K20-杰佛里·米勒-企业经营与客户定位
案例米勒啤酒的市场细分和目标市场营销
案例米勒啤酒的市场细分和目标市场营销IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】米勒啤酒的市场细分和目标市场营销背景菲利普·莫里斯公司几年前买下了经营不善的“米勒”酿酒公司。
仅仅一年半的时间，“米勒”啤酒已跃居美国啤酒市场占有率第一位。
“米勒”啤酒是怎样起死回生的呢？策略是目标市场营销使“米勒”啤酒获得了成功。
由于不少美国啤酒公司都来自欧洲，因此啤酒技师的思想在这些公司占据了统治地位。
这些公司只注意产品本身而不注意市场，他们更关心产品的质量，而不太关心顾客从其产品中得到的实际价值。
为了宣传啤酒的味道，这些公司在研制和广告方面花费很大，他们强调啤酒花的数量、水的质量、各成分的比例及发酵程序等。
这些啤酒公司认为，普通的饮酒者也能象酿酒师一样辨别出各种牌号啤酒的不同味道。
实际上，大多数的美国饮酒者并不能区分不同牌号啤酒的差别，人们在选择啤酒时也并非仅仅看中味道。
为了了解消费者购买啤酒的因素，新的米勒酿酒公司调查了美国的啤酒消费者，发现啤酒的最大消费群是男性年轻人，主要是蓝领工人。
同时还发现，这些蓝领工人是在酒吧里和同伴一起喝酒，而不是在家里和妻子一起饮用。
在公司买下米勒啤酒公司以前，作为主要消费力量的蓝领工人几乎没有引起公司的重视。
各啤酒公司所做的广告刊登的是一些与蓝领工人生活格格不入的东西。
例如，市场上居领先地位的巴德维塞公司在其广告上刊登这样的画面：在某宅邸幽雅的游泳池旁举行的社交舞会上，上流社会富有的绅士淑女们喝着“巴德”牌啤酒。
为此，米勒公司抛弃了“香槟”的概念，推出了“米勒好生活”牌啤酒——一种适应工人口味的新啤酒。
由于不少顾客在钓鱼或打猎时也要喝很多啤酒，米勒公司开始使用听装，并开始向超级市场供货。
而且，公司还向全国各地的酒店和保龄球场销售其产品。
为了使人们问津“好生活”啤酒，米勒公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告宣传活动，并为此投入了大量财力。
战略定位的三个要点
战略定位的三个要点- 侯惪夫“定位”这个词是由美国营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特提出后而流行的，如今它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。
然而，定位在实际中的应用并不如人意。
廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。
定位的三种理论目前最具影响力的定位理论有三种。
一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。
这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。
对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。
问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。
”可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。
第二种关于定位的理论是迈克尔•波特提出的竞争战略理论。
有日本战略之父之称的大前研一在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔•波特为代表的‘定位论’；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的‘核心竞争力理论’。
”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利•明茨伯格在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“定位学派”的代表。
有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。
他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。
大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。
超市里的原始人
13驯服离心的灵魂 14驾驭炫耀意志 15消费自由合法化
作者介绍
这是《超市里的原始人》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
這是本有关营销的书，营销的观念，引导並影响着，每个人的生活。
人们的消费并不仅仅是拥有商品而已，更重要的是其所表达的信息与心理诉求。
精彩摘录
粗略说来，产品可以被分为两个有交集的类别：1.地位型产品：展现我们想要的特质，当别人看到我们拥有 它们时，可以给我们带来“地位”的东西；2.愉悦型产品：即便没人知道我们拥有它们，但还是能激活我们的愉 悦开关，带来让我们产生满足感的东西。
第二部分什么是人类 最根本的消费动机
第三部分重 塑消费者的
行为
译者后记
01市场营销，找到你从未知晓的渴望 02每个人都患上了消费主义自恋症 03消费主义错觉，产品背后的潜台词 04自我炫耀与自我推销 05炫耀你能承担的最昂贵信号 06消费的关键不是拥有商品，而是自我展示
07一般智能与大五人格 08被消费者炫耀，被市场营销忽略的四大特质 09特质一：一般智能 10特质二：开放性 11特质三：尽责性 12特质四：宜人性
