与预算业绩,分析两种业绩的差异,做出管理决策,提出纠正不利趋势的措施;分析总结预算执⾏情况。
2.3 公司财务部作为预算委员会的执⾏机构,其职责:负责组织公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等⼯作:汇总各部门的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论;跟踪监督预算的执⾏情况,分析预算与实际执⾏的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;给各部门提供编制预算的各种报表,培训和指导公司各部门编制预算;据年度预算执⾏情况,编报预算执⾏情况及分析建议报告;处理其他有关预算推⾏中出现的问题。
集团企业预算管理制度范本
第一章总则第一条为加强集团企业预算管理，提高经营管理水平，实现集团战略目标，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团及所属子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条预算管理是集团企业实现战略规划和经营目标的重要手段，是对一定期间内的经营活动、投资活动、财务活动等进行合理规划、预测、控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从于集团战略规划和经营目标，确保预算与战略相一致。
（二）全面性原则：预算管理应覆盖集团及预算单位的各项经营活动，确保预算的全面性。
（三）权责明确原则：预算管理责任到人，确保预算执行过程中的权责分明。
（四）风险控制原则：预算管理应充分考虑各种风险因素，确保预算执行的稳健性。
第二章预算编制第五条预算编制依据：（一）国家相关法律法规、财务政策和有关规定；（二）集团战略规划和经营目标；（三）各预算单位实际情况和生产经营计划；（四）历史数据和分析。
第六条预算编制程序：（一）预算编制部门根据编制依据，制定预算编制方案；（二）各预算单位按照预算编制方案，编制本单位的预算草案；（三）预算编制部门对各预算单位的预算草案进行汇总、审核和调整；（四）集团管理层审议通过预算草案，形成正式预算。
第三章预算执行第七条预算执行是预算管理的关键环节，各预算单位应严格执行预算。
第八条预算执行要求：（一）预算单位应按照预算执行计划，合理安排各项经营活动；（二）预算单位应加强成本控制，确保各项费用支出符合预算要求；（三）预算单位应定期分析预算执行情况，及时发现问题并采取措施予以解决。
第四章预算调整第九条预算调整是指在预算执行过程中，根据实际情况对预算进行必要的调整。
第十条预算调整条件：（一）国家政策、法规发生变化；（二）市场环境发生重大变化；（三）集团战略规划和经营目标调整；（四）预算单位实际情况发生变化。
第十一条预算调整程序：（一）预算单位提出预算调整申请；（二）预算编制部门对预算调整申请进行审核；（三）集团管理层审议通过预算调整方案。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、前言预算制度是企业管理的一个重要组成部分。
预算按照一定的规则对企业未来一定时期内的收支、投资和财务状况进行规划和控制。
通过预算制度，企业可以制定合理的经营计划，有效地利用资源，管理费用，达成经营目标。
本文主要介绍集团全面预算管理制度。
该制度规定了预算编制、审核、执行和监督的具体方法和步骤，为集团企业的管理和发展提供了支持和保障。
二、预算编制1. 编制目的预算编制的主要目的是为了提高资金的利用效率，合理控制各项经费支出，减少浪费和资源的滥用，确保资金的安全和企业的经济效益。
同时，预算编制也是对企业未来经营计划和预期收入、支出、投资等方面进行规划和设计的重要手段，是企业管理的重要基础。
2. 编制原则预算编制应遵循以下原则：1.实事求是原则：预算编制必须真实、准确地反映企业实际情况和经营需求。
2.经济效益原则：预算编制应考虑企业经营效益，减少浪费和无效支出，提高资金利用效率。
3.可操作性原则：预算编制应易于实施和控制，不能过于复杂和繁琐。
3. 编制流程预算编制的流程包括以下步骤：1.总体规划：制定集团年度经营规划，明确主要经营目标和指标。
2.预算编制：根据总体规划，制定各项预算，如销售预算、成本预算、投资预算、财务预算等。
3.审批流程：对编制好的各项预算进行审核和审批。
4.统编审核：将各项预算逐级汇总，与总体规划进行对比分析，并进行预算分配和调整。
5.最终审核：确定最终预算并进行审批和签字。
三、预算执行1. 预算控制预算执行阶段主要是通过各项预算控制来实现经营计划的落实和管理的规范化，确保企业的正常运转。
