变革管理
变革管理的管理办法
变革管理是指在组织内部进行重大变革时，有效引导和管理变革过程的方法和策略。
以下是一些变革管理的管理办法，可帮助企业成功应对变革挑战，实现顺利的变革转型。
1. 明确变革目标和愿景：明确变革的目标和愿景，确保组织各级别和员工对变革方向有清晰的认识和共识。
通过明确目标，激发组织成员的参与和支持。
2. 建立变革团队和领导力：组建专门的变革团队，并确保具备良好的变革领导能力。
团队需要具备协调、沟通和决策能力，以有效地推动变革进程。
3. 沟通与参与：建立开放、透明的沟通渠道，与员工进行及时、积极的沟通。
鼓励员工参与变革过程，征求他们的意见和建议，增加变革的可接受性和成功率。
4. 变革规划和阶段管理：制定详细的变革规划，并将变革过程分为不同的阶段。
每个阶段都需要设定明确的目标、时间表和资源计划，以确保变革按计划进行。
5. 风险管理与应对：识别和管理潜在的风险，并制定相应的风险应对措施。
建立风险评估机制，及时调整变革策略，以最小化风险对变革的影响。
6. 培训与能力提升：为员工提供必要的培训和能力提升机会，使其适应变革所需的新技能和知识。
通过培训和教育，帮助员工理解变革的必要性，并提升他们的适应能力。
7. 建立变革文化：营造积极支持变革的组织文化。
鼓励创新和实验，容忍失败，并奖励与变革目标一致的行为和成果。
8. 监测与评估：建立监测和评估机制，跟踪变革过程的进展和效果。
收集数据和反馈，及时调整和改进变革策略，以确保变革的成功和可持续发展。
9. 激励与奖励机制：建立激励和奖励机制，鼓励和认可参与变革的个人和团队。
通过激励措施，如晋升、奖金、荣誉等，增强员工对变革的积极性和动力。
10. 学习与持续改进：不断学习和总结变革经验，以提高变革管理能力。
建立学习机制，分享成功案例和经验教训，推动组织在未来的变革中不断创新和进步。
总之，变革管理的管理办法需要从明确目标和愿景、建立变革团队和领导力、沟通与参与、变革规划和阶段管理、风险管理与应对、培训与能力提升、建立变革文化、监测与评估、激励与奖励机制、学习与持续改进等多个方面进行综合考虑和实施。
什么是变革管理
什么是变革管理变革管理是一种广泛应用于商业组织中的策略，它描述了实现组织变革的过程和方法。
简而言之，变革管理就是促进组织改变的过程，这种改变可以帮助组织更好地适应市场环境和客户需求。
在这篇文章中，我们将探讨变革管理的重要性以及实施变革管理的步骤。
为什么需要变革管理？随着市场环境的变化和客户需求的不断演变，组织必须不断调整自己以保持竞争力。
这通常涉及更改业务流程、组织结构和文化。
尽管组织内部可能存在对变革的抵制和多种障碍，但成功的商业组织必须具备创新和适应性。
这就需要一个可以帮助组织通过变革过程的框架：变革管理。
步骤一：明确目标在进行任何变革之前，组织必须明确目标。
这些目标应该与所要实现的实际业务目标一致，并为变革过程提供一个明确的方向。
这个过程需要对组织现状进行全面的分析，然后确定需要改变的方面。
这可能包括制定新的业务流程、改变组织结构或重定义文化。
步骤二：创建变革团队一旦确定目标，组织就需要创建一个变革团队来推动变革管理。
这个团队应该由具有决策权和专业知识的人员组成，他们应该能够积极参与变革过程，了解组织的需求并适应变化。
在创建变革团队时，组织还需要确定一个变革负责人，这个负责人应该对整个变革过程负责并向高层管理层汇报进展情况。
步骤三：实现变革确定目标和创建团队是变革管理的前置条件，但是实施变革是整个过程中最关键的一步。
为了确保变革管理的成功，组织需要通过可预测的、可执行的计划来引领变革。
这个过程需要与团队合作，确保所有项目在所需时间内有效完成，并且所有重要信息和决策都得到好的记录和跟踪。
步骤四：监控变革过程变革过程并非一帆风顺的，组织需要监控变革过程以及是否达到预期目标。
为了确保这一点，组织需要建立一个可靠的监控系统来跟踪变革过程。
这个过程还需要反馈机制来帮助团队及时调整计划并解决任何问题。
总结变革管理作为一种为组织实现变革的重要策略，在商业运营中得到广泛应用。
明确目标、创建变革团队、实现变革和监控变革过程是成功实施变革管理的关键步骤，任何一步都是必不可少的。
如何进行有效的变革管理
如何进行有效的变革管理变革管理是指针对组织内部的变革，通过合理的管理手段和方法，实现组织目标的调整和重塑。
