第十章 人力资源规划的评价与控制
人力资源管理概论第十章 国际人力资源管理
学习目标
掌握国际人力资源管理的概念 了解世界各国人力资源管理模式 熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力
资源管理的影响 熟悉跨文化人力资源管理模式 熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩
效考核、薪酬鼓励、职业生涯管理等内容
目录
第一节：国际人力资源管理概述 第二节： 跨文化人力资源管理 第三节：国际人力资源管理实务
岗前培训 在职培训 脱产培训
– 职业生涯管理 – 外派培训
五、国际人力资源职业生涯管理
职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节， 是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、 评估和反响的一个综合性的过程。
各国员工职业生涯管理的比较 美国 澳大利亚 新加坡 欧洲
国际人力资源的规划 国际人力资源供给分析 国际性管理人员的甄选 国际人力资源规划的目标与过程 国际人力资源的招募与选拔 跨国公司人员配备的四种方法
二、国际人力资源的绩效考核
重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将 绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点
考核目标包括战略方向和业绩 主要影响因素 多样化的员工来源 不完全可靠的数据 时间差异和地理分割 企业的跨国战略 当地环境状况
第一节：国际人力资源管理概述
一、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进 程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原 那么和实践。
作为管理科学的一个分支 作为一个应用性学科 国际人力资源管理的特点 定位于企业战略性目标 更加注重企业文化建设 更加关注以人为本
二、世界各国人力资源管理模式
三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战
对Hale Waihona Puke 力资源管理对象的要求 对人力资源管理角色的战略层次的要求 对人力资源管理工作方式的要求
第十章 人力资源管理
录用意见：
总分
3、面试的技巧 （1）不要问带有个人倾向意见的问题。 （2）尽可能提问与过去行为有关的问题。 （3）提出的问题应该让应聘者必须用其言 行实例来回答。 （4）避免提出引导性问题。
4、影响面试的因素 1）首因效应。在知觉活动中，首先出现的信息对知觉
者造成的强烈影响，称为首因效应（也称第一印象）。
（三）面试
面试是企业招聘时最常用的、也是必不可少 的测试手段。 1、面试的分类 结构化面试和非结构化面试 一对一面试和多对一面试 连续性面试和一次性面试 计算机面试和人工面试
2、面试的规范化 （1）通过工作分析确定工作的要求。 （2）严格根据工作说明书设计面试中的问题。 （3）应编制面试评价表。 （4）应在轻松的气氛下进行面试。 （5）面试官应经过训练， 能够客观地评价行为。
（四）心理测验
心理测验是指在控制的情境下，向应试者提供一 组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行 为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 （1）成就测验。用来鉴定一个人在经过学习或训 练后实际能力的高低。笔试或现场操作。
（2）性向测验。性向不是指个人表现出的实际 能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景 或可能具有的能量。 美国的区别性向测验包括语文推
了解这家公司
评估未来的领导
需要做的工作 知己 —— 了解自己的长处、短处、兴趣、 就业倾向、人生目标 知彼 —— 了解整个行业、未来领导 申请那份职位的情况 拟履历表—— 要配合求职计划而写
学习面试技巧——了解面试的情况，认识
面试的礼仪和应付方法 临场准备——装扮、携带物、赴试准备
面试装扮
整洁最重要 令自己舒服
岗位评价
岗位分析 岗位规范的制定——形成岗位说明书 岗位任职资格的评价 岗位相对价值的评价
HR教案人力资源规划篇
HR教案-人力资源规划篇第一章：人力资源规划概述1.1 人力资源规划的定义与重要性1.2 人力资源规划的主要目标与原则1.3 人力资源规划的流程与步骤1.4 人力资源规划的发展趋势与挑战第二章：人力资源需求预测2.1 人力资源需求预测的定义与作用2.2 人力资源需求预测的方法与技术2.3 人力资源需求预测的步骤与注意事项2.4 人力资源需求预测的案例分析第三章：人力资源供给分析3.1 人力资源供给分析的定义与内容3.2 人力资源供给分析的方法与技术3.3 人力资源供给分析的步骤与注意事项3.4 人力资源供给分析的案例分析第四章：人力资源规划的实施与评估4.1 人力资源规划实施的关键要素与策略4.2 人力资源规划评估的指标与方法4.3 人力资源规划评估的步骤与注意事项4.4 人力资源规划评估的案例分析第五章：人力资源规划的工具与技术5.1 人力资源规划信息系统的构建与运用5.2 人力资源规划软件的选择与运用5.3 人力资源规划中的数据分析与处理第六章：人力资源规划与战略规划的结合6.1 人力资源规划与战略规划的关系6.2 战略性人力资源规划的内涵与特点6.3 人力资源规划与战略规划结合的步骤6.4 案例分析：人力资源规划在战略规划中的应用第七章：人力资源规划的法律与伦理考量7.1 人力资源规划与劳动法律法规的关系7.2 人力资源规划中的法律风险与管理7.3 人力资源规划的伦理原则与实践7.4 案例分析：人力资源规划中的法律与伦理问题处理第八章：人力资源规划与企业文化的融合8.1 企业文化对人力资源规划的影响8.2 人力资源规划与企业文化融合的策略8.3 人力资源规划在企业文化塑造中的作用8.4 案例分析：人力资源规划与企业文化的相互作用第九章：人力资源规划的国际视角9.1 全球化背景下的人力资源规划9.2 国际人力资源规划的挑战与机遇9.3 跨国公司的人力资源规划实践9.4 案例分析：国际人力资源规划的成功案例第十章：人力资源规划的未来趋势10.1 技术进步与人力资源规划10.2 数据驱动的人力资源规划10.3 人力资源规划的智能化发展10.4 案例分析：未来人力资源规划的成功实践重点和难点解析重点环节1：人力资源规划的定义与重要性解析：本环节需要重点关注人力资源规划的定义、目标、原则以及其在企业运营中的重要性。