预算控制应分为以下几个方面：1.收入控制：计划内实际收入的完成情况。
2.成本控制：控制成本支出，确保资金使用的合理性，减少不必要的浪费。
3.投资控制：对各项投资计划进行控制，保证企业的企业长期发展。
4.资金控制：合理规划和管理资金结余，保障企业运营资金。
2. 预算执行流程预算执行流程包括以下步骤：1.责任制度：建立相应的责任制度和授权流程。
公司预算执行流程管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，确保预算目标的实现，提高公司经营管理水平，根据国家有关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司及全体员工。
第三条预算执行流程管理应遵循以下原则：（一）预算目标明确原则：预算目标应与公司战略目标和年度经营计划相一致，明确、具体、可衡量。
（二）权责分明原则：预算执行过程中，各部门、各子公司及员工应明确职责，确保预算执行的有效性。
（三）控制风险原则：预算执行过程中，应密切关注市场变化，及时调整预算，防范经营风险。
（四）绩效导向原则：预算执行结果应与绩效考核挂钩，激励员工积极投入预算执行工作。
第二章预算编制第四条公司预算编制应遵循以下程序：（一）各部门、各子公司根据年度经营计划，编制本部门、本子公司预算草案。
（二）财务部门对各部门、各子公司的预算草案进行审核，确保预算编制的合规性、合理性。
（三）预算管理委员会对各部门、各子公司的预算草案进行审议，提出修改意见。
（四）公司领导审批预算草案，形成正式预算。
第三章预算执行第五条预算执行过程中，各部门、各子公司应遵循以下规定：（一）严格按照预算执行，不得擅自调整预算。
（二）加强预算执行监控，定期分析预算执行情况，发现问题及时整改。
（三）各部门、各子公司应按照预算要求，合理安排资金、物资、人力等资源。
（四）加强预算执行过程中的沟通与协调，确保预算执行顺利。
第六条预算调整：（一）预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，需向预算管理委员会提出申请。
（二）预算管理委员会对调整申请进行审议，形成调整意见。
（三）公司领导审批预算调整方案，形成正式预算。
第四章预算分析与考核第七条预算分析：（一）各部门、各子公司应定期对预算执行情况进行分析，总结经验，查找不足。
（二）财务部门负责对预算执行情况进行分析，形成预算执行分析报告。
（三）预算管理委员会定期听取预算执行分析报告，对预算执行情况进行评估。
第八条预算考核：（一）公司设立预算考核指标体系，对各部门、各子公司进行考核。
集团公司预算管理制度
集团公司预算管理制度第一章总则第一条为了加强对集团公司资金的管理，提高资金利用效率，保障公司的经营良性发展，制定本制度。
第二条集团公司预算管理制度适用于集团公司旗下所有子公司和各级部门，对公司的收支、资金运作、财务控制等工作进行规范。
第三条集团公司预算管理制度的执行主体为公司总经理，财务总监、部门经理等负有预算编制和执行的职责，全员参与预算编制。
第四条集团公司预算管理制度应当遵循“科学、合理、规范、公开、公平”的原则，确保预算管理的公开透明和公平公正。
第五条各级部门应当根据公司年度战略规划和经营计划，制定相应的部门预算，并报公司领导审定。
第六条集团公司财务部门应当加强对各级部门的预算执行情况监督，及时发现问题并提出解决方案。
第七条预算管理应当注重对公司的业绩目标、运营状况和财务情况进行评估，确保公司的每一项支出都能对公司的发展有所促进。
第八条集团公司预算管理制度的具体实施办法由公司总经理办公室、财务部门等共同制定，报公司董事会批准。
第二章预算编制第九条集团公司年度预算分为总预算和部门预算，总预算由公司总经理办公室编制，部门预算由各级部门负责人负责编制。
第十条预算编制应当遵循“以业务为基础，以绩效为导向”的原则，确保预算的科学性和合理性。
第十一条公司总经理办公室在编制总预算时，应当考虑公司的年度战略目标、市场环境、经营计划等因素，制定相应的收支预算。
第十二条部门负责人在编制部门预算时，应当结合公司总预算和自身部门的业务情况，制定相应的支出预算。
第十三条预算编制过程中，各级部门应当建立健全预算编制工作组织架构，明确各岗位的职责和任务，保证预算编制的顺利进行。
第十四条预算编制工作组应当根据公司的战略规划和经营计划，为各级部门提供相应的数据支撑，确保预算编制的准确性和有效性。
第十五条预算编制完成后，各级部门应当按照规定的程序报送预算，公司总经理办公室组织审核并报公司董事会审定。
