现代生产TOC约束管理理论
TOC约束理论的基本概念与应用
TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。
这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。
TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。
2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。
瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。
通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。
TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。
2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。
通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。
2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。
内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。
通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。
3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。
通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。
3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。
通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。
3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。
4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。
TOC在生产管理中的应用
TOC在生产管理中的应用概述TOC（Theory of Constraints，制约理论）是一种管理哲学和方法论，旨在识别和解决制约生产过程中效率和产能的瓶颈。
TOC认为在任何生产过程中，总是存在一些制约因素限制了整个系统的效率。
TOC的基本原则TOC认为通过专注于消除整个生产过程中的瓶颈，可以最大程度地提高生产效率和产能。
以下是TOC的一些基本原则：1.识别瓶颈：首先需要明确生产过程中的瓶颈是什么。
这里的瓶颈指的是限制了整个生产系统效率的关键环节或资源。
2.优化瓶颈：一旦确定了瓶颈，就需要集中精力优化这一环节，以提高整个系统的产能和效率。
3.协调整个系统：TOC强调整个生产系统应该保持协调和协同工作，避免出现局部优化造成整体效率下降的情况。
TOC在生产管理中的应用TOC在生产管理中有着广泛的应用，主要体现在以下几个方面：生产计划与排程TOC提倡根据瓶颈资源的产能制定生产计划，以确保最大程度地利用瓶颈资源，避免浪费时间和成本。
通过合理安排生产顺序和时间，可以有效提高产能和降低生产周期。
库存管理TOC强调减少过多的库存存货，因为过多的库存不仅会增加成本，还会隐藏问题并影响生产效率。
通过根据瓶颈资源确定合理的库存水平，可以在保持生产连续性的前提下有效控制库存成本。
质量控制TOC认为瓶颈资源的质量问题会直接影响整个生产系统的效率，因此质量控制是生产管理中的重要环节。
通过强调提高瓶颈资源的质量，可以避免因质量问题而影响整个生产过程。
效率优化TOC通过不断追求除瓶颈资源外其他资源的效率优化，以达到整个生产系统效率的最大化。
通过优化非瓶颈资源的利用率和效率，可以进一步提高生产效率和产能。
结语TOC作为一种管理理论和方法，在生产管理中发挥着重要的作用。
通过识别和优化瓶颈资源，合理安排生产计划和库存管理，以及强调质量控制和效率优化，可以帮助企业实现生产效率的最大化。
在今后的生产管理中，更多企业可以借鉴和应用TOC的理念，以实现持续改善和提高竞争力。
TOC(约束理论)
TOC（约束理论）一、TOC产生背景TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC 理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点（一）TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：1、理论核心层2、管理技术层3、基础工具层4、应用实践层5、支撑环境层（二）“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。
1、“约束”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
2、约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。
分析动力学之TOC约束理论
分析动力学之TOC约束理论随着全球经济的飞速发展，企业管理者们对于如何提升供应链效率和扩大利润空间的迫切需求日益凸显。
在这个背景下，TOC（Theory of Constraints，约束理论）作为一种管理工具被越来越广泛地应用在企业管理中。
本文将重点探讨动力学中的TOC约束理论，分析其原理、应用和影响。
1. TOC约束理论简介TOC约束理论是由以色列物理学家埃略特·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出的一种管理理论。
该理论认为，在任何系统中总会存在某些约束，这些约束限制了整个系统的效率和运作。
TOC约束理论通过识别和管理这些约束，从而提高整个系统的绩效。
2. TOC约束理论的原理TOC约束理论的核心原理有三个关键点：识别约束、加强约束和管理约束。
首先，要识别出系统中的约束，这可以是一个设备、人员或者流程。
接着，通过优化约束，比如提高约束的容量或减少约束的负荷，以增加系统的吞吐量。
最后，对约束进行有效的管理，确保整个系统按照约束的要求运作。
3. TOC约束理论在供应链管理中的应用TOC约束理论在供应链管理中具有重要意义。
通过识别和管理供应链中的约束，可以减少存货积压、降低生产成本，提高生产效率和交货速度。
此外，TOC约束理论还可以帮助企业优化供应链设计，提高信息流和物流的协调性。