人力资源战略与规划每章小结
第一章导论1、人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方而：而在狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
2、人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一迫物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
3、人力资源战略属于企业战略中的一种特殊职能战略，公司战略为人力资源战略的制世指明了方向，人力资源战略是公司战略在人的管理问题上的具体化。
4、人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
5、人力资源战略规划是人力资源管理活动得基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。
6、人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化，是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合，其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。
7、人力资源战略与规划流程为：环境分析------- 制泄人力资源战略-------进行人力资源供给和需求预测——制左人力资源规划方案-------- 人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1、随着企业生存环境及经营管理的发展，企业战略与人力资源战略的关系日益呈现出一体化趋势。
为此，人力资源部门和管理者在企业整体经营管理运作中的角色也正在发生根本性转变，即由单纯的行政管理关系转变为企业经营管理的战略合作伙伴关系。
2、作为人力资源专业人员，我们通常需要支持组织机构目标的实现，同时能理解并向组织机构传达员工的需求。
而这些不同的期望都需要在人力资源程序的框架和实践中得到满足。
3、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色立位中，人力资源经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
第十章人力资源规划的控制与评价
第十章人力资源规划的控制与评价人力资源规划的控制与评价是人力资源管理中一个非常重要的环节，它有助于组织更好地维护人员资源配置的合理性和完整性，提高人力资源管理的效果和质量。
一、控制人力资源规划控制人力资源规划是指通过一系列措施和方法来评估和调整人力资源规划的实施情况，确保其与组织战略的一致性，使人力资源规划的过程和结果可控。
1.设定合理的指标：根据组织的战略目标和实际需求，制定定量化的指标，如人员数量、岗位需求、人力投入占比等，以衡量人力资源规划的效果。
2.监测数据的收集和分析：通过与实际情况的对比，了解实际人力资源状况与规划的差异，及时调整人力资源供给计划，确保人员的配备能够满足组织的需求。
3.适时调整策略：当人力资源规划与组织战略出现偏差时，需要对规划进行修正。
根据实际需求进行人员招聘、内部调动、培训等手段，使人力资源规划更加符合组织发展的需要。
4.信息共享和交流：建立起各部门之间的沟通和协调机制，及时交流人力资源规划的执行情况和相关问题，供给方与需求方之间进行有效的沟通，确保人力资源规划的有效实施。
二、评价人力资源规划评价人力资源规划是指对人力资源规划过程和结果进行全面的、客观的评估，以便为下一次规划提供经验和改进方向。
1.进行性评价：在人力资源规划的执行过程中，对各项任务进行定期评估，主要包括人员选聘、调动、培训等方面的执行情况、时间进度等，及时发现和解决问题。
2.完成度评价：对已经执行完毕的人力资源规划进行评价，比较实际完成情况与规划目标的差异，分析原因，找出不足之处，并提出改进措施。
3.效果评价：评估人力资源规划对组织绩效的影响，衡量人力资源规划的成效。
通过指标体系的构建和统计分析，对人力资源规划的有效性和质量进行评价。
4.经济效益评价：对人力资源规划的成本和效益进行评估，分析投入与产出的关系，确定人力资源规划的经济效果。
三、人力资源规划的控制与评价的意义1.提高组织效益：控制与评价人力资源规划可以及时发现问题，调整规划方案，确保人力资源的合理配置和使用，提高组织的效益。
第十章人力资源规划的评价与控制
第十章人力资源规划的评价与控制人力资源规划是组织为了满足其战略目标和业务需求而制定的一系列计划和措施。
完成规划后，针对人力资源规划的评价和控制是必不可少的，它可以帮助组织了解规划的有效性并及时调整措施，以确保人力资源规划的顺利实施。
一、人力资源规划的评价1.目标达成度评价：评估人力资源规划与组织的战略目标是否一致，以及规划目标是否达到预期。
通过对规划目标的定量和定性评估，可以判断规划的有效性。
2.资源利用效率评价：评估人力资源规划的各项措施是否合理、高效地利用了组织的资源。
包括人力资源的配置、培训开发、绩效管理等方面的资源利用效率。
3.执行力评价：评估人力资源规划的执行情况，包括规划措施的贯彻落实情况、责任人的履职情况等。
通过对执行力的评价，可以了解规划的执行情况，并根据评价结果进行调整和改进。