第三章预算执行第十六条预算执行是指各级部门按照公司批准的预算计划，全面落实预算支出和收入的过程。
XX集团预算分配管理制度
XX集团预算分配管理制度一、背景XX集团是一家跨国企业，具有多个子公司和分支机构。
为了有效管理和分配公司的财务资源，制定了本预算分配管理制度。
二、目的本制度的目的是确保公司的预算分配合理、透明和高效，以支持公司的发展战略和业务目标。
三、预算编制过程1. 每年初，各子公司和部门负责人提交年度预算计划。
2. 高层管理人员评估和审查预算计划，并根据战略和目标进行调整。
3. 最终预算计划由集团财务部门批准。
四、预算分配原则1. 各子公司和部门的预算分配应基于实际业务需求和市场环境。
2. 高层管理人员应根据业务表现和预算执行情况对各子公司和部门进行奖励或调整预算分配。
3. 资源分配应公平合理，避免浪费和过度投资。
五、预算执行与监控1. 各子公司和部门应严格按照预算执行，及时报告预算执行情况。
2. 预算执行情况应定期进行审查和监控，及时发现问题并采取相应的措施。
3. 预算执行情况应向高层管理层进行报告，以确保透明度和有效的决策。
六、紧急情况处理1. 在紧急情况下，各子公司和部门可以向高层管理人员提出额外预算申请。
2. 额外预算申请应经过严格审批，确保紧急需求的合理性和紧迫性。
七、修订与变更1. 集团财务部门有权修订和变更本预算分配管理制度。
2. 任何修订和变更都应经过适当的内部程序，确保决策的合法性和准确性。
八、附则1. 本制度的实施应符合相关法律法规和公司政策。
2. 任何与本制度相冲突的规定应以本制度为准。
以上为XX集团预算分配管理制度的主要内容，希望对公司的预算管理提供指导和支持。
大型集团财务预算管理制度
大型集团财务预算管理制度第一章总则第一条为了加强大型集团财务预算管理，规范财务预算行为，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同，根据《企业会计准则》、《企业财务预算管理暂行办法》等法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于大型集团本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第三条财务预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：财务预算应以企业战略为导向，围绕企业战略目标进行编制和执行。
（二）全面覆盖原则：财务预算应全面覆盖集团及各子公司的经营活动，包括收入、成本、费用、资金等方面。
（三）分级管理原则：财务预算应实行分级管理，明确各级预算管理职责和权限。
（四）动态调整原则：财务预算应根据市场环境、经营状况等因素进行动态调整。
（五）绩效挂钩原则：财务预算执行情况应与绩效考核挂钩，强化预算执行的刚性。
第四条财务预算管理主要包括以下内容：（一）年度预算：对集团及子公司一年内的收入、成本、费用、资金等进行预测和计划。
（二）季度预算：根据年度预算，对每个季度的收入、成本、费用、资金等进行细化和安排。
（三）月度预算：根据季度预算，对每个月的收入、成本、费用、资金等进行具体规划和分配。
（四）预算调整：根据实际情况，对预算进行调整，确保预算的执行与经营目标相符。
第二章预算组织分工第五条设立预算管理委员会，负责预算管理的重大决策和监督工作。
预算管理委员会由集团董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，其他高级管理人员、职能部门负责人等人员组成。
第六条预算管理委员会的主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审批预算编制基础和预算草案；（三）监督预算执行情况；（四）审批预算调整方案；（五）组织预算考核和评价。
第七条设立预算管理部，负责预算的具体编制、执行和监督工作。
预算管理部设在财务部，财务部执行预算管理部的职责。
第八条预算管理部的主要职责：（一）制定预算编制方针、程序和具体指导子公司、部门预算编制；（二）审查子公司、部门预算草案，协调和平衡预算编制；（三）汇总编制集团预算案，报预算管理委员会审查；（四）制定预算调整方案；（五）跟踪预算执行情况，分析预算执行差异；（六）提出预算考核和评价意见。