在当今快速变化的商业环境中，有效的变革管理对组织的生存和发展至关重要。
本文将从目标设定、变革规划、沟通与参与、资源调配和风险控制等方面，介绍如何进行有效的变革管理。
1. 目标设定在进行变革管理之前，组织需要明确变革的目标。
这个目标应该具体明确，可衡量，并与组织整体发展战略相一致。
目标的设定应该考虑到组织内外部环境的变化趋势，以及组织的核心竞争力和优势。
只有明确了变革的目标，才能有针对性地采取有效的管理措施。
2. 变革规划变革规划是指在明确目标的基础上，进行详细的变革计划和方案的设计。
在变革规划中，需要全面评估当前的组织状况，分析可能遇到的问题和挑战，并制定相应的解决方案。
变革规划应该包括变革的时间安排、资源需求、责任分工和执行步骤等内容，确保变革过程的有序进行。
3. 沟通与参与变革管理需要广泛的沟通和参与，以提高变革成功的可能性。
组织应该及时向员工传达变革的目的、意义和过程，并让他们参与到变革的决策和执行中。
通过有效的沟通和参与，可以减少员工的抵触情绪，增强员工对变革的理解和支持，从而提高变革的成功率。
4. 资源调配变革管理需要合理的资源调配，包括人力、物力和财力等。
组织应该根据变革的需求，合理安排和配置资源，确保变革过程的顺利进行。
此外，还需要建立有效的绩效评估和激励机制，激发员工的创新和积极性，为变革提供持续的动力和支持。
5. 风险控制在进行变革管理时，难免会遇到各种风险和挑战。
组织应该及时发现问题、解决问题，并采取有效的风险控制措施，防止变革进程受阻。
风险控制包括制定预案、建立监测机制、及时调整变革策略等，以应对不确定性和变革过程中的不利因素。
6. 评估与调整变革管理需要不断进行评估和调整，以确保变革目标的实现。
在变革过程中，组织应该建立有效的评估机制，对变革的进展和效果进行监测和评估。
变革管理 百度百科
变革管理（Change Management）[编辑本段]变革管理的定义企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。
因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
[编辑本段]变革管理的一个原则管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。
[编辑本段]变革管理要处理好两个关系首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。
过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。
其次是体制塑造和人的塑造相结合。
管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。
要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。
只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。
[编辑本段]变革管理要使用四大工具公司教育培训机构；公司舆论宣传系统；公司权力机构；负责的顾问组织。
[编辑本段]变革管理的八个步骤1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。
如何进行有效的变革管理
如何进行有效的变革管理变革管理是组织中的一项关键任务，它是为了适应内外部环境的变化而对组织进行的有计划的变革。
有效的变革管理可以帮助组织顺利应对挑战，实现持续的发展。
本文将从策划变革、沟通与参与、培训与发展、评估与调整四个方面，探讨如何进行有效的变革管理。
一、策划变革在进行变革之前，组织需要制定一套全面的变革策划。
首先，组织需要明确变革的目标和愿景，确定变革的范围和时间。
其次，组织需要进行详细的变革风险评估，预估可能面临的问题和挑战，并制定相应的风险应对计划。
最后，制定一套变革管理计划，确定责任人和时间表，确保变革的顺利进行。
二、沟通与参与有效的变革管理需要积极的沟通与参与。
首先，及早与组织成员进行沟通，明确变革的目的和意义，让员工了解为什么需要进行变革。
其次，建立良好的沟通渠道，确保变革信息能够及时传达给组织成员，同时也要倾听员工的想法和反馈。