4.适应性评价：评估人力资源规划的适应能力，即规划是否能够适应外部环境的变化和组织内部的需求变化。
通过对规划适应性的评价，可以及时调整规划，使其更符合组织的实际情况。
二、人力资源规划的控制1.目标控制：根据人力资源规划的目标，确立绩效指标，并进行绩效评估。
通过定期对规划目标的完成情况进行监控和评估，及时发现偏差，并采取相应的措施进行调整。
2.资源控制：对人力资源规划中各项资源进行控制，包括人力资源的数量、质量、配置等。
通过对资源的监控和调整，保证规划的顺利实施。
3.进度控制：对人力资源规划的执行进度进行控制，确保规划按时完成。
通过制定规划的时间表和里程碑，以及定期的进度检查和报告，确保规划的进展符合预期。
4.绩效控制：对人力资源规划的绩效进行控制，确保规划的效果达到预期。
通过对规划绩效的度量、评估和反馈，及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
总结：人力资源规划的评价和控制是组织对规划的监控和调整过程。
评价是对规划目标、资源利用效率、执行力、适应性等方面的评估，用于了解规划的有效性。
控制是对规划目标、资源、进度和绩效等方面的控制，用于确保规划的顺利实施。
人力资源期末复习知识点
人力资源期末复习知识点第一章1.在成长期，企业一般比较重视销售，这时对营销人员的需求量很大，相对而言，对技术、管理、广告策划人才的需求并不是很迫切。
2.企业外部环境的变化和企业自身的发展是人力资源规划产生的原因。
3.人力资源与规划过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。
4.所谓人力资源战略主要研究的是社会和法律环境的可能变动对企业人力资源管理产生的影响等问题。
人力资源战略与规划主要是对企业未来面临的人力供求形势进行预测，它包括对企业未来员工的需求量、企业内部和外部的人力供给状况的详细预测。
所谓的行动方案是根据预结果制定的具体的行动方案，包括招聘、辞退、晋升、培训与开发、工作调动、绩效管理与评估、工资福利政策和企业变革等。
（只需了解三者间区别即可）5.人力资源战略与规划的意义：（可能出简答）（1）有助于企业适应变化的环境。
（2）有助于及时填补职位空缺。
（3）有助于新员工尽快胜任工作。
（4）有助于稳定生产。
（5）有助于减少未来的不确定性。
第二章1.人力资源环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。
2.人力资源环境分析的原则：客观性、全局性和突出重点性、系统性、未来性。
3.替代品的威胁（可能出简答）（1）替代程度。
（2）价格比。
（3）替代品的盈利能力。
（4）生产替代品的企业所采取的经营战略。
（5）用户的转换费用。
4.退出产业的障碍有以下五方面（可能出简答和多选）（1）资产形态的特殊性。
（2）协议障碍。
（3）关系障碍。
（4）感情障碍。
（5）政府与社会障碍。
5.企业现有的人力资源状况具体的讲，就是评估企业员工数量、员工素质、教育培训制度体系等。
6.人力资源管理者在企业要重组时要面对的问题是，员工对企业忠诚度的降低，以及要调整留在企业的员工作为幸存者的心态等。
7.人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理。
第三章1.高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速的完成变型和转变”。
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基础层面
所有等级制层次上的经理们能否有效地和持续 实施规划； 地理解和实施规划 地理解和实施规划； 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹 配； 企业文化与人力资源规划是否冲突； 企业文化与人力资源规划是否冲突； 与人力资源规划是否冲突 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； 评价 是否有效 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联性； 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联性； 控制手段和意识能否达成统一或协调性妥协。 控制手段和意识能否达成统一或协调性妥协。
技术层面
人力资源规划评价技术是否能针对本 企业的实际情况； 企业的实际情况； 人力资源规划的控制力度和频度的合 理范围； 理范围； 人力资源信息系统的实用性与有效性。 人力资源信息系统的实用性与有效性。 的实用性与有效性
第四节 评价与控制的主要方法
人力资源会计评价与控制法 人力资源关键指标评价与控制法 人力资源效用指数评价与控制法 人力资源指数评价与控制法 投入产出分析评价与控制法 人力资源调查问卷评价与控制法 人力资源声誉评价与控制法
人力资源规划
王阿娜
第十章 人力资源规划的评价与控制
评价与控制的作用
评价与控制的要求 评价与控制的过程
评价与控制的主要方法
概念
评价
对价值、重要性以及地位进行估计并提出专家性的判断。 对价值、重要性以及地位进行估计并提出专家性的判断。
控制
采取适当的措施和手段进行有效、有针对性、 采取适当的措施和手段进行有效、有针对性、有明确目的 的行动和决策，是对评价结果的响应。 的行动和决策，是对评价结果的响应。 通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析， 通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析， 将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比 判断和分析的管理活动。 较、判断和分析的管理活动。 针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行 动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。 动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