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某集团预算管理流程制度某集团实际的预算管理流程制度,很有参考价值.集团预算流程制度第一章总则一、本制度用于规范全集团预算编制、发布、调整、预算内报备及预算外审批流程,明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程,确保预算数据的可验证性.二、预算形成应当采用自上而下,自下而上,最后由集团总裁对下发布的程序.三、各公司预算编制应当执行总经理负责,计划财务部牵头,各职能部门积极配合的责任制.四、预算经集团总裁签发后,各公司应分解贯彻落实,经集团总裁签发的目标将作为各公司年度考核基数,各项目实际执行达到或超过预算总额的5 0%、80%、100%时以及日常实际执行超出原计划安排时,公司计划财务部应做好预警工作,向部门发出书面预警通知并留存一份备查,同时报公司总经理.公司应当按月编制预算执行情况报告,报公司总经理及集团部.年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预算的情况下,计划财务部应当止付.各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批控制等方式确保预算目标的实现.五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算.六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费,计划财务部、综合办公室费用编入管理费用,营销企划部费用编入营业费用,借款利息收支按是否符合资本化的条件分别编入开发间接费——利息或财务费用——利息,银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用.部门职责如有合分,由实际执行业务的部门编制相关预算.负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算.七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额.第二章编辑、发布流程一、每年四季度进入来年预算编制发布流程.二、十月八日至十月十日,集团公司决策委员会应召开“来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”也可由战略投资部召集,重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况,根据宏观形式及集团公司长期战略目标并结合目前集团公司整体状况制定来年战略方针,至少包括宏观形式分析、判断,集团公司现状,集团整体营销目标并分解至各公司,各公司各工程项目进度安排,各公司重大管理及人事变革,成文后以××年宏观形式及集团公司年度战略目标形式下发至集团公司各部门及下属各公司.三、十月十一日至十月二十日,集团公司决策委员会应召集集团公司各部门负责人及下属各公司总经理对××年宏观形式及集团公司年度战略目标进行讨论并就其中拟定的各公司营销、工程、管理目标任务征求各公司意见,经调整后正式下发××公司××年度目标任务至各公司及集团公司各部门至少包括成本管理部、运营管理中心及监察审计部.四、十月二十一日至十月三十日,集团公司成本管理部根据××公司××年度目标任务经会商运营管理中心并征求决策委员会意见后,发布××年预算编制大纲以下简称大纲,大纲应数字化各公司总体营销目标,工程款预算方式,费用控制目标,预算平衡要求并统一各公司预算编制格式.五、十月三十一日至十一月二日,下属各公司总经理应当组织召开“公司××年度目标任务”大会,部署来年工作,下达工作指标,由计划财务部布置来年预算编制工作,下达预算编制方案,明确预算编制分工责任.六、十一月三日至十一月二十二日,下属各公司各部门按公司计划财务部分工要求编制本部门来年预算,一般而言,各部门分工如下：一工程技术部职责①、负责书面提交经总经理审批同意后的各项目工程进度到预算部、材料配置部、前期开发部、营销企划部如前期开发部职能由综合办公室承担则交综合办公室；②、根据工程进度、合同或预/决算总额以及约定的或公司拟定的付款条件编制来年工程款包括各类基建工程款、监理费、基础设施费、配套工程、拆迁补偿费、设计费、招标代理类咨询费以及其他与工程相关的费用支付计划交预算部审核如工地用水电费先由我公司垫付,则该项也应编制预算,经预算部审核并经总经理签字后交计划财务部.需要强调的是：对于有工程进度安排但由于尚未签订合同也未编制预算的项目如后配套、装饰及其他工程等,工程技术部也应明确分项列示该等项目并包含于本计划内,同时提请预算部填充预算总额及来年付款计划；③、编制本部门办公用品包括书籍、报刊杂志、安全用品、日常办公用品等采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；④、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费、诉讼费、工地施工房拆改或维修计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部.