4. TOC约束理论的案例分析案例一：汽车制造业某汽车制造公司在生产过程中发现，生产线上的某一设备成为了生产的瓶颈，导致整个生产线的运作效率低下。
通过应用TOC约束理论，该公司重新安排了生产流程，加强了约束设备的生产能力，并通过合理调度减少了等待时间，最终提高了生产效率。
案例二：零售业某零售公司发现，库存管理成为了供应链中的约束。
通过采用TOC约束理论，该公司优化了库存管理策略，减少了库存积压和仓储成本，提高了库存周转率，优化了供应链中的流程，提升了整体运作效率。
5. TOC约束理论的未来展望随着全球经济的不断发展和供应链管理的日益复杂化，TOC约束理论将在未来发挥越来越重要的作用。
TOC限制理论的介绍与应用
TOC限制理論的介紹與應用Table of Content（TOC）限制理論是一种信息管理理论，旨在帮助组织更有效地管理信息和资源。
本文将介绍TOC限制理论的基本概念、主要原则以及其在不同领域的应用。
1. TOC限制理論的基本概念TOC限制理论最早由以色列物理学家埃略艾希·哥德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出。
该理论认为，在任何系统中，都存在一个或多个限制，限制了系统实现其目标的速度或效率。
通过识别并消除这些限制，系统可以实现更高的运行效率和更好的绩效。
TOC限制理论强调了以下几个关键概念：•限制：即限制系统整体绩效的因素，也称为瓶颈。
在TOC中，识别并处理限制是优化系统的关键。
•通量：系统能够生产的产品或服务数量。
通常由限制决定。
•存货：在系统中正在处理的物料或信息。
TOC鼓励减少存货以提高效率。
•供需平衡：确保系统内各个环节产出和需求的平衡。
过多存货或产能过剩都会引发浪费。
2. TOC限制理論的主要原则TOC限制理论基于一些核心原则，旨在指导组织优化其业务流程和资源配置。
以下是TOC限制理论的一些主要原则：•集中注意力在限制上：TOC提倡将注意力集中在系统的瓶颈上，通过优化瓶颈来提高整体系统绩效。
•平衡流程：确保系统内各个环节的产出与需求之间保持平衡，避免浪费资源。
•减少存货：TOC鼓励减少系统中的存货，以减少系统响应时间，提高生产效率。
•避免返工：提倡预防性措施，以避免系统中出现不符合规范的产品或服务。
3. TOC限制理论在不同领域的应用TOC限制理论不仅适用于制造业，也可在其他领域如项目管理、供应链管理和服务行业中找到广泛应用。
•制造业：在制造业中，TOC限制理论可用于优化生产流程、降低库存水平，提高生产效率。
•项目管理：在项目管理中，TOC限制理论可帮助确定项目中的关键路径和瓶颈，以确保项目按时交付。
•供应链管理：TOC限制理论可用于优化供应链中的物流和库存管理，提高供应链的可靠性和效率。
生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)
TOC与MRPII、JIT的应用比较生产管理是一项复杂的工作，现在许多企业还停留在依靠经验阶段，这不适应现代生产管理的需要。
现行的生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)等。
本文拟对这一种理论进行介绍和比较分析，希望对从事生产管理的人员有所启发.一、MRPII制造资源计划理论MRPII理论把企业看成一个整体，以制造资源计划为活动核心进行运作，以期达到最有效的企业经营。
其涵盖范因包括企业的整个生产经营体系，包括经营日标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等各个方面.MRPII的缺本思想就是把企业看作是一个有机整体，从整体最优的角度出发，运用利一学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财等所有环节进行有效的计划、组织和控制。
MRPII理论重视计划，企业的生产经营活动都是围绕计划展开的。
二、JIT理论JIT理论是起源于日本丰口汽车公司的一种生产管理方法。
它的缺本思想可概括为"只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品"。
JIT理论的最终实现日标是消除浪费，使管理流程化;对于生产中出现的问题能够快速反应，及时解决;各生产工序要均衡、同步;追求零库存与柔性生产;在整个生产过程中推行全面质量管理，实现零缺陷.JIT采用拉动式生产方式进行生产，各工序由后向前倒序传递生产中的取货和生产指令，各生产单元依照指令进行物料补充和生产。
其优点在于:各工序只生产后工序急需的物料，大大降低非急需库存;注重现场管理，工序间出现问题时反应敏感;各部门之间的移动时间、检验时间缩短，从而缩短制造周期，降低企业的成本。
三、TOC理论(约束理论)以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt博士在优化生产技术(Optimized Production Technology,OPT)的基础上发展厂约束理论(Theory of Constraints)，简称T0C。
精进生产管理之TOC方法
精进生产管理之TOC方法TOC（Theory of Constraints）即约束理论，是一种管理方法，通过识别并优化生产过程中存在的约束，从而实现生产效率的提升。
TOC方法在管理实践中已经被广泛应用，为企业带来了显著的效益和改进。
TOC方法的核心思想是找出制约生产效率的关键环节，并对其进行优化，以便整体生产过程能够更加顺畅地进行。
在TOC方法中，通过对生产过程中的约束环节进行分析，找出其原因和影响，然后制定相应的改进计划，以解决约束的问题，同时也要确保整个生产过程的协调和一致性。
这种方法可以帮助企业更好地利用资源，提高生产效率，降低成本，增加利润。
TOC方法主要包括以下几个方面：首先是识别约束，通过对生产过程进行全面的分析和评估，找出制约生产效率的关键环节。
然后是优化约束，采取相应的措施和方法，对约束环节进行改进和优化，以提高生产效率。
最后是控制约束，通过建立相应的管理和监控机制，确保约束环节的稳定和可控。
TOC方法的应用可以带来一系列的好处。
首先，可以提高生产效率，缩短生产周期，降低库存和生产周期。
其次，可以降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和市场占有率。
最后，可以实现资源的充分利用，提高企业的利润和经济效益。
总之，TOC方法是一种非常有效的生产管理方法，通过识别和优化约束环节，可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和盈利能力。
因此，企业在生产管理中可以借鉴和应用TOC方法，实现生产过程的精进和改进。
