浅析百思买退出中国市场原因
百思买退出中国分析
百思买退出中国分析Best Buy，全球最大家用电器和电子产品零售集团，公司于1966年成立于明尼苏达州，并在1983年更名为百思买，是美国乃至全球的最大电器零售商。
在国际市场上，百思买成功因素主要是：1.利用当时美国大卖场扩展的趋势，迅速建立起庞大的零售网点；2.通过网点建立全球的采购链，中国早期的大工厂就是靠bestbuy的订单发展起来。
（跟国美苏宁有类似的成长经历）21世纪初期，中国市场急促发展，百思买强势杀入中国市场。
2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。
一如很多在国外很成功的企业，在中国却无法成功一般，百思买在最先的蓬勃之后，在大陆市场亏损严重，最终不得不推出中国市场。
中国消费者的购买习惯根本没有美国其他发达国家那么绅士，很多好的招数到了中国反而成为败招。
（例如，提供很广阔的空间给消费者，让消费者随心试用等方法，很明显错了，道理也很简单，美国那么大，人口才3个亿，中国人口13个亿，给13个亿潜在客户提供的服务跟3个亿的服务方法接近，成本必然上涨。
就算你采购成本能省个5-8%，但租金成本和损耗成本早就超过了采购优势。
就算加入什么所谓的定制采购，个性化，根本没多大帮助。
能够不亏也就不错了。
）.百思买滑铁卢原因1.互联网时代的机会错失对消费者购买行为发生方向性跟本变化没有做出足够的关注和马上推出新的对应措施。
船大了难掉头，光顾着整合，忙着调整，错失了进入中国最重要的战机。
自从淘宝天猫的出现，手机的智能化，整个全世界人类的生活行为方式都发生了变化，线上的交易日益增长，线下必然萎缩，百思买失去了战机，到2012年才进行开始搞线上电商推广，不要说落后于2003年马云的淘宝，京东的刘东强，就比死对手苏宁和国美都慢了两年多。
试想一下，如果当年百思买大力投入电商销售，以百思买的产品种类的丰富程度，已经对采购链的控制，绝对是非常有优势的，况且，当时候中国生产最in最潮的电子产品百思买都有，如果重兵投入，可能京东都上不了市，就算是反应慢了半拍，如果入股京东也是不错的选择，毕竟京东弱小的时候很需要强有力的供应链体系进行支撑。
关店 百思买的艰难决定
品 牌 ， 而 是 一 种 价 值 ，这 种 ‘ 客 至 上 ’ 顾
关门， ｕ需要 一夜
百思 买退 出中 国 市场 其实是 意料 之外 、 的 价值在 全球商 铺都通 用 。 ” 应 该说 这 个 结论 更 适用 于 美 国 。美 国
２０ ０ ６年 ６月 ，百 思 买 以 １ ． ８亿美 元 收 情理 之 中 的事 。要 在 中国 一线 家 电市 场立
购 国 内 当时第 四大 电器 连 锁 企业 —— 江苏 足 ，必须 符 合 “ 价 销 售 、规 模 经 营 ”八 市场 是一 元市 场 ，消费 者 以中产 阶级 为主 ， 低 五 星电 器 ７ ％ 股 权 。２ ０ 年 １ 月 ，百 思 字 原 则 。做 不 到规 模 经 营 就会 失 去 行业 内 ５ ０６ ２ Ａ地 模 式 可 以复 制 到 Ｂ地 ，但 中国市 场 远
地 区之 间 、一 线 城市 与 二 三线 城 市 之 间 的
情 况都 不尽 相 同
目前 中 国家 电巾场 的各 种 力量住 博弈 ，
很 难 说哪 种零 售模 式 会 “ 剑最 后 ” 小 可 笑
指 出 ， 百 思 买 经 营 模 式 的特 点 是 高 成 本 ， 莱 恩 ・邓 恩 （ ｒ ｎＤ ｎ ） ，很 高兴继 续 Ｂｉ ｕ ｎ称 ａ
渠 道 观 察 ・ ＡＫＴ Ｈ Ｎ Ｅ Ｍ ＲＥＣ Ａ Ｎ ｌ ＿
本 栏 目编 辑信 箱 ｛０ Ｔ ｖ ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱｉ ｏ ｉ Ｏ ＠ ｉ ｓ ａ ｃｒ ｆ ｐ ｎ ｎ
最终 败北 是必然 的 。
事 实上 ，在进 人 中国 内地 市 场 的 ５ 年
Ｌ ，百思买 一 直在 “ 价 ”与 “ 卜 Ｉ 低 高端 服 务 ”
案例研究：百思买的退却
百思买退却：为何无法在中国生存？来源：/Media/Article.aspx?ArticleID=76325&PageID=1三月初的上海，颇有些春寒料峭的滋味，倒很契合百思买此时在中国的真实心情。
