商业模式的八大要素
商业模式的八大要素、类型与设计
商业模式的八大要素、类型与设计商业模式是指企业为了实现其商业目标而采取的战略和运营活动的方式和方法。
它涉及到企业如何创造、交付和捕获价值，从而建立起可持续的竞争优势。
商业模式的设计是企业成功的关键之一，下面将从八大要素、类型和设计角度来探讨商业模式。
商业模式的八大要素可以分为价值主张、目标市场、资源与能力、收入来源、成本结构、合作伙伴、关键流程和盈利模式八个方面。
首先，价值主张是企业向客户提供的产品或服务的价值，涉及到产品的功能、性能、品质等。
一个成功的商业模式必须有差异化的价值主张。
目标市场是指企业选择的特定客户群体，包括其需求、特征等。
通过对目标市场进行细致的市场分析和定位，企业可以更好地满足客户需求，并实现市场差异化。
资源与能力是指企业拥有的资源和能力，包括资金、技术、人力等。
企业需要根据自身的资源与能力来选择合适的商业模式，并实施相应的策略。
收入来源是指企业从客户处获得的收入途径，可以是直接销售产品或服务的收入，也可以是通过广告、赞助等渠道获得的收入。
选择合适的收入来源可以为企业带来稳定的利润。
成本结构是指企业的成本组成和管理方式，包括直接成本和间接成本。
企业需要降低成本，提高效率，以增加利润。
合作伙伴是指企业与其他组织建立的合作关系，共同开发市场、产品或提供服务。
合作伙伴可以提供资源、技术、市场渠道等支持，帮助企业实现商业目标。
关键流程是指企业核心的业务流程和关键活动，涉及到产品的生产、物流、销售等环节。
通过优化关键流程，企业可以提高生产效率、降低成本，并提升客户满意度。
盈利模式是指企业如何利用资源和能力为客户创造价值，并从中获得利润。
盈利模式可以是直接销售、订阅、租赁、授权等多种形式，选择合适的盈利模式是商业模式设计的核心。
商业模式可以分为多种类型，如传统商业模式、互联网商业模式、平台模式、订阅模式等。
不同类型的商业模式有其优势和限制，企业应根据自身需求和条件选择合适的商业模式。
商业模式的设计是企业成功的关键之一。
商业模式八要素分析
商业模式八要素分析商业模式是指企业为实现盈利目标而采取的经营方式和方法。
商业模式的成功与否直接关系到企业的竞争力和可持续发展能力。
八要素分析是一种常用的商业模式评估工具，它包括价值主张、目标客户、商业网络、核心竞争力、收益模式、成本结构、资源配置和风险管理等八个要点。
下面我将对这八个要素进行详细分析。
首先是价值主张。
价值主张是企业产品或服务的核心价值和竞争优势，是吸引顾客的关键所在。
一个好的价值主张必须能够满足客户的需求、解决客户的问题或带来客户的利益。
同时，价值主张还必须与企业的核心能力和资源相匹配，使得企业能够真正实现该价值主张并持续提供价值。
其次是目标客户。
目标客户是企业针对的主要客户群体，是企业价值主张的接收者。
明确目标客户可以帮助企业更好地定位市场和产品，提高市场竞争力。
要判断目标客户是否合适，需要对市场的潜在规模、市场需求和客户的特征进行充分调研。
同时，还需要考虑市场分割的可行性和客户需求的差异化程度。
第三是商业网络。
商业网络是指企业与合作伙伴之间的关系和合作模式。
构建一个强大的商业网络可以帮助企业获得更多的资源和机会，提高企业的竞争力和影响力。
在构建商业网络时，需要考虑合作伙伴的专业能力与企业发展的契合度、资源配置的互补度以及合作利益的分配机制。
第四是核心竞争力。
核心竞争力是企业获得竞争优势的基础。
核心竞争力可以来自产品技术、品牌声誉、供应链管理、运营效率等多个方面。
核心竞争力应该能够区分企业与竞争对手，使其在市场竞争中具备独特的优势。
第五是收益模式。
收益模式是企业实现盈利的方式和途径。
不同的企业可以采用不同的收益模式，例如产品销售、订阅服务、广告收入等。
选择合适的收益模式需要考虑产品的价值、市场的需求、竞争对手的收费策略等因素。
第六是成本结构。
成本结构是企业经营活动所需的费用和支出。
对成本结构的合理规划和控制可以帮助企业提高盈利能力和降低经营风险。
在确定成本结构时，需要考虑生产成本、运营成本、人力资源成本等因素，并寻找降低成本的方法和途径。
商业模式要素口诀
商业模式要素口诀
【原创实用版】
目录
1.商业模式定义
2.商业模式要素
2.1 价值主张
2.2 客户细分
2.3 渠道
2.4 收入流
2.5 关键资源和活动
2.6 关键合作伙伴
2.7 成本结构
正文
商业模式是指企业为了实现盈利而采取的一系列策略和措施，它涵盖了企业在市场竞争中如何创造和交付价值、如何获取收益以及如何建立和维护与客户、供应商和其他利益相关者的关系。
商业模式要素是构建成功商业模式的关键，以下是商业模式要素的口诀：
1.商业模式定义：商业模式是企业关于持续赚钱的方案安排，包括企业如何创造和交付价值、如何获取收益以及如何建立和维护与客户、供应商和其他利益相关者的关系。
2.商业模式要素：
2.1 价值主张：企业通过提供产品或服务来解决客户的问题或满足客户的需求，价值主张是商业模式的核心，决定了企业为哪些客户提供哪些价值。
2.2 客户细分：企业需要了解不同客户的需求和行为特点，将市场划分为多个客户群体，以便针对每个群体提供定制化的产品和服务。
2.3 渠道：企业通过渠道来交付产品和服务，渠道的选择关系到企业的市场覆盖范围、成本和效率。
2.4 收入流：企业需要建立稳定的收入来源，通过合理的定价策略和销售模式实现盈利。
2.5 关键资源和活动：企业要识别和开发核心资源和能力，以确保在竞争中保持优势。
2.6 关键合作伙伴：企业需要与上下游合作伙伴建立稳定的合作关系，共同实现商业目标。
2.7 成本结构：企业要合理控制成本，以实现盈利和可持续发展。
商业模式八大核心原则
商业模式八大核心原则1.持续赢利原则企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。
因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。
当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。
持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。
2.客户价值最大化原则一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。
一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。
反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。
所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。
3.资源整合原则整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
（1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。
（2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，提高产业链的整体竞争能力。
（3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。
如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。
（4）把握关键环节，重新组织产业价值链企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。
商业模式的构成要素
商业模式的构成要素商业模式的本质是一种交易结构，通俗地说就是一种赚钱的方法和套路，也就是通过什么方法和途径来赚钱。
商业模式的构成要素有哪些？一、战略定位二、业务系统三、关键资源能力四、盈利模式五、现金流结构六、企业价值。