TOC（Theory of Constraints）约束理论是管理学中的一种重要方法。
通过发现和优化生产过程中的约束，以提高整体生产效率。
由Eliyahu M. Goldratt在20世纪80年代提出，并在以后几十年中得到了广泛应用。
TOC方法致力于找出生产过程中的约束和瓶颈，并通过改进和优化来提高整体生产效率。
下面将详细介绍TOC方法的特点、原理和应用。
现代生产TOC约束管理理论
现代生产治理理论与方法TOC (约束理论)第一节TOC的理论一、TOC产生背景约束理论(Theory of Constraints, TOC)是以色列物理学家戈德拉特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)在他的优化生产技术(Optimized Production Technology, OPT)的基础上进展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到进展，同时OPT治理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的进展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup 的英国公司。
TOC首先是作为一种制造治理理念出现。
《The Goal》、《The Race))这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行治理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，进展出以”产销率、库存、经营成本”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的治理理论和工具，并最终覆盖到企业治理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小讲体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时刻内转亏为盈的故事。
Goldratt 博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲热合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt 博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
那个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而专门容易断裂。
那个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在专门多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
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现代生产治理理论与方法TOC（约束理论）第一节 TOC的理论一、 TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上进展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到进展，同时OPT治理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的进展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造治理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行治理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，进展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的治理理论和工具，并最终覆盖到企业治理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小讲体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时刻内转亏为盈的故事。
Goldratt 博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲热合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
那个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而专门容易断裂。
那个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在专门多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
一时刻，该书在全球畅销，销售200多万册。
1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构。
1991年，当更多的人开始明白和了解TOC的时候，TOC又进展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。
TOC理论就如此通过不断地进展而逐渐成熟。
约束理论在美国企业界得到专门多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的治理体系。
美国生产及库存治理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)特不关注TOC，称其为“约束治理(Constraint Management)”，并专门成立了约束治理研究小组。
该小组认为：TOC是一套治理理念与治理工具的结合。
“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或埋伏的制约因素。
约束治理是通过逐个识不和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到关心企业更有效地实现其目标的目的。
