决策的五个要素
德鲁克决策的五个要素
德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学领域的泰斗级人物，他对组织和决策的研究影响深远。
在他的著作《利用有效决策》中，他提出了五个决策要素，即：确定性、关键因素、边际变动、反思与结果。
1.确定性：有效的决策必须基于清晰的目标和价值观。
这意味着决策者必须能够明确自己想要实现的结果，并清楚了解这些结果如何与组织或个人的目标相一致。
确定性还意味着决策者必须对自己的决策有信心，并且愿意为其负责。
2.关键因素：在决策过程中，决策者需要确定关键因素并将其纳入考量。
关键因素是影响决策结果的关键要素。
决策者需要识别并理解这些因素，并采取相应的行动来管理和应对它们。
忽视关键因素可能导致决策偏离预期结果，因此，决策者需要保持警觉并始终将关键因素放在优先考虑的位置。
3.边际变动：德鲁克提倡的边际变动是指决策者在做出决策时要识别和评估变动的正面和负面影响。
决策本身往往是动态的，而且会导致各种不同的变化。
边际变动的概念要求决策者考虑到决策结果对组织或个人的长期发展和可持续性的影响。
这意味着决策者需要权衡不同决策选项的风险和回报，并选择对组织或个人最有利的决策。
4.反思：有效的决策需要反思和学习。
决策者需要从过去的决策中吸取经验教训，并将其应用于当前和未来的决策。
反思还包括对决策过程本身的评估和改进，以确保决策的质量和效率。
德鲁克认为，决策者应该注重主动学习和不断提高自己的决策能力。
反思是这个过程中的关键环节，可以帮助决策者不断完善和改进自己的决策能力。
5.结果：德鲁克重视决策结果并强调决策者要对自己的决策负责。
决策的结果是决策质量的衡量标准。
决策者需要对决策结果进行监控和评估，并根据需要进行调整和改进。
同时，决策者还应该学会承担决策造成的结果以及相关的责任和风险。
决策者的责任并不仅仅局限于决策本身，也包括为决策的结果负责。
总体来说，德鲁克的决策要素提供了一个全面的视角来理解和应对决策过程中的挑战。
它定义了成功的决策所需要的主要要素，并强调了决策者的责任和决策过程中的学习和反思。
五五法原则
五五法原则五五法原则是一种常用的管理方法，它为我们提供了一种有效的思考和决策的方式。
在这篇文章中，我们将介绍五五法原则的具体内容和应用场景，并探讨它在日常生活和工作中的作用。
五五法原则，又称为巴雷特原则，最初由美国经济学家巴雷特提出。
它的核心思想是将问题或任务分解成五个关键要素，并为每个要素分配相应的权重，从而更好地理解和解决问题。
下面我们将详细介绍五五法原则的五个要素。
第一个要素是问题的定义。
一个明确定义的问题是解决问题的关键。
我们需要确保问题清晰明确，不含歧义，以便更好地进行分析和解决。
在问题定义时，我们应该提出明确的目标，并确定需要解决的具体问题。
第二个要素是问题的原因。
了解问题发生的原因是找到解决办法的前提。
我们需要分析问题背后的原因，找出导致问题出现的根本原因。
通过深入分析问题的原因，我们可以制定更有效的解决方案。
第三个要素是问题的解决方案。
在找到问题的原因后，我们需要寻找解决方案。
五五法原则鼓励我们思考多种可能的解决方案，并对它们进行评估和比较。
我们可以根据问题的特点和实际情况，选择最合适的解决方案。
第四个要素是问题的实施计划。
解决方案只有在实施时才能发挥作用。
为了确保解决方案的有效实施，我们需要制定详细的实施计划。
这包括确定具体的行动步骤、分配资源、设定时间表和监控进度等。
第五个要素是问题的评估和反馈。
在解决问题的过程中，我们需要不断评估解决方案的有效性，并及时进行反馈。
通过对解决方案的评估和反馈，我们可以不断改进和优化解决方案，以达到更好的效果。
五五法原则的应用场景非常广泛。
无论是在个人生活中还是工作中，都可以使用这个方法来解决问题。
比如，在工作中，我们可以使用五五法原则来管理项目和团队。
通过将任务分解成五个要素，并为每个要素分配相应的权重，我们可以更好地规划和执行项目，确保项目的成功实施。
在个人生活中，五五法原则也可以帮助我们做出更好的决策。
比如，我们可以将购买某个商品或服务的决策分解成五个要素，并为每个要素进行评估和比较。
决策的五个要素
决策的五个要素经济决策是指社会短期与长期利益决策的过程，它是社会互动和协作的一种形式，是基于经济学原理和历史经验的一种决策过程。
经济决策的五个要素关乎着在任何一个政治经济制度中，准确地识别和阐明政策、经济影响和效率的思维框架。
合理的经济决策离不开以下五个要素：一、政策分析。
政策分析关注的是政府政策的识别与定位，研究如何形成政策，以及制定政策的经济与政治影响，以及政策对经济管理、社会建设等的影响。
政策分析的重点是关于决策的政策分析，体现出政策的宏观控制思路，政策的有效性和实施的可行性。
二、效率分析。
效率分析旨在研究可行的决策方案及其带来的di偏离，以及实现决策模式来改变行为者之间的关系，为达成决策目标提供技术和方法指导，通过不同维度和方式提出效率管理建议。
效率分析既注重经济利益、社会效益，又关注环境效益及其他多个维度，重点在于资源分配的最优性，建立与社会效益最大化相一致的经济决策机制，以及对经济系统发展的最佳平衡。
三、市场分析。
市场分析的任务是分析和识别市场结构、主体行为及市场规则，研究决策者通过市场机制来改变市场结构和行为，以及政府通过改变法律法规、金融政策、宏观调控等全面性市场规则，以实现市场改革和调结构的目的。
四、资源分配分析。