就在十多天前的2月22日，百思买宣布，关闭在中国的9家门店，曾经被广泛争议的百思买模式黯然退出中国市场。
一抑一扬，恰在此时，百思买重启了旗下五星电器的扩张之路。
突如其来的变故，把百思买推上了风口浪尖。
当天，得到消息的众多消费者、供应商，匆匆赶往百思买各家门店查看究竟，而被突然抛弃的员工则从突兀到不满，甚至有员工打出了‚还我青春，还我工作‛的抗议条幅。
22日，百思买对内部员工‚N+1+4‛的补偿方案曝光。
24日，为处理善后事宜，百思买决定重开上海两家门店及杭州、苏州门店一个月，不过当天即迎来数量庞大的消费者围堵，等候的人群更是与门店员工发生了冲突，4家门店不得不延迟到25日陆续开放。
中国市场，成了全球第一大消费电子零售商的伤心之地。
然而，百思买并不缺少同病相怜者。
在其关店前后，同为世界500强的家居巨头家得宝及建材霸主美颂巴黎，关闭了各自在北京及上海的所有门店。
一时间，媒体惊呼，跨国零售商在中国迎来了‚坏时代‛。
按理说，百思买的‚买断经营‛、‚现款现货‛及‚体验式服务‛回归到零售本质，更有利于商业生态的和谐。
相比国美、苏宁以压榨供应商获取进阶空间的商业模式，百思买模式无疑代表了更高的商业文明。
稻盛和夫讲‚善是可以传达的‛，经营企业应该‚思善、行善‛。
转化过来，某种程度上，一种先进商业模式的海外拓展也可以看作一次传达善的过程。
进入伊始，百思买更是强烈地表达了这方面的意愿——改变中国不成熟的商业规则。
那么，作为一家试图以更优秀的商业模式传播善意的国际巨头，为何无法在中国获得生存空间？果真水土不服，败退于被柳传志所描述的‚沼泽地‛竞争？或者这片土壤里确实缺乏百思买赖以生存的基因？抑或，百思买自身出了问题？带着这些问题，记者联系采访了百思买中国总部、五星电器、部分供应商以及员工，希望真实还原百思买在中国遭遇的瓶颈。
百思买败别中国
也 有 消 费 者 对 百 思 买 的 离 开 表 示 伤 感 。 自２ ０ 年 进 人 中 国 以来 ，百 思 买 在 ０６ 华 经 营 固 然 一 路 蹒 跚 ，但 也 初 步 树 立 起 自己 专业 、高 档 、精 品 的 卖 场 形 象 。不
少 自 领选 择 在 百 思 买 购 物 赠 送 亲 友 。一
产 品 在 规定 期 限 内经 １ ３ 返 修 仍 不 能恢 —次
复 原 有 功 效 ，可 更 换 一 台新 样 机 ，这 是 百 思 买 在 没 有 价 格 比较 优 势 情 况 下 为 吸 引 消 费 者 采取 的 变 通 之 举 。但 这 未 得 到 百 思 买 证 实 ），所 以买 手 机 时 ，她 才 肯 多花 几 百块 去交 延 保费 用 。
门涌入 ，上 海 市政 府不 得不 派 出 民警维 持
消 费力 ？ 罗兰 贝格 全球 合伙 人 大 中华 区副
总 裁 丁杰则 指 出 ，买 断模 式 和代销 模式 ，
２ ４ 月２ 日下 午３ ，在上 海一 所 高校 就 时
渎的 晓敏 （ 名 ） 化 乘地 铁 来 到位 于徐 家 汇
是 零售 业最 常见 的两种 经 营模 式 ，在 中 国
在北美市场击败 了靠代销模式 （ 在 国 内 即 国美 苏 宁模 式 ）起 家 的 美 国第 二
大零 售 商Ｃ ｒｕｔ ｉ 电路 城 ） ，百思 ｉ ｉ Ｃｔ ｃ ｙ（ 后
买带 着 “ 道者 ”的高姿态来到 中国， 布 他 们 甚 至 忽 略 了 自有 模 式 与 中 国市 场 之
间的鸿 沟 。
位 背 着 双 肩 包 在 人 群 中努 力 站 稳 脚 跟 的
女 学 生 说 ： “ 喜 欢 这 里 的 环 境 ，所 有 我 都是 真 机体 验 。 ”
百思买退出中国原因及措施(总结)
原因总结：1.百思买在中国市场发展缓慢，规模优势无法形成，错过最好发展时机。
根据百思买的官方统计，其进入中国市场五年后，仅有9家门店，6家位于上海，另外2家分别在杭州和苏州，另有一家在北京市场以“店中店”形式开出。
即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5，全球采购的优势在中国无法体现。
而百思买主要以靠规模采购来压低成本，9家门店，根本无法形成有效的规模优势，导致其成本比国美苏宁高得多，若想要进行价格竞争，只能成为输家。