总结起来，TOC确实是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套治理理念和治理原则，能够关心企业识不出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、 TOC的概念简单来讲，TOC理论确实是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套治理理念和治理原则，能够关心企业识不出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法：(1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题：改进什么？（What to change?）、改成什么模样？（What to change to?）如何样使改进得以实现？（How to cause the change?）那个定义要紧着眼于对阻碍进展的瓶颈因素的理性考虑，这三个问题是任何企业改进流程时都必须考虑的。
(2)TOC理论即一套日常治理工具。
可用来大大提高治理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
那个定义要紧着眼于企业顺利开展日常治理，而日常治理是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
(3)TOC理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目治理和企业方向的设定等等。
那个定义要紧着眼于TOC理论的应用研究。
三、 TOC的理论要点TOC理论的五层次结构具体地来讲，能够从五个层次结构来分析TOC理论：(1)理论核心层理论核心层包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、治理原则等定义。
(2)治理技术层TOC不仅将其早期进展时期中的生产与操纵系统继承下来，应用于生产制造环境，而且进展形成了一套思维流程（Thinking Process，简称TP），能够广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识不并消除实现目标过程中的“约束”。
这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必定提出的问题：改进什么？改成什么模样？如何样使改进得以实现？(3)基础工具层TOC注重日常治理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。
在这方面，TOC与其他治理理论思想相互支持，融会贯穿，例如经典治理理论所提到的治理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
(4)应用实践层TOC理论自出现以来，在专门多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。
这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目治理等各方面。
(5)支撑环境层以TOC理论为治理思想内涵的治理软件差不多在西方国家得到较广泛的应用。
软件、硬件、业务数据与企业治理人员的经验相结合，成为TOC治理思想得以落实的支撑环境。
“约束”的特征Goldratt博士认为，任何系统差不多上有约束的。
我们能够用反证法来证明这一点：假如没有约束，系统的产出将是无限的。
现实当中任何系统都不能无限地产出，因此，任何系统都存在着一个或者多个约束。
以赢利为目标的企业和其它非赢利组织均可视为系统。
任何系统都能够想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
相同的道理，我们也能够将企业视为一条链条，其中的每一个部门差不多上链条的一环。
假如企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
换句话讲，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服那个约束环节着手来进行改革。
约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。
(1)“约束”受内部和外部的约束一般来讲，约束能够是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
由于法律法规是一个国家政府所制订的具有强制性的社会约束，因此企业只能在法律的约束下，对来自资源和市场的约束环境进行改造。
我们在考虑约束资源时，要紧考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
一般地讲，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或减少库存和运营费用，那么它确实是一个“约束”。
通常也称作“瓶颈”（Bottle Neck）。
通常人们认为：所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，而其余的资源则为非约束资源。
有人认为，约束资源指的是无法满足外部需求，或者讲是市场需求的资源，这种认识并不全面。
举例来讲：某产品的市场需求为每周30个单位，甲车间负责生产产品的底座，其生产能力为每周生产35个单位；乙车间负责生产产品的动力装备，其生产能力为每周生产40个单位；丙车间负责组装产品，其生产能力为每周生产25个单位。
显然，丙车间的生产能力无法满足市场需求，为约束资源。
改进的方法也专门明确：增加丙车间的生产能力。
至于提高生产能力的解决途径专门多：能够临时招聘职员；能够增加现有职员的工作时刻；甚至能够将部分任务外包。
假如情况再复杂一些：对该产品的市场需求为每周28个单位；甲车间的生产能力为每周生产15个单位；乙车间的能力为每周生产25个单位，丙车间的能力为每周生产20个单位。
那么，谁又是约束资源呢？假如相对市场需求来讲，甲车间、乙车间、丙车间的生产能力都不满足市场需求，都应该为约束资源。
但事实上，当前只有甲车间的生产能力为约束资源。
因为丙车间的生产能力尽管能够达到每周生产20个单位，但作为组装车间，它的实际生产能力要受前两个车间的生产能力的限制。
丙车间每周最多只能组装15个单位的产品，因为甲车间在最大生产负荷下只能生产15个单位。
而乙车间每周生产25个单位，其中10个产出的中间品在丙车间内积压，因为没有配套的甲车间的底座。
可见，乙车间生产能力超过了后续环节对它的需求量，是非约束资源。
这时，只有将甲车间的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则假如去盲目改进乙车间或丙车间的话，对最终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。