资源分配分析以研究者的视角，研究政府如何分配和利用资源，以调节行业、市场及整个经济的发展，研究如何有效地配置资源使其适应经济的变化环境和实现经济发展的目标。
资源分配涉及职能及技术分配，经济发展不对称，工资及收入分配等问题，分析社会保障资源如何有效利用，以及如何平衡和调和政策制定、市场机制和经济政策之间的冲突，提高资源分配的效率与公平性。
五、数据和模型分析。
经济决策的数据与模型分析旨在根据决策内容，采用逻辑、数学和计算机模型对决策问题进行系统的分析和评价，从而得出决策的依据及改进结论，指导经济决策制定。
数据和模型分析可以研究各种决策的可行性、有效性和可操作性，为企业及其他经济主体提供参考支持，促进有效经济决策的制定。
精华资料)决策的五个要素
(精华资料）决策的五个要素决策是领导者和管理者在进行管理和领导工作时经常需要进行的活动。
一个好的决策不仅需要考虑到问题的性质和目标，还需要考虑到决策的五个要素。
这些要素是决策过程中不可忽视的重要组成部分，它们分别是：问题、目标、信息、选择和实施。
一、问题决策的第一要素是问题。
问题是指决策者需要解决或改善的一种状况或情况。
在进行决策之前，决策者需要明确问题的性质和范围，以便确定需要采取的行动方向。
问题的定义和识别是决策过程中最关键的步骤之一，因为它决定了决策的方向和目标。
二、目标目标是决策的第二个要素。
目标是决策者希望通过采取某种行动来实现的结果或效果。
目标应该是具体、明确和可衡量的，以便在决策过程中进行评估和比较。
目标应该具有可行性和可实现性，并且应该与问题的性质和范围相一致。
三、信息信息是决策的第三个要素。
在进行决策之前，决策者需要收集尽可能多的相关信息，以便了解问题的现状、趋势和影响。
信息应该是准确、及时、相关和全面的，以便决策者能够全面地了解问题，制定合理的解决方案，并进行科学的评估。
四、选择选择是决策的第四个要素。
选择是指决策者根据问题和目标，从不同的方案中选择最优的方案。
选择应该基于全面的信息、科学的分析和合理的判断，以便确保选择的方案是最优的、最可行的和最有可能成功的。
五、实施实施是决策的最后一个要素。
实施是指将选择的方案付诸实践的过程。
实施应该基于周密的计划、有效的执行和控制，以便确保方案的成功实现。
在实施过程中，需要对方案进行持续的监控和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
同时，还需要对实施结果进行科学的评估和反馈，以便对决策进行改进和完善。
总之，决策的五个要素是相互关联、相互影响的。
问题、目标、信息、选择和实施是决策过程中不可忽视的重要组成部分。
在实际工作中，领导者和管理者应该全面考虑这五个要素，科学地进行决策，以提高管理和领导工作的效率和质量。
同时，还需要不断总结经验教训，对决策进行改进和完善，以适应不断变化的环境和形势。
德鲁克决策的五个要素共34页文档
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群பைடு நூலகம்间，才能认识自 己。——德国
德鲁克决策的五个要素
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学界公认的大师，他的管理思想对于企业和个人发展都有着极大的指导意义。
在其管理思想中，决策是至关重要的一环。
德鲁克提出了五个要素，构成了他独特的决策理论，这五个要素包括：明确目标、了解信息、评估风险、确定决策者和建立沟通。
首先，明确目标是决策过程中的核心要素。
德鲁克认为，无论是组织还是个人，在做出决策之前都应该明确自己的目标。
明确的目标能够帮助决策者在做出决策时更加明确自己的需求和期望，从而使决策更加明晰和有效。
同时，明确目标也能够帮助决策者更好地理解自己的决策对于目标的影响，从而在决策过程中更加有理有据。
其次，了解信息是决策过程中不可或缺的要素。
德鲁克认为，决策者应该尽可能地了解与决策相关的信息。
只有在掌握了充分的信息之后，决策者才能做出明智的决策。
了解信息可以帮助决策者更全面地了解问题的本质和背景，从而更准确地评估各种选择的可能性和风险。
因此，在做出决策之前，决策者应该投入足够的时间和精力来收集和分析相关的信息。
第三个要素是评估风险。
决策过程中肯定会伴随着一定的风险，德鲁克认为决策者应该对风险进行评估，并在决策中考虑到风险因素。
评估风险是帮助决策者在不同的选择之间做出权衡的重要工具。
决策者需要明确各种可能的风险和潜在的损失，并对其进行评估和管理。
通过评估风险，决策者能够更好地理解决策所带来的潜在后果，并在此基础上做出更明智的决策。
第四个要素是确定决策者。
德鲁克认为，决策应该由相应的决策者来负责。
决策者应该具备相关的专业知识和经验，并且能够承担起决策所带来的责任。
确定决策者可以确保决策的权威性和有效性，从而增加决策的成功率。
因此，在决策过程中，组织和个人应该明确决策的责任人，并充分信任和支持其决策能力。
最后一个要素是建立沟通。
德鲁克认为，决策者应该保持与相关人员的积极沟通。
建立沟通可以帮助决策者更好地了解相关人员的意见和反馈，从而在决策过程中获得更多的支持和认同。
细节决定成功的5种要素
细节决定成功的5种要素成功并非取决于某一瞬间的选择或决策，而是取决于每一步细节的处理。
因此，如果想要实现自己的梦想和目标，就必须重视这些看似微不足道的细节。
下面我们将介绍细节决定成功的5种要素，希望能对大家有所启示。
第一种要素：细致的计划和组织在任何成功的事业中，计划和组织都是非常关键的要素。