二预算部①、根据工程预/决算或合同以及工程技术部提交的经总经理审批同意后的来年工程进度审核工程部提交的工程款支付计划和材料配置部提交的材料采购及付款计划；②、编制本部门办公用品包括书籍、报刊杂志、安全用品、日常办公用品等采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；③、编制本部门预决算软件、差旅费、业务招待费、培训费、会务费以及决算审核审计咨询费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部.三前期开发部①、根据工程技术部提交的经总经理审批同意后的来年工程进度及合同编制来年各项规费、规划可行性研究费、前期物管费及土地款含契税支付进度经总经理审核、签字后交计划财务部；②、编制本部门办公用品包括书籍、报刊杂志、日常办公用品等采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；③、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部.四材料配置部①、根据工程技术部提交的经总经理审批同意后的来年工程进度以及已经签订的购销合同编制来年各项材料采购计划及付款进度经预算部审核并经总经理签字后交计划财务部；②、编制本部门办公用品包括书籍、报刊杂志、日常办公用品等采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；③、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部.五营销企划部①、根据××公司××年度目标任务中对总体营销目标的要求细化编制各项目营销目标包括个项目合同成交额、回笼额经总经理审批后交计划财务部；②、根据年度营销任务以及已经签订的合同编制销售代理费、销售服务费、广告宣传费、租赁费计划安排及预算额度,要求必须细化至各类具体营销项目,经总经理审批后交计划财务部.需要强调的是：对于售楼部装修、沙盘、模型也应在广告宣传费中预算,售楼部租赁费单独在营业费用——租赁费中预算；③、编制本部门办公用品包括书籍、报刊杂志、服装、合同文本、日常办公用品等采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；④、编制本部门营销软件、差旅费、业务招待费、培训费、会务费、诉讼费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部.六综合办公室①、根据各部提交的日常办公用品采购计划及日常维修计划并考虑应由综合办公室负责的综合性日常办公用品如办公耗材、纸张、纯净水、花卉、报刊杂志等及维修、大型固定资产添置、管理软件购置计划编制各部办公费、维修费、固定资产购置、无形资产购置预算经总经理审批后交财务部.需要强调的是：对于空调、电脑、电视、汽车等固定资产类采购应当编制固定资产购置预算,办公家具做办公费预算；②、编制公司工资薪金、福利费实际开支、社保费、通讯费、办公房租赁费、汽车费、公司用水电费、培训费、会务费、咨询诉讼费预算经总经理审批后交计划财务部.部分项目解释如下：A、工资薪金预算应当在定员定岗的基础上按本年全员工资薪金+本年全员半年奖+本年发上年年终奖+销售人员提成奖编制+各类补贴、津贴；B、福利费实际开支指预算年度实际需要开支的福利,包括：各类节日、员工生日、高温补贴、旅游、工作餐及体检等福利性费用；C、通讯费应当包括个人通讯费报销、公司电话费、邮电费；D、汽车费应当根据公司车辆保有情况编制预算,应当详细编列各车汽油费、过路桥费、养路费、保险费及汽车维修费并与上年比较；E、咨询诉讼费应当包括各类咨询、聘请常年法律顾问以及日常诉讼费.③、编制本部门差旅费、业务招待费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部.七总经理①、负责审核各部提交的年度预算,明确提出审核意见并签字确认；②、负责编制或组织相关部门编制公司年度长短期股权投资及投资收益预算包括投出或收回签字确认后交计划财务部汇总；③、负责编制或组织相关部门编制总经理业务费预算签字确认后交计划财务部汇总.八计划财务部①、编制本部门日常办公用品包括书籍、报刊杂志、日常办公用品等采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；②、根据公司预算年度资金状况及可用资源编制融资预算；③、编制公司折旧费、资产摊销、银行利息手续费等、各类税金预算经总经理审批后纳入预算汇总.