实施层面
人力资源规划的关键任务支持是否得力； 人力资源规划的关键任务支持是否得力； 人力资源规划所需要的信息种类是否齐全， 人力资源规划所需要的信息种类是否齐全，是否 具有畅通的信息交流渠道； 具有畅通的信息交流渠道； 是否需对实施人员进行培训； 是否需对实施人员进行培训； 人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉 和重视程度； 和重视程度； 管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、 管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、 对人力资源规划的预测结果 各种建议和意见的重视和利用程度； 各种建议和意见的重视和利用程度； 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小， 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小， 在关键决策中的利用价值。 在关键决策中的利用价值。
第二节 评价与控制的要求
一、评价与控制的特征 循序渐进性
系统性
交互联动性
第二节 评价与控制的要求
（二）控制系统
控制点：一般应包括人力资源实际数量及变化量、 控制点：一般应包括人力资源实际数量及变化量、 人力资源质量、经营战略变化、外在环境变化、 人力资源质量、经营战略变化、外在环境变化、 组织环境等方面。 组织环境等方面。 控制基准：理想预期值。 控制基准：理想预期值。 反馈比较 调整控制
人力资源规划 评价
人力资源规划 控制
第一节 评价与控制的作用
一、人力资源规划的评价与控制的必要性 1、组织内部的非均衡性
3、人力资源规划本 身的不全面性
2、人力资源规划环 境的多变性
4、人力资源本身的能动性
第一节 评价与控制的作用
二、人力资源规划的评价与控制的作用 1、有效保障人力资源规划的滚动实施 、 2、有效发现人力资源规划中的缺陷 、 3、 3、有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无 缝隙衔接 4、有助于显现人力资源部门的工作成绩 、 5、有助于生成支持人力资源管理决策的信息 、 6、有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势 、采取修整措施和应变手段
第三节 评价与控制的过程 二、评价与控制的内容
技术 层面
实施层面 基础层面
基础层面
形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝 形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝 过程 是否有具体的数据支持， 酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是 否有针对性； 否有针对性； 对组织内外部环境的评价与预测是否充分、 对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底 内外部环境的评价与预测是否充分 和客观； 和客观； 组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证； 组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证； 资金等资源保证 组织的管理能力和实施能力能否有保障； 组织的管理能力和实施能力能否有保障； 管理能力和实施能力能否有保障 组织的战略与战术目标能否测量， 组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人 知晓公司的战略 公司的战略； 人知晓公司的战略；
第二节 评价与控制的要求
二、评价与控制的要求
客观性
评价与控制的要求
一致性
有利性 可行性
协调性
第三节 评价与控制的过程
一、评价与控制的过程
求职率 员工流失率 员工结构比率 劳动市场人员供给 招聘成本 企业招聘美誉度 员工素质 劳动生产率 定量定性评价实际人力资源规划效益状况 衡量分析实际人力资源规划效益 制定人力资源规划效益标准 人力资源规划目标
实施层面
经理们是否按战略规划把任务授予各部门； 经理们是否按战略规划把任务授予各部门； 授予各部门 工作的职责 具体规定和描述是否清楚； 职责、 工作的职责、具体规定和描述是否清楚； 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确 流动率和缺勤率 与客观， 与客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量 之间的差距； 之间的差距； 所有的单位、部门、雇员、 所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是 否一致； 否一致； 人力资源规划的目标是否均达到 目标是否均达到； 人力资源规划的目标是否均达到； 实际人力资源规划的实施成本和规划的预算， 实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人 力资源规划的成本与收益状况 成本与收益状况； 力资源规划的成本与收益状况；
第四节 评价与控制的主要方法
人力资源审计评价与控制法
人力资源规划案例研究评价与控制法 人力资源成本控制评价与控制法 人力资源竞争基准评价与控制法 人力资源目标管理评价与控制法 人力资源利润中心评价与控制法 运用人力资源规划研究进行评价与控制 利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制