此外，组织可以设立变革管理团队，由跨部门的代表组成，共同参与变革管理决策，提高变革管理的可行性和参与度。
三、培训与发展变革意味着组织成员需要适应新的工作环境和要求，因此培训与发展是变革管理中不可或缺的一环。
首先，组织可以进行针对性的培训，提升员工的相关知识和技能，帮助他们适应变革带来的新任务和职责。
其次，组织可以设立培训项目，鼓励员工主动参与学习和成长。
此外，领导者可以发挥榜样作用，积极参与培训和发展，以示员工的重视和支持。
四、评估与调整变革管理是一个持续的过程，需要不断进行评估和调整。
组织可以设立一套评估指标体系，通过对关键绩效指标的监测和评估，及时了解变革的进展和效果。
同时，组织还需要建立一个反馈机制，鼓励员工提出问题和建议，通过员工的反馈，及时进行调整和改进。
此外，组织还可以进行经验总结，将成功的经验和教训分享给其他部门和团队，促进组织的学习和进步。
总结起来，进行有效的变革管理需要从策划变革、沟通与参与、培训与发展、评估与调整四个方面入手。
通过明确变革目标、提供良好的沟通渠道、开展针对性的培训和建立评估与调整机制，组织可以顺利进行变革管理，实现持续的发展。
变革管理与组织发展
变革管理与组织发展在当前快速发展的社会中，对于企业和组织而言，持续不断的变革是获得成功的关键因素之一。
而在变革的同时，如何实现组织的健康发展也是需要重视的。
变革管理与组织发展是两个密切相关的概念，它们之间存在着协调关系，在实践中相互促进，本文将从理论和实际应用两个方面进行探讨。
一、变革管理1.1 变革管理的定义变革管理是企业在面对内外部环境变化、目标发展需求等方面进行的一种有组织、有计划、有目标的管理。
它是为了使企业适应新的运营、经营环境，提升企业内部管理效率和外在竞争力的一种行为方式。
变革管理可以从战略层次、组织结构层次、流程和系统层次等多个层面推动企业变革。
1.2 变革管理的过程变革管理的过程主要包括以下六个步骤：确定变革的需求、制定变革计划、组织变革队伍、实施变革计划、监测和评估变革成果、持续改进和完善。
在实际操作中，变革管理的每个阶段都需要投入大量的人力、物力和财力，需要领导者拿出足够的勇气和耐心，推动整个变革过程。
1.3 变革管理的意义在企业自身发展中，面对不断变化的市场需求、来自行业或社会的各种挑战，企业必须进行变革。
变革管理可以帮助企业更加高效地实现目标，更加顺利地适应新的环境。
a) 提升企业内部管理效率。
变革管理可以使企业内部流程严密有序，各项工作协调统一，从而提升企业的管理效率，减少资源浪费，提高生产效益。
b) 增强企业外部竞争力。
变革管理可以使企业更好地适应市场和行业需求，提升企业的综合素质，赢得市场的青睐。
c) 为企业持续发展提供保障。
变革管理帮助企业不断适应变化的环境，更好地应对风险和挑战，为企业的持续发展提供了保障。
二、组织发展2.1 组织发展的定义组织发展是为了适应当前和未来环境的需要，通过全面、系统、合理的方法，对组织结构、文化、人力资产等方面进行持续不断地改进和创新，保持组织的竞争力并实现持续增长的管理综合体系。
它不是短期行为，而是从长期视角来看组织发展道路，强化企业文化、理念等核心价值。
管理学中的变革管理理论
管理学中的变革管理理论在当今竞争激烈的商业环境中，组织面临着频繁的变革和挑战。
为了适应这些变化，管理学中的变革管理理论应运而生。
本文将探讨变革管理理论在现代管理中的重要性以及它的应用。
一、概念和重要性变革管理是指组织在面对环境变化时采取的一系列行动和策略。
它旨在帮助组织有效地应对变化，降低风险并提高竞争力。
变革管理理论对于组织来说具有重要意义，因为它可以帮助管理者在变革过程中引导员工，减少阻力，并确保变革顺利进行。
二、变革管理的原则1. 定义变革目标：在进行变革之前，管理者需要明确变革的目标和理念。
这有助于团队明确方向并统一行动。
2. 打破常规思维：有时候，组织需要摒弃传统的做事方式和思维模式，以适应变革。
管理者应鼓励创新和冒险精神，打破常规思维束缚。
3. 建立沟通机制：变革会带来不确定性和焦虑感。
管理者应及时与员工沟通，解释变革的目的和计划，以减少不确定性带来的阻力。
4. 培养变革领导力：管理者需要具备变革领导力，能够鼓励员工接受变革并提供必要的支持。