再加上其错过了发展的最好时期，中国消费者对于百思买的品牌并不熟悉（相对国美、苏宁而言），且价格更是敏感，这也导致了百思买在外国的成功却对中国消费者没有吸引力。
2.百思买“买断”式模式，成本居高不下，供应商难以接受。
“自雇促销员”&“品类式陈列”，供应商通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商不能忍受。
百思买门店实施自主装修自雇促销员政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促销员80%由供应派驻的模式。
在开店费用上无法得到供应商的资金支持，百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。
因为百思买承担了零售端的全部成本，且精益求精，以质求胜，占用大量流动资金，导致短期内难以实现资本规模积累，门店难以快速扩张，而这又成了市场竞争的软肋。
如此构成恶性循环，不仅对供货商失去吸引力、议价能力弱化，也难以带给消费者更多的让利空间，而其淡化商品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，更让供应商们难以接受。
并且，百思买出售产品以外资产品为主，像美的电器这样产品线丰富的国内巨头，竟没有产品进驻。
无法吸引中国的消费者。
3.照搬北美成功模式，产品价格缺乏优势，中国市场水土不服。
百思买注重顾客体验，但是中国是家电制造大国，产品同质化严重，消费者对品牌忠诚度并不高，同时，而对中国的消费者而言，他们最在乎的是“低价”，“更严格的品类管理，更合理的购物引导”在“低价”面前都变得有些无足轻重。
管理咨询师案例：百思买在华水土不服大溃败
管理咨询师案例:百思买在华⽔⼟不服⼤溃败进⼊中国市场5年、始终难以摆脱“⽔⼟不服”现状的全球消费电⼦零售巨头百思买，昨天宣布将关闭其在中国内地的9家门店，同时关闭其位于上海的零售总部，并将在中国的经营业务整合到旗下全资⼦公司五星电器品牌中。
“关闭现有门店是公司⼀次阶段性战略调整，关于百思买退出中国的猜测纯属⼦虚乌有，公司计划在调整后重新再开两家百思买门店”，百思买公关部相关负责⼈昨天表⽰。
记者了解到，年底前，将有两家百思买门店重新开张营业。
此次被关闭的9家门店主要集中在上海、苏州和杭州，其中上海徐家汇店为百思买⾃有门店，业内预计百思买择时重张的两家门店将包括徐家汇店。
善后⽅⾯，百思买对员⼯进⾏“N+1+4”的补偿。
“N”是指⼯作年份乘以年薪；“1”是违约⾦，即1个⽉的⼯资；“4”则是另加4个⽉⼯资数⽬的赔偿⾦。
对于这样的赔偿⽅案，不少员⼯表⽰可以接受，⼤部分员⼯已同意并签字。
此外，百思买还表⽰将继续履⾏商品退货和保修等服务。
在宣布关闭现有门店的同时，百思买已为在华发展准备好了新的出路。
百思买亚洲区总裁唐思杰表⽰，公司在华战略将重新聚焦于“有盈利性的零售平台发展商”，未来会⼤⼒发展旗下⼦公司五星电器，计划2012财年间开设近50家五星电器门店。
⽽就在昨天下午，五星电器在南京召开新闻发布会，⼀⽀庞⼤的经营梯队正式亮相，五星电器的创始⼈之⼀王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器⾸席执⾏官。
“五星电器将进⼊新的省份。
除了⾃建门店外，不排除通过并购其他家电连锁卖场的⽅式进⼊新的区域”，王健表⽰，除加快发展速度外，五星电器还将进⼀步优化商品结构，重点拓展3C业务模式。
据了解，五星电器总部位于南京，是中国家电零售前三强之⼀，在江苏、浙江、安徽、⼭东等7省拥有168家连锁卖场。
2006年，百思买出资1.8亿美元收购五星电器75%股份。
2009年2⽉，百思买斥资1.85亿美元吞下五星电器剩余25%股份。
百思买收购五星电器后，在中国采取了双品牌运营模式：五星电器依照内资家电零售商的运营模式，向供应商提供租赁场地运营；百思买则采取国外家电零售商的运营模式，⾃⾏买断商品进⾏运营。
百思买败退真是因为价格和规模吗？
百思买败退真是因为价格和规模吗？对于百思买的整体败北，业界多数人认为是规模因素，因为发展得太慢，导致市场规模小，成本高企，没有价格优势。