越来越多的企业认识到，商业模式是资本市场甄别企业的关键要素，也是企业取得成功的根本原因。
商业模式是什么意思？商业模式的本质是一种交易结构，通俗地说就是一种赚钱的方法和套路，也就是通过什么方法和途径来赚钱。
例如，滴滴公司是一个连接司机和用户的中间平台。
滴滴可以通过调度车辆来满足用户的打车需求，通过获得佣金来赚钱。
在某种程度上而言，你所设计的商业模式是否合理，决定了公司能否长期生存和发展。
目前对商业模式比较公认和常用的定义是：商业模式旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在一个特定的市场建立可持续的竞争优势。
商业模式的构成要素商业模式的构成要素商业模式的构成要素主要有：战略定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构以及企业价值。
商业模式构成的六个要素是互相作用和影响的。
商业模式的构成要素一、战略定位战略定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他几个部分的起点。
战略定位需要考虑三个方面：长期发展、利润增长和独特的价值。
商业模式中的“定位”更是整个商业模式的支撑点。
同样的定位可以有不同的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。
二、业务系统业务系统是指企业实现战略定位所需要的业务环节、各合作伙伴的作用和利益相关者合作的方式。
企业围绕战略定位建立的业务系统将形成一个价值网络，它明确了客户、供应商/其他合作伙伴在通过业务模式获取价值的过程中所扮演的角色。
三、关键资源能力关键资源能力是指业务系统运行所需的重要资源和能力。
构建任何商业模式的关键任务之一，是了解业务系统需要哪些重要资源和能力，如何分发它们，以及如何获取和构建它们。
商业模式的七大要素
商业模式的七大要素
一、价值主张
价值主张是指企业针对市场需求所提供的产品或服务的独特价值。
一个成功的商业模式必须能够满足顾客需求并创造价值，同时能够区分自身和竞争对手。
企业需要清晰地定义自己的核心竞争力，并且能够在市场上找到合适的定位。
二、目标客户
目标客户是指企业产品或服务的主要使用群体。
企业必须明确自己的目标客户是谁，了解他们的需求和偏好，并且能够针对他们进行精准的营销和服务。
三、渠道
渠道是指企业将产品或服务提供给目标客户的方式和途径。
企业需要选择合适的渠道来与客户接触和交流，并且能够有效地传递价值主张和销售产品。
四、客户关系
客户关系是指企业与客户之间的互动和关系管理。
企业需要建立良好的客户关系，了解客户需求和反馈，并且能够提供优质的售后服务，以提升客户忠诚度和口碑传播。
六、关键资源
关键资源是指企业实现商业模式所需的重要资源。
企业需要清晰地识别和配置自己的关键资源，包括人员、技术、设备、品牌等，以支持企业的核心活动和创造价值。
七、关键活动
关键活动是指企业实现商业模式所进行的重要活动。
企业需要明确自
己的关键活动，并且能够高效地组织和实施这些活动，以保证产品或服务
的交付和运营的顺利进行。
以上是商业模式的七大要素，每个要素都相互关联，共同作用于企业
的商业运作和价值创造。
一个成功的商业模式必须能够找到合适的平衡点，并且能够不断适应和调整，以应对市场环境和竞争压力的变化。
企业在设
计和优化商业模式时，需要综合考虑各个要素之间的关系和影响，以实现
持续创新和提升竞争力。
商业模式和盈利模式的透彻讲解
商业模式和盈利模式是商业运作中最基本、最核心的两个概念。
商业模式是指企业为实现自身利润最大化所规划的经营方式和组织结构，而盈利模式则是指企业通过所采取的商业模式来实现盈利的具体方式。
下面将就商业模式和盈利模式进行透彻讲解。
一、商业模式的定义和要素1. 商业模式的定义商业模式是指企业在市场经济条件下，为实现自身利润最大化所规划的经营方式和组织结构。
它是企业在市场中运作的基本架构和逻辑，包括企业所选择的产品或服务、目标市场、竞争策略、收入来源等。
2. 商业模式的要素（1）产品或服务：指企业所提供的产品或服务的种类、质量、定位等。
（2）目标市场：指企业所选择的客户裙体，包括目标客户的特征、需求、购物能力等。
（3）竞争策略：指企业在市场中所采取的竞争策略，包括定价策略、营销策略、渠道策略等。
（4）收入来源：指企业实现收入的途径，包括销售收入、订阅收入、广告收入等。
二、盈利模式的定义和类型1. 盈利模式的定义盈利模式是指企业通过所采取的商业模式来实现盈利的具体方式。
它是商业模式的具体化和落地，包括企业如何获取利润、利润来源和分配方式等。
2. 盈利模式的类型（1）销售模式：企业通过销售产品或服务来获取收入，盈利模式主要依靠销售额和销售利润。
（2）订阅模式：企业通过订阅服务或会员制来获取稳定的收入，盈利模式主要依靠订阅费和会员费。
（3）广告模式：企业通过在评台上展示广告来获取收入，盈利模式主要依靠广告费。
（4）租赁模式：企业通过租赁产品或服务来获取收入，盈利模式主要依靠租金收入。
三、商业模式和盈利模式的关系1. 商业模式和盈利模式的关系商业模式和盈利模式是相辅相成、相互依存的关系。
商业模式是企业运营的基础，是盈利模式的支撑，而盈利模式则是商业模式落地的具体体现。
2. 商业模式决定盈利模式商业模式决定了企业的盈利模式。
不同的商业模式会导致不同的盈利模式，例如B2B模式和B2C模式所对应的盈利模式就有很大的差异。
商业模式的九大要素、八大类别你知道吗？企业商业模式
商业模式的九大要素、八大类别你知道吗？企业商业模式目录一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析商业模的本质：关于利润产生的逻辑；操作层面上：价值创造的内部过程；商业模式究竟为何物：环境的变化特征多样化复杂化网络化商业模式的定义（一）商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构商业模式的定义（二）定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式商业模式的构成（模型）商业模式的基本概念1.价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认公司对消费者的实用意义。
2.消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
3.分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
4.客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
5.价值配置：即资源和活动的配置。
6.核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
7.合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。
8.成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
9.收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