他们应成为变革的榜样，激发员工的积极性。
5. 监测和调整：变革是一个持续的过程，管理者需要密切监测变革的进展并及时调整策略。
灵活性和适应性是成功变革的关键。
三、变革管理的应用1. 变革管理在组织结构调整中的应用：当组织需要调整公司结构时，变革管理可以发挥重要作用。
管理者可以通过明确改变的目标、及时沟通和培养变革领导力来帮助员工适应新的组织结构。
2. 变革管理在技术引入中的应用：当企业引入新的技术或系统时，员工常常会面临阻力和不适应。
管理者可以通过培训、沟通和提供支持来减少员工的不安，并帮助他们顺利适应新的技术。
3. 变革管理在文化转变中的应用：组织的文化转变是一项复杂的任务，需要管理者的精心引导。
变革管理可以帮助管理者制定文化转变的策略，并激发员工的参与和合作。
4. 变革管理在市场扩展中的应用：当组织希望扩大市场份额或进入新市场时，变革管理能够帮助企业制定相应的战略和计划，并确保变革过程中的顺利执行。
变革管理五方面内容
变革管理五方面内容闻名管理大师，彼得·德鲁克指出：“变革是无法避开的事情。
”他的这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必需不断地进行变革管理，才能让企业在变革中获得持续进展的力气。
详细来说，变革管理包括以下五方面的内容。
（1）战略变革。
转变企业生产经营和长期进展的战略和目标，这是企业变革管理的中心。
为了适应大环境的变化，就要从战略上进行变化。
只有有了战略上的思想变化，企业长期进展的目标才会随之转变，才会导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。
对于一个企业来说，企业的战略变革具有创新性的和革命性，是特别必要的。
（2）结构变革。
企业结构是由其简单性、正规化和集权化程度打算的。
企业结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。
外部因素如市场竞争环境的变化，企业购并重组、客户需要等；内部因素，如新产品的生产和营销、技术变革等。
企业可以从“金字塔”形企业结构将转变成扁平化结构，通过转变企业内部结构，转变企业效率低下、人浮于事、沟通困难的状况，从工作的分工、授权、管理层次，以及沟通效率方面进行调整，做出重大的转变。
为提高企业的正规化程度，可以制定更多的规章和制度。
而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。
这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。
（3）技术变革。
管理者也可对将投入转换为产出的技术进行变革，技术变革包括生产技术和管理技术的变革两个方面。
技术变革是由于经济环境发生变化，导致需求变化而产生的，因而生产技术的变革必定引发管理技术的变革。
企业为了取得竞争优势，必需不断研发新的产品，使用新的技术，淘汰过时的产品、技术和生产线。
例如，产品、技术、品牌、质量的创新。
它们能够让产品更新换代，甚至关心企业转型。
与此同时，管理技术必需在企业结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面也进行变革。
（4）流程变革。
以往在企业中，管理流程都是自上而下的。
然而一旦变革管理发生，企业结构和技术的变革必定发生，无形中流程就会受到影响，假如流程不能准时变革，势必影响变革管理的进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
献的人
Initial actions 初始行动
33
第七步：、巩固获益
平和期
融合期
巩固获益
实施期
创造短期成果
1. 充分利用人们日益增长的对变革
Random incidents
随机的事信件 心，改变所有与变革愿景不 匹配的制度、结构和政策
2. 聘用、提拔和培养能够推动变革
Recognition
愿景实现的意人识期 3. 筑起“大坝”，避免倒退。
13
处理1级抗拒
• 提前沟通 • 给相关的信息 • 用最有效的方式 • 重复，重复，再重复
7
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
2“我不喜欢它…!”
