决策的五个要素.pdf
[管理工具-战略管理]决策矩阵（DecisionMatrix,SelectionMatrix）
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决策矩阵(Decision Matrix, Selection Matrix)什么是决策矩阵决策矩阵是风险型决策常用的分析手段之一，又称“决策表”、“益损矩阵”、“益损表”、“风险矩阵”。
决策矩阵的应用决策矩阵由备选方案、自然状态(及其发生的概率)益损值所组成。
对决策问题的描述就集中地表现在决策矩阵上，决策分析就是以决策矩阵为基础，运用不同的分析标准与方法，从若干个可行方案中选出最优方案。
决策矩阵的基本要素1.状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态。
是不可控因素。
2.决策变量：指决策者所采取的各种行动方案，是可控因素。
3.概率：指各种自然状态出现的概率。
4.损益值：在一种自然状态下选取某种方案所得结果的损益值。
决策矩阵案例分析案例一:基于风险矩阵的企业采购风险评估[1]一、风险矩阵方法介绍1995年4月美国空军电子系统中心(Electmnic Systems Center)首次采用风险矩阵法对项目风险进行评估。
自1996年以来。
美国空军电子系统中心大量的项目都采用风险矩阵方法对项目风险进行评估。
风险矩阵法在项目风险评估中可以分为以下四个步骤闭：首先．根据风险对项目的影响程度，风险矩阵法将风险对项目的影响程度分为5个等级并对各个等级进行了解释性说明(见下表)。
风险影响等级的定义其次，将风险发生的概率划为5个等级，并对这5个等级进行了解释性说明(见下表)。
发生概率的解释性说明再其次，在表:风险影响等级的定义和表:发生概率的解释性说明的基础上，建立一个风险影响等级和风险概率的二维坐标系，从而得到各个风险的级别(见下表)。
从上表可以看到，表中只是给出了三个直观的风险等级(高、中、低)，然而同一等级的风险的重要性程度可能并不完全一样．因此风险管理者无法从众多的高风险结中分离出最为关键的风险。
最后，在上表的基础上。
研究人员将投票理论应用到风险矩阵中，引入Borda排序法来确定哪种风险最为关键。
提高决策能力的技巧
提高决策能力的技巧
在生活和工作中，我们常常需要做出各种决策。
良好的决策能力不仅可以帮助我们更好地应对挑战，还可以提高工作效率和生活质量。
接下来，让我们一起来探讨提高决策能力的几个技巧。
1. 深入分析和思考
在做出决策之前，务必进行充分的分析和思考。
了解问题的背景和各种可能的结果，然后评估每个选择的利弊。
结合实际情况和目标，做出最符合情况的决策。
2. 建立决策标准
建立明确的决策标准可以帮助我们更好地把握决策的方向。
确定重要因素、权重和优先级，制定清晰的标准，有助于减少主观因素的干扰，提高决策的准确性。
3. 听取他人意见
与他人交流和讨论决策问题，可以帮助我们开阔视野，发现问题的不同角度。
尊重他人意见，虚心听取建议，可以帮助我们做出更全面、更准确的决策。
4. 实践和总结
不断实践和总结经验，可以帮助我们不断提升决策能力。
通过反思和总结，找出决策中的不足和改进空间，不断优化决策过程，提高决策的质量和效率。
在日常生活中，提高决策能力是一个不断学习和完善的过程。
希望以上的技巧可以帮助大家更好地提升自己的决策能力，做出更明智的选择。
感谢阅读！如有任何问题或建议，欢迎留言讨论。
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领导力与决策制定：在复杂环境中做出明智选择
领导力与决策制定：在复杂环境中做出明智选择在当今这个快速变化、高度复杂的商业世界中，领导力与决策制定成为了企业成功的关键要素。
面对日益复杂的市场环境、技术革新、全球化竞争以及不确定性因素的不断增加，领导者需要具备高超的决策能力，以在复杂环境中做出明智选择，引领企业稳健前行。
本文将从领导力的核心作用、复杂环境的特征、决策制定的关键要素、提升决策质量的策略以及领导力与决策制定的互动关系等方面进行深入探讨，旨在为企业领导者提供一套系统而实用的决策指南。
一、领导力的核心作用领导力，作为推动组织变革、实现目标的核心力量，其核心作用在于引领、激励和指导团队成员共同面对挑战、把握机遇。
在决策制定的过程中，领导力更是发挥着不可替代的作用。
首先，领导者通过设定清晰的愿景和目标，为决策提供了明确的方向和指引。
其次，领导者通过其影响力和感召力，能够激发团队成员的积极性和创造力，为决策的制定和实施汇聚智慧和力量。
最后，领导者还承担着决策的最终责任，需要在复杂多变的环境中做出果断而明智的选择，确保企业的持续发展和成功。
二、复杂环境的特征当今的商业环境呈现出高度复杂性的特征，主要表现在以下几个方面：1.不确定性增加：市场变化莫测，技术迭代迅速，政策法规不断调整，使得企业面临的不确定性因素显著增加。
2.信息过载：随着互联网和大数据技术的发展，企业每天需要处理的海量信息远超以往，如何从中筛选出有价值的信息成为一大挑战。
3.竞争加剧：全球化竞争使得企业不仅要与国内同行竞争，还要面对来自国际市场的强大对手。
4.利益相关者多元化：企业的利益相关者不再局限于股东、员工和客户，还包括政府、社会组织、媒体等多个方面，这要求企业在决策时必须兼顾各方利益。
三、决策制定的关键要素在复杂环境中制定明智的决策，需要关注以下几个关键要素：1.明确的目标和愿景：决策的制定必须围绕企业的核心目标和长远愿景进行，确保所有决策都服务于这一总体目标。
2.全面的信息分析：在决策前，必须收集并深入分析相关信息，包括市场环境、竞争对手动态、技术发展趋势等，以形成对问题的全面认识。
《卓有成效的管理者》讲座pdf课件
统一安排 可自由支 配的时间
如果想在人事方面的做出最佳决策，往往需要长时间的思考和判断。
工作
时间守恒定律：一件工作，用脚（手）的实践越少，用头的时间肯定越多。
我能贡献什么?