事实可能恰恰相反。
王先生刚回国不久，想买一个价格在3000元左右的耳机，问我哪儿有百思买。
当我回答百思买已经退出中国时，他的惊讶程度不亚于我听到他问题时的反应。
我建议他去网上看看。
后来他上网找到所有这个价位的耳机，一番了解之后，去了森海塞尔专卖店（因为在附近只能找到森海塞尔），体验了一下，就在店里买了。
虽然这样很麻烦，但他说，耳机这东西，不挑是不行的。
王先生不是购物达人，平时也没有时间四处挑。
之前，可能去一趟百思买就完事了。
可是他还没回国，百思买就已经退出了。
初来中国，是百思买第一次走出北美市场。
和其它跨国企业一样，他穿着西装，拿着名校毕业证书，态度谦和，内心骄傲，一副谦谦君子的“高富帅”形象着实蛊惑人心。
还曾有那么一群“激进分子”，寄希望于百思买来改变国内的零售环境。
但这群人最后失望了，他们如今面对的依然是国美、苏宁这些“土老大”。
来时的意气风发，让离开越发惨烈。
业界早已从各方面解析了他败走的全过程。
水土不服，各种水土不服，如“买断模式”水土不服，“高端定位”水土不服等等。
看上去，百思买在中国就是一个彻底的失败者。
成功的局部但事实上，就算在中国的整体表现不佳，百思买的上海徐家汇店曾以5亿元的营收列全球门店50强，并在2010年实现营利。
上海徐家汇店是百思买在中国的第一家自有品牌门店，2007年1月开业。
正式开业仅一个多月，客流量、营业额就在百思买全球1100多家分店中名列前茅，超过预期效果的30%以上。
可以说，百思买的目标消费者很给力！“百思买对消费者定位是很准的。
”曾供职五星电器市场总监的张加荣2006年与五星电器一同进入百思买，他回忆起百思买时的第一句话是这么说的，“它对消费者的研究和对消费者的关注都还是比较多，做得也比较好，超越国内任何一个企业。
”这么想的，不只有张加荣。
百思买退出中国消费市场原因分析
百思买退出中国家电连锁市场原因分析题目：百思买为何退出中国家电连锁市场专业：０９级市场营销教育班级：０９级市场营销教育班学号：２００９１６４０２１５姓名：周飞霜指导教师：岳伟百思买为何退出中国家电连锁市场？——从营销角度解读原因摘要：百思买是全球最大的家用电器和电子产品零售集团，定位高端，业内人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”。
然而，2011年2月22日，百思买宣布退出中国家电连锁市场。
在进入中国市场的5年，百思买遭遇了滑铁卢，直至终于决定断臂求生，关闭中国大陆所有门店，着重发展五星电器品牌。
百思买为什么退出中国消费市场？也许我们能从营销角度得出些许原因。
关键词：百思买中国家电连锁退出市场营销原因“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德”（李斯：《谏逐客书》），中国已经远离了闭关锁国的年代，如今越来越多的外资企业进入中国市场竞争，试图大展宏图。
百思买名列全美《财富》200强第66位，全球500强企业第142位，作为全球最大的家电和电子产品零售集团，也于2006年5月12日，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购，正式打入了中国市场。
成为中国市场家电连锁企业继国美、苏宁之后的第三强。
百思买首先创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营——规模大，位于中心商业区，服务标准化，商品采取仓储式陈列或样品陈列；连锁化经营，很容易实现规模效益，可使单位经营成本降低。
新的业态模式，它从一开始就做到了与微利时代相适应，让它在美国市场的地位不可撼动。
然而尽管百思买在进入中国家电连锁市场后，推出诸如“现款现货”、“不设厂商促销员”等等体验式服务销售模式，中国消费者却叫好却不叫座，以至于百思买一直无法真正盈利，最好只有饮憾撤出中国市场。
究其原因，我想我们可以从四个营销失误的角度来理解。
一、战略定位模糊市场定位就是要解决如何在这个目标市场打造优势地位的问题。
然而百思买的战略定位概念模糊。
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浅析百思买退出中国市场原因