——对变革有生理戒情绪上的排斥
害怕失去权力，控制，地位 害怕丢失面子戒尊敬 感觉无法承受更多改变了
15
处理2级抗拒
• 让员工参与：让员工参与关于变革规划的讨论 • 让员工表达：创建一个论坛，让员工自由发表疑惑、
平和期
思考
Integration 融合期
意识期
改变
Implementation 实施期
初始行动
Waning activities
平和期
随机事件
建立紧迫感
Integration 融合期
紧迫感= 紧迫 +“感”
Implementation 实施期
意识期 初始行动
12
2015/9/13
紧迫感的敌人：自满情绪
Integration 融合期
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
意识期
Implementation 实施期
初始行动
14
2015/9/13
第三步：确立愿景
愿景是一副画 “我”在画里
Waning activities 随机事件 平和期
Integration
画面有激融励合期作用
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
管理手段
莱维特的钻石模型
• 标准 • 角色
• 系统 • 组织
结构/文化
人/ 胜任力
任务/ 战略
市场焦点 客户焦点
目标 任务类型
技术/ 系统
哈罗德·莱维特：组织系统模型
• 流程 • 方式
• 工具 • 信息
36
18
2015/9/13
架构/文化
融入文化 巩固获益 技术/系统 创造短期成果 人/胜任力
【 变革的6-3-4-8 】
意识期
沟通愿景寻求 认同
初始行动
15
2015/9/13
第五步: 授权赋能
1. 清除变革障碍
Waning activities 随机事件 平和期
建立紧迫感 组建领导团队
2. 改变阻碍变革愿景的制度
确立愿景和战略
系统和组织结I融n构t合eg期ration 3. 鼓励冒险和非传统的观念、
活劢和行为
意识期
• 需要对在变革中有功劳的人大力表彰
6.平和期
变革已经成为常态化的工作，成为组织文化和价值观的一部分 • 需要持续注意外部的变化，及时开始新的变革
7
课程目录
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
8
4
2015/9/13
被 “人抗拒
改变”
【抗拒变革的各种表现 】
表示困惑 立即批评 否认需要 假意服从 蓄意破坏 随便同意 偏移方向 保持沉默
10
5
【 常见回应 】
以权强压 强加原因 选择忽视 利用关系 做个交易 迁怒信息传递者 太快放弃
3抗拒的三个等级
我不理解它! 我不喜欢它！ 我不喜欢你！
2015/9/13
11
12
6
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
1“我不理解它…!”
——源于信息的缺失
信息不对称（事实, 数据, 想法) 因缺乏了解而对想法本身不同意 未对想法的来源进行充分沟通
Initial actions 初始行动
34
17
2015/9/13
第八步：、融入文化
融入文化
平和期
融合期
巩固获益
实施期
创造短期成果
1. 不是最先做，而是最后做：在大多数情况 Rand下om，in行cid为en规ts范和共同价值观的改变都出现 随机事件 在变革的最终阶段
2. 以成果为依托：只有在有证据清楚显示新
平和期
我不信仸你 我不喜欢它 我不明白
随机事件
融合期
意识期
建立紧迫感 组建领导团队
确立愿景 沟通愿景
初始行动
任务/战略
授权员工
37
共推组织学习 助力中集成长
19
2015/9/13
科特变革8步法
8.融入文化
平和期
7.巩固获益
融合期
随机事件
1.建立紧迫感 2.组建领导团队 3.确立愿景和战略
意识期
4.沟通愿景 寻求认同
6.创造短期成果 实施期
初始行劢
5.授权赋能
22
11
2015/9/13
第一步：建立紧迫感
传统做法： 分析
Sense of urgency
Waning activities 随机事件 建建立立紧紧迫迫感感