自己的工作，包 括工作内容、工 作标准及其影响；
重视贡献是 重视有效性
的关键
自己与他人的关 系，包括对上司、 对同事和对下属；
管理者的时间往往只属于别人，而不属
01
于自己。
02 03
管理者往往被迫于忙于“日常工作”除非他
们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人 能够利用管理者的贡献时或者管理者能够影响组 织内部其他人员”，受到组织的局限。
卓有成效的管理者都有一个共同点：都具备做好该做的事情的 能力，他们都要在实践中经历一段时间训练，这一训练使他们工作 起来卓有成效，也就是说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践 的综合。
卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯
1
有效利用时间
不是为工作而工作，而是为 成果而工作。所有工作开始 前首先问自己：组织或别人 期望我做出什么成果。
重视对外界
的贡献
2
包括自己的长处，上司的长
处、同事的长处和下属的长
善于利用长处 处。善于抓住有利形势，做
3
自己想做的事情，不把工作
建立在自己的短处上，绝不
去做自己做不了的事。
这些领域在于，如果在这些 领域有优秀的绩效就可以产 生卓越的成果。要按照轻重 缓急设定优先次序，而且要 坚守优先次序。
集中精力于
倾
听
全神贯注
的
层
有所选择
次
心不在焉
有效的管理沟通： 谨慎对待传言 谨记：你的信息可能被误解 谨记：不可只注重影响对方而忽视表达清晰信息 不可误用沟通媒介 不可疏忽做进一步确认 当心误解非语言沟通 正确处理投诉
《运筹学》第四章决策分析介绍
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
34
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)03决策与决策过程
第三章决策与决策过程一、判断题1.决策的目的就是选择一个最佳方案。
（）2.决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）3.从实际情况看，决策者只要按正确的决策程序和方法办事，最终选择的一般都是最优方案。
（）4.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）5.在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。
（）6.群体决策更容易导致妥协。
（）7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。
（）8.组织目标是组织进行决策的基本依据，所以组织目标一且确立就不能变动。
（）二、填空题1.决策要素可以分为_________和_________两大类。
2.决策的核心要素是_________。
3.决策者可以通过行动方案的_________、_________、_________以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。
4.根据环境因素的可控程度，决策问题可分为_________、_________、_________三种类型。
5.确定组织目标和拟订行动计划的过程，其实质就是_________。
6.管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为_________；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策被称为_________。
7.一般而言，程序化决策涉及的问题属于_________；非程序化决策涉及的问题属于_________。
8.不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则，即_________、_________、_________、_________。
三、单项选择题1.对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）。
A.明确目标B.筛选方案C.诊断问题(识别机会)D.集思广益2.企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A.多目标协调B.下级意见C.动态规划D.集体智慧3.下列关于决策任务的表述不正确的是（）A.从组织外部视角看，决策的任务是增强核心竞争优势B.从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系C.从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化D.从未来发展的角度看，让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义4.每位决策者都要制定目标，但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的，其中中层管理人员主要应制定（）A.具体作业目标B.战略目标C.战术目标D.宗旨和使命5.下列不属于例外问题的是（）A组织结构变化 B.重大投资 C.重大人事任免 D.现金规缺6.现有两个所需代价相同的投资，下面说法正确的是（）获利可能性损失可能性第一方案100万元60%50万元40%第二方案500万元609%650万元40%A.第二方案的经营风险性要比第一方案大B.由于这两个方案都有40%的可能失败。
公共管理硕士考前辅导第三章公共决策
第三章 公共决策第一节决策的基本问题一、决策的含义二、决策类型三、决策的前提一、决策的含义•决策是公共管理的重要环节•先秦时期，《韩非子·孤愤》中出现了决策•20世纪中叶，美国形成决策理论•决策是人们就需要解决的问题所作出的行为设计和抉择过程，即人们为实现一定的目标所作的行为设计及抉择。
•公共组织的决策：是指公共组织在管理活动中，为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。
决策的含义•亚里士多德——决策往往被视为国家政府的重要职能•伊斯顿和拉斯韦尔——带到互动、正式和非正式关系的层面上•西蒙——理性、非理性的心理层面考察决策•林德布罗姆——渐进主义解释•罗森布鲁姆——《公正行政：管理、政治和法律的途径》对公共管理理论的不同理解（等同于公共行政）•阿利森——将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。