部分项目解释如下：A、资产摊销预算应当关注低值易耗品摊销,因办公类采购均在综合办公室编制并纳入办公费预算,不应重复编制；B、税金预算时,车船税、房产税、印花税、应当编入管理费用——税费项目,销售类增值税属现金流量项目,其他诸如土地增值税、城建税、教育费附加、营业税等应当编入税金及附加项目,当然对于因对外出租业务产生的营业税及附加、房产税应当编入其他业务支出项目.④、编制本部门培训费、差旅费、审计咨询费、业务费、会务费、财务软件购置计划安排及预算额度经总经理审批后纳入预算汇总；⑤、汇总各部经总经理审批后的各项预算,按规定的预算格式编制本公司预算年度并再次报总经理复核审批签字.七、十一月二十三日至十一月二十五日,各公司计划财务部上报本公司来年全面预算至集团公司成本管理部,成本管理部初步汇总审核.八、十一月二十六日至十二月十八日,集团公司成本管理部牵头组织专人赴各地审核各公司上报的来年全面预算并分别出具预算审核报告初步确定提交决策委员会审核的全面预算数据.九、十二月十九日至十二月二十一,集团公司决策委员会初步审核各公司来年全面预算.十、十二月二十二日至十二月二十五日,集团成本管理部组织召开全面预算会议,决策委员会各成员充分讨论各公司来年全面预算,并最终修改定稿.十一、十二月二十六日至十二月三十一日,集团公司成本管理拟定各公司××年度预算执行目标,经集团总裁签字后下发至各公司.十二、预算年度一月一日自一月十日,由下属公司计划财务部牵头召开预算分解落实会议,将年度预算执行目标分解至月并落实到费用控制部门报集团成本管理部备案.第三章预算内报备及预算外审批流程一、本流程用于规范预算内报备及预算外项目申报审批流程.二、预算内开支的项目按如下程序报备：1、业务费开支：日常业务费按月汇总并于次月5日内报集团常务副总裁并主管财务副总裁；送礼类支出在额度内应先报集团公司常务副总裁及主管财务副总裁审核并经总裁审批后开支；2、其他类开支：按财务信息报送要求每月报财务统计备案.三、预算外项目一般指因经营环境或工程进度变化,预算时无法预测需要新增的项目,因特殊事项出现时需要在原预算的基础上增加额度的项目.四、预算外项目按如下流程办理申报审批：1、申报公司根据预算外项目的性质提出书面申请报告,经总经理审批签字后按集团分工提交集团总部垂直主管部门审批；2、集团总部垂直主管部门审核同意后,根据预算外项目书面申请报告填写预算外项目审批表经各级审批后,审批表原件交集团公司成本管理部备案,复印件传申报公司按审批意见办理.五、对业务费类的预算外项目由申报公司提出书面申请报告,经总经理审批签字后直接报集团主管财务副总裁及常务副总裁审核经总裁审批后,成本管理部留存原件并将复印件传申报公司执行.第四章预算调整流程一、由于预算数据大多系根据现状及对未来形式的判断得出,往往与实际情况存在偏差,为确保预算目标的合理性应当允许局部调整.二、预算调整项目包括此前各公司已经按预算外程序申报并经审批的项目以及因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目.三、原则上预算每年允许调整一次,每年6月份为年度预算调整期.四、六月一日至六月十日,各公司就需要调整的预算项目编制详细的预算调整申请报告流程可按编制年度预算时的流程,仍执行第一章第三条的责任制,每个调整项目应当详细编列调整理由.报告应分段列示此前已经按预算外程序申报并经审批的项目和因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目.预算调整申请报告经总经理签字后提交集团公司成本管理部.五、六月十一日至六月二十日,集团公司成本管理部初步审核各公司预算调整申请报告,并提出初审意见.六、六月二十一日至六月二十五日,集团决策委员审核各公司预算调整申请报告及成本管理部初审意见,确认允许调整的预算项目.七、六月二十六日至六月三十日,成本管理部根据决策委员会意见调整年度预算执行目标经总裁签字后下发预算目标调整方案.第五章附则一、本制度由集团公司成本管理部负责解释.二、本制度经集团总裁签字后生效,此前下发的与本制度相悖的规定自本制度生效之日起停止执行.附件：预算外项目审批表集团有限公司2008年12月8日附件:预算外项目审批表申报公司名称申报部门申报项目主管部门意见成本管理部意见主管财务副总裁意见常务副总裁意见总裁意见说明：主管部门负责对项目的可行性进行论证和审核成本管理部负责对该项目是否在预算范围内进行复核本审批表经最终审批后原件交成本管理部存档,复印件传申报公司执行。