方法比旧方法更有效时，新方法才可能沉 淀与公司文化R意之e识co中g期nition 3. 可能引起人员调整：有时改变文化的唯一
途径就是更换关键人物 Initial actions
4. 继任决策初至始关行重动要：如果不改变人员晋升 程序以适应新的行为习惯，那么旧文化可
能会卷土重来。
35
• 胜任力 • 知识 • 关系 • 态度
可能的障碍 • 需要继续强化利益相关方对变革的认识
4.实施期
是变革举措真正落实的阶段，关键是执行 • 是问题集中爆发的时期，人们在这个时期很容易产生抗拒。需要稍微停下来，多听员工的意见 • 需要看到短期的成果，以鼓舞信心 • 需要提供足够的培训，确保能力胜任
是变革的行为转化阶段
5.融合期
• 需要把长期成果“绑定”在体系和系统上 • 需要坚决要求不能跟上变革、不能适应新的文化和价值观的人离开团队
高管层的高谈阔论
没有面临重大 和可见的危机
有太多的可利 用资源
天生的惰性，不承认危机， 尤其是当已经很忙碌，压 力很大的时候
自满情绪的 来源
拒绝坏消息，
拒绝冲突的
企业文化
缺乏来自组
织外部的绩
效反馈
内部考评体 系• 关兼注并在收错购 误• 的战绩略效调指整 标• 上文化变革
整体的绩效标准偏低
组织结构的设置使 员工的注意力集中 在狭隘的部门目标
随机事件
建立紧迫感
组建领导团队
变革领导团队应该由具备In职te位gr权atio力n 、专业能力、 可信度、非权威领导力等融不合同期优势的成员组成。
意识期
Implementation 实施期
初始行劢
第三步：确立愿景和战略
1. 创立愿景来引领变革 2. 制定实现愿景的战略
Waning activities 随机事件 平和期
2015/9/13
变革管理
【 变革的失败率是多少？ 】
75%
2
1
2015/9/13
【 变革的失败率是多少？ 】
各种类型的变革项目总体失败率 75% 流程再造变革的失败率为 70% 企业文化的变革失败率为 90% 全面质量管理的变革失败率为 75% IT项目彻底放弃戒不符合验收标准的为 66% 所有并购和收购项目中，没有收回成本的占 77%
变革周期各阶段关键点
变革周期各阶段
关键点
1.随机事件
变革的意识被唤起前，我们受到各种信息、数据、事件的刺激
2.意识期 3.初始行动
“Aha!”,强烈意识到需要变革 • 需要更多的重要利益相关方从内心深处意识到变革的必要性，愿意开始变革
是变革的规划阶段 • 需要建立愿景，组建团队，分析现状和制定计划，设定目标和时间节点，明确衡量标准。需要帮助执行者清除
意识期
激励“脑”和“心”
Implementation 实施期
初始行动
第四步: 沟通愿景寻求认同
Waning
activities
• 利用各种可能的方式持续平地和期沟
通新的愿景和战略
• 变革领导联盟以In身te作gra则tion，树立
榜样
融合期
Implementation 实施期
随机事件
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
17
处理3级抗拒
• 了解以往关系中的不和谐声音 • 理解对方的情绪反应 • 用真诚姿态努力消除隔阂 • 坦诚沟通，放下过去，共同面对未来 • 借力影响
9
课程目录
2015/9/13
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
19
管理手段
领导手段
10
组织变革为什么失败？
1. 未能消除自满情绪，建立起紧迫感 2. 未能创建足够强大的领导联盟 3. 低估了愿景的力量 4. 对变革的愿景沟通不足 5. 没有及时清除变革的障碍 6. 没有创造一个又一个短期成果 7. 过早地宣告胜利 8. 忽略了将变革融入公司文化
沟通愿景寻求 认同
Implementation 实施期
初始行动
授权赋能
消除清“除变变革革”的的障障碍碍
个体
• 激发劢力 • 提升能力
• 树立榜样
• 建立协作机制 组织
系统
• 优化流程、制 度、架构、系 统
16
2015/9/13
第六步：创造短期成果
平和期
融合期
实施期