作者：董明敏
来源：《中国经贸》2011年第12期
摘要：作为全球电子产品的零售业巨头的百思买在2011年开春宣告其告别中国市场，文章认为导致百思买经营失败的原因包括其扩张速度过慢、经营模式不适合中国市场、未处理好和供应商的关系以及选址能力差等问题。
关键词：百思买；退出中国；原因
2011年2月22日，百思买在其官方网站上宣布，关闭其在中国大陆地区北京、上海、苏州和杭州的9家自营门店，将中国业务整合到旗下的五星电器品牌中。
百思买中国的退出让不少垂涎于中国市场的全球性企业产生了怀疑和犹豫。
百思买是全球电子产品零售商巨头，其在世界各地的成功有目共睹，可为什么在中国发生了“水土不服”的状况?以下对百思买败走中国的原因作较为浅显的分析。
一、扩张速度慢如“蜗牛”
2006年5月，百思买用1.84亿美元收购了中国本土企业五星电器75％的股权，计划在中国市场大展身手。
但在接下来的5年里，百思买在只加开了8家门店，而五星电器也只增开了30多家新店，并且地域局限于收购前进入的7个省份。
2010年数据显示，五星电器共有门店158家，与2009年同期相比減少7家。
而与此同时，本土家电零售商苏宁电器激增421家门店，收购日本家电连锁企业LAOX。
2009年在全国200多个地级以上城市开设有941家连锁店，且其中一二线城市分布均匀，形成了全国范围、涉足海外的巨型网络；另一家本土竞争对手国美电器新开门店350家，收购了永乐与大中，2009年门店总数达726家。
相比之下，百思买蜗牛式的扩张速度使其门店数远少于竞争对手，直接影响了其整个网点规模。
对于家电连锁企业来说，在任何一个区域市场的比拼，首先还是以网点数量为基础的，百思买加上五星电器的网点数量只有苏宁的1／5，这样的规模不仅不能满足消费者的需求，
而且在与供应商议价时会处于被动地位，无法降低总体成本，也就不可能拥有强有力的竞争优势。
二、经营模式水土不服
百思买中国坚持美国模式，采用以优质服务部分替代价格竞争的经营手法，实行“经销商制度”，即在卖场内用自有员工加价销售，赚取买卖差价，这就容易拖累单店盈利这项重要指标。
“喜欢热闹的购物氛围，对价格敏感”是多数中国消费者的标准写照。
百思买在价格上的劣势已经延伸至其美国本土市场，导致其业绩大幅缩水。
根据2010年11月底发布的第三季度财务数据，百思买同店销售额下跌5％，导致该季度利润下跌4.4％。
分析原因：经济危机后，欧美消费者对价格越来越敏感；沃尔玛凭借全球最大零售商的采购体系，用“天天平价”的低价策略对抗百思买。
以亚马逊和新蛋网为首的电子商务网站也靠价格和成本优势成为百思买的劲敌。
可见价格问题已成为百思买的首要问题。
另外，百思买管理层认为其著名的现款现结采购模式，会使饱受国美、苏宁拖延账期之苦的家电生产商热衷于与百思买合作，并给予好的折扣。
但事与愿违，供应商们更在乎苏宁、国美的规模优势。
其时，苏宁、国美凭借向供应商收取进场费和拖延其账期已经形成灵活的现金流用于圈地，它们仅在2006年一年就分别开出131家和150家新店。
三、“抢走”供应商主导权
百思买实行“经销商制度”，通过现金买断的方式获得了整个卖场的主导槐而在内资家电卖场内，供应商依靠租赁场地，派驻促销员掌握了大部分的主导权。
虽然，百思买采用的方式应是商业的本质，但在中国，这会让绝大多数的二线品牌供应商不敢与其合作，最终，百思买的卖场变成了一线品牌的天下。
于是百思买在家电品种的丰富度上无法与苏宁、国美相竞争，也就使得其在销量上很难取得大的突破。
另外，由于百思买店面小，流量有限，且要求供应商提供差异性的特殊产品，这样就容易被本土化的供应商边缘化。
原因是差异性的产品会导致成本增加，而百思买在销量上的限制又不能摊薄成本的增加，这无疑是一个恶性循环，越来越少的供应商愿意和百思买合作。
四、选址能力差
当百思买确定了第一家门店地址时，苏宁与国美就先后在几十米远的地方竖起了招牌，形成围困之势。
当百思买为第二家店物色新址时，又再一次地被对手捷足先登。
其实，以百思买的品牌，在选址时应该能拿到较好的价格，但因其决策速度明显比苏宁、国美慢，最后拿到的地一般都偏贵且位置不好。
百思买因选址问题不仅坐失诸多良机，而且还会打乱扩张的全局布置。