一个成功的计划应该具有清晰的目标、明确定义的步骤、详细的时间表和可行的策略。
而组织必须让每一个人都知道他们的角色和责任，并充分发挥他们的长处。
每一位成员都应该了解团队的整体目标，以及如何为实现该目标做出贡献。
只有当团队成员都明白这些，才能更加顺利地实现计划。
第二种要素：专注于细节细节是构成成功的重要组成部分。
每一件事情都需要关注细节，每一项任务都需要专注于关键的细节。
在完成任务的过程中，每一个步骤都必须小心翼翼地完成，并检查自己的工作是否达到了要求。
只有在完成每一个步骤时都注重细节，才能保证任务的质量和准确性。
第三种要素：不断的学习和改进学习和改进是成功不可缺少的要素。
每一位成功人士都知道，他们需要不断地学习和改进自己的技能和知识，以更好地履行自己的工作。
而且，他们要深入了解每个领域，在发现问题时能够及时做出反应、找到最好的解决方案。
只有不停地学习和改进，才能跟上成长中的世界和市场的变化。
第四种要素：保持积极心态保持积极心态是成功的关键要素之一。
无论遭遇什么样的挫折和困难，成功人士总是始终保持积极的态度、信心和目标，不放弃自己的梦想。
当遇到挑战或失败时，他们不会沉沦在挫折的深渊中，而是会从失败中吸取教训，并用这些教训来迎接新的挑战和成功。
第五种要素：关注自我管理能够管理自己的时间和精力，是一个成功人士必须拥有的能力。
只有这样，才能充分利用自己的时间和精力，最大限度地发挥自己的潜力。
此外，一个成功的人还应该学会如何平衡工作和生活，并保持健康的身心状态。
只有这样，才能让自己更加有机会和精力把握更多的机会和挑战。
卓有成效的管理者第五章心得体会
卓有成效的管理者第五章心得体会当在某些事情上我们有很深的体会时，就十分有必须要写一篇心得体会，这样就可以总结出具体的经验和想法。
相信许多人会觉得心得体会很难写吧，下面是店铺精心整理的卓有成效的管理者第五章心得体会（精选7篇），欢迎大家分享。
卓有成效的管理者第五章心得体会1本书主要是围绕管理者的有效性展开论述，包括时间管理、管理自身、管理团队以及有效决策。
在上述管理维度中，本书一直强调的主线就是“有效性”这个落脚点，而有效性的核心，就是——是否对组织的发展产生绩效与贡献，不管是在时间的运用上、对自己能力的发挥上、对团队的协调上、还是参与决策的过程，如果无法输出绩效，则管理的有效性即存在折扣。
本书对“管理者”的定义做出了详细界定，不仅仅指组织中一般意义上的“计划、组织、整合、激励和考核”的金沙国际平台管理人员，还泛指一切知识工作者等专业人员，这类人才具有较强的不可替代性，对组织绩效和结果输出的影响度较大，也被称为管理者。
管理者范围的延展，也意味着组织管理边界的延展，尊重更专业的人才，发挥知识对组织绩效的输出，也是有效管理的范畴。
而所谓的组织的绩效，在本书中也论述了，“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，即组织的成果，是通过客户产生的，企业付出的成本和努力，必须通过客户购买产品或者服务，才能转变为收入和利润。
”这也明确界定了组织绩效有效性的目标导向，如果组织内部通过一系列人、财、物的资源调配，均无法转化为外部的购买力，则组织的有效性是存疑的。
一、时间管理在时间管理上，核心轴也是有效性，在判断一项事物是否需要花时间倾注的时候，首先问一问自己：是否金沙国际平台对组织、本人或者对方的组织有贡献，如果没有，则果断拒绝或者授权别人去做。
在时间管理上，本书着重提到了人员和会议。
人员过多也会造成时间浪费，而判断人员是否饱和的一个重要衡量标准是——“如果一个管理者，不得不将他工作时间的1/10花在所谓处理‘人际关系问题’上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那这个组织的人员就过多了”，人数过多，难免彼此侵犯，成为绩效的阻碍，在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
决策的五个要素
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质
有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。
只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。
如果类别错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。
他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。
他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。
即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。
如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。
如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。
考虑边界条件
决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。
决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。
不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。
当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。
不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。
如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。
事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。
几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。
这样的决策纵然
不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。
若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。
任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。
但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
研究“正确”的决策是什么
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。
那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。
当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。
开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。
我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。
你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。
尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。
在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。
你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是…正确的‟，我们才能有…正确的折中‟。
”
斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。
世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。
因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
化决策为行动
决策的第四个要素，是化决策为行动。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。
然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
建立一项信息反馈制度
决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。
再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有
人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。
”
为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。
而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
然而当了总统，通常只能批阅报告。
批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。
这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。
这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。
照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。
但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。
自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。
因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。
所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。
电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。
否则，电脑必将引人走入歧路。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。
企业
的决策如此，政府的政策也是如此。
我们需要组织化的信息作为反馈。
我们需要数字，也需要报告。
可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。