商业模式与管理模式的比较商业模式的九大要素商业模式框架价值主张简要要素新颖性能定制化把事情做好设计品牌/身份地位价格成本削减风险抑制可达性便利性/可用性消费者目标群体分销渠道客户关系合作伙伴网络合作关系类型：在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方——供应商关系关键资源成本结构收入来源商业模式的八大类别商业模式的八大类别产品模式组织模式巨型模式知识模式价值链模式客户模式渠道模式资源模式价值链模式1.价值链分拆模式2.价值链挤压模式3价值链修补模式4.价值链重新组合模式盈利模式的分析以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)商业模式的推进框架商业模式的创新设计系统商业模式的演示系统新商业模式的评估系统1.客户价值与需求创新2.收入突破模式3.成本革命性降低4.可复制性与可扩张性5.控制力与定价权6.产业布局能力商业模式的案例解析具体PPT文件。
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商业模式的八大要素[1]“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。
其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。
要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。
未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。
如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。
企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
[编辑]商业模式的特征商业模式必须具有以下两个特征(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。
如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
[编辑]商业模式的类型根据上述理解，可以把商业模式分为两大类(1)运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。
应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
•业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
•渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
•组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。
在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。
商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。
这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。
目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。
主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。
直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。
由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。
但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。
云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。
这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。
由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定成为上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。
随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。
联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。
如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。
仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。
很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。
比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。
而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。
随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。
如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。
选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。
其一是品牌。
选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是产品线比较全。
要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线；其三是消费者行为习惯。
必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。
由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。
复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。
但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。
而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
商业模式的核心原则商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。
它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
一、客户价值最大化原则一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。
一个不能满足客户值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。
反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。
所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。
因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。
当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。
持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
三、资源整合原则整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1>2 的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。