•理查德·施奈德——“决策是一个过程，它是指决策者达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程”。
决策的含义•决策的一般特征（属性）：预见性，选择性（重要特性，灵魂），主观性•管理的特性：自然属性，社会属性•行政的特性：执行性，政治性，权威性•决策的内容：目标选择（目标的确定要具体，恰当，有可检验性）•方案选择（拟定方案要考虑各种资源条件的限制，同时还要通过综合的比较和评估，在被选方案中比较孰优孰劣）“霍布森选择”（没有选择的选择）二、决策类型联想公共组织的类型•决策问题的重复程度——程序性决策（又称：例行决策，常规决策，定型化决策，重复性），非程序性决策•决策目标的多寡——单目标决策和多目标决策•决策条件的可控程度——确定型决策，风险型决策，非确定型决策•决策权限的制度安排——个人决策，群体决策•决策所要解决的问题性质——原始决策（初始选择），追踪决策（修正后的二次决策）•根据决策影响时间长短———长期决策，中期决策，短期决策。
•决策者在管理系统的层级——高层决策，中层决策，基层决策。
高效决策
（3）买卖双方在市场的地位
卖方市场——以生产条件与能力为出发点 买方市场——以市场需求为出发点
பைடு நூலகம்
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决策 策的 的影 影响 响因 因素 素（续） 决
组织自身的因素
（1）组织文化
保守型与进取型组织文化 有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
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五、决策的类型 （一）长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、 全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略 决策（比如投资方向、人力资源开发） 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策 （比如：日常营销、资源配置、物资采购、贮备 等都是短期决策 ）
第二节 诊断 问题 明确 目标
决策过程 拟定 方案 筛选 方案 执行 方案 评估 效果
问 题 是 什 么
应 该 做 什 么
准 备 做 什 么
决 定 做 什 么
实 际 做 什 么
做 得 怎 么 样
环境的稳定性 市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位 ………… 组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式 ………… 问题的紧迫性 问题的重要性 ………… 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 …………
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第三节
决策的方法
一、定性决策方法 （一） 集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出， 最初用于创造广告的新花样，又称智力激励法、狂想 法、畅谈会。强调集体思维，追求想法的多样化，提 高创造力。 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价 （2）建议越多越好. （3）独立思考 （4）补充和完善已有的建议
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决策的五个要素，有：
1、要确实，了解问题的性质。
（如果，问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或
原则的决策解决。
）
2、要确实，找出解决问题时，必须满足的界限。
（即：“边界条件”）
3、仔细思考，解决问题的正确方案，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证：决策的正确性及有效性。
了解问题的性质
有效的决策，首先，需要辨明问题的性质。
是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例
外。
换言之：某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决？等等。
倘若，是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治。
而，偶然发生的例外，则应该，按实际情况做出个别的处置。
考虑边界条件
决策的第二个要素，在于确实了解，决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？（即：边界条件）
边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策，肯定是一项无效的决策。
我们对边界条件，
必须要保持清醒的认识，这能提醒我们的决策行为。
研究“正确”的决策是什么
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
如果，老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对。
那么，浪费了时间，也不会
有任何结果。
所以，你得有自己有效正确的答案。
化决策为行动
决策的第四个要素，是化决策为行动。
打从决策开始，我们就应该将行动的承诺，纳入
到决策中。
否则，便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并
指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策。
若要化决策为行动，首先，必须回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？还要记住：决策行动还必须要与执行人员的工作能力，相适应。
建立一项信息反馈制度
决策的最后一个要素,是应在决策中，建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期
的成果，做出实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。
再了不起的决策，也不可能永
远正确。
即使，是当时最有效的决策，总有一天，也是会被淘汰的。
若想了解，以前做出的决策，是否仍然有效，或者是否已经过时。
只有，亲自检查才最
为可靠。