《超市里的原始人》是一本由[美]杰弗里·米勒（Geoffrey Miller)著作，很有意思的一部好书，光是引 言，就使人大笑和想入非非了。它昭示着未来会充斥着《蠢蛋进化论》、味道鲜美的肉桂卷和超级碗联赛的世界。
富兰克林的一句至理名言：“如果一个人把钱都装进了脑子里，那么就没人能偷走他一分一毫。一方面是对 旧语言游戏的重新冷静审视，另外是接受和正视自身动物本能的存在（人体的缓慢进化根本追不及技术的飞速发 展），这些都是需要我们在日常生活工作时值得留心的。
我们巨大的社会性灵长类大脑在进化之后，学会了追求一个核心的社会目标：让自己在别人眼里看起来光鲜 亮丽。在这种以金钱为基础的经济环境中购买引人注目的商品，不过是实现这一目标的最新手段罢了。
美国米勒啤酒公司营销案
美国米勒啤酒公司营销案撰写人：AI语言模型1. 引言营销是现代企业发展的重要组成部分，方案创新和不断更新改进营销策略是企业成功的关键因素之一。
本文将以美国米勒啤酒公司的营销案为例，介绍他们是如何利用营销策略创新提升品牌知名度和市场份额的。
2. 米勒啤酒公司的历史米勒啤酒公司是一家美国啤酒公司，以生产啤酒和饮料著称。
它始建于1855年，成立于1862年，总部设在威斯康辛州密尔沃基。
它是美国第二大啤酒公司，仅次于安海斯-布希公司。
米勒啤酒公司拥有许多出色的品牌，包括米勒啤酒、白玉、欧可尔特、汉高、莫兰啤酒和史密斯旋转麦芽酒等。
3. 良好的市场定位米勒啤酒公司一直致力于发展他们的市场定位，并不断更新和改进他们的营销策略以适应瞬息万变的市场环境。
2008年，米勒啤酒公司实现了三个重要营销战略，来增加消费者对该品牌的信任并成功提高了市场份额。
其中之一是创新宣传战略。
3.1 创新宣传战略米勒啤酒公司的市场营销策略中包括了一个创新宣传战略。
他们发现许多年轻人更加注重健康生活，因此他们对自己的产品进行了宣传，强调它们是“健康的啤酒”，这一理念在当时还是前所未有的。
该品牌使用了“更健康的啤酒”来吸引消费者，他们的目的是让消费者感到啤酒并不一定是不好的，这引发了许多重要媒体的报道。
米勒啤酒公司的这一创新宣传战略取得了很好的效果，因为消费者开始更加关注了该品牌。
3.2 直观的广告作品米勒啤酒公司还通过生动形象的广告作品来吸引消费者的关注。
例如，他们的广告团队开发了非常新鲜有趣的创意，包括原创的动画和新颖的动态广告等。
这些广告的特点是清新明朗、注重科技感、节奏快且能给观众带来欢乐。
4. 产品创新米勒啤酒公司另一个成功的策略是推出新产品、新口味和新系列。
此时市场处于高度竞争的状态，当然在不断改进产品之外还要积极开发新产品，这就需要将消费者的需求作为核心，并且与时俱进，不断调整产品线。
米勒啤酒公司挑选了一些最成功的产品类型，包括轻啤酒，创设了一个较大的市场份额。
理查德米勒表营销策略
理查德米勒表营销策略理查德·米勒（Richard Miller）是一位著名的市场营销专家和作家，他的理论和策略对于企业的市场推广活动具有重要的指导意义。
他的理论注重于消费者心理、竞争分析和市场定位等方面，下面将分别介绍他的三个核心营销策略。
首先是米勒强调的消费者心理战略。
他认为了解消费者的心理需求和行为模式是制定市场策略的关键。
企业需要深入了解目标消费者的需求、偏好和行为习惯，以便能够提供符合他们期望的产品或服务。
米勒指出，消费者的购买决策往往受到情感、认知和社会因素的影响，因此有效地激发消费者的情感需求和建立品牌认知是增加销售量和忠诚度的重要环节。
其次是竞争分析策略。
米勒认为企业必须对竞争对手进行深入分析，以便了解其优势、劣势和市场占有率等关键信息。
通过对竞争对手的研究，企业可以找到自身的竞争优势并采取相应的市场策略。
这包括通过差异化定位来满足消费者在市场中的独特需求，以及增强产品或服务的竞争力，从而赢得消费者的青睐。
最后是市场定位策略。
米勒认为市场定位是制定成功的市场策略的核心。
企业需要清楚地定义其产品或服务在市场中的独特地位，并将其与竞争对手进行区分。
通过准确定位，企业可以更好地满足消费者的特定需求，从而创造出更高的价值和更强的竞争力。
米勒提出了多种市场定位策略，包括产品特性定位、用户定位和竞争定位等。
企业可以根据市场的需求和竞争状况选择最适合的定位策略。
综上所述，理查德·米勒的营销策略强调深入了解消费者心理、竞争分析和市场定位。
这些策略可以帮助企业更好地理解市场环境和目标消费者，并制定出符合市场需求的营销策略，从而实现销售增长和品牌建设的目标。
创业者必备商业模式设计的个关键要素
创业者必备商业模式设计的个关键要素创业者必备商业模式设计的关键要素在如今的商业环境中，创业者们需要充分了解并应用商业模式设计来确保他们的项目成功。
商业模式设计是指为了提供价值而组织资源、合作伙伴和活动的一种框架。
以下是创业者在设计商业模式时必备的几个关键要素。
1. 价值主张(Value Proposition)价值主张是指企业向客户提供的独特价值。
创业者需要明确自己产品或服务的核心优势，并将其与竞争对手进行比较。
一个成功的创业商业模式应该明确表达其产品或服务如何解决客户的需求，并提供更好的解决方案。
2. 客户细分(Customer Segmentation)在商业模式设计中，创业者需要明确自己的目标客户群体，并将其细分为不同的市场细分。
通过详细了解客户的需求、偏好和行为，创业者可以更好地定位目标市场，并提供更加精准的产品和服务。
3. 渠道(Channel)渠道是指创业者向客户传递产品或服务的方式。
创业者需要仔细选择和设计适合自己业务模式的渠道。
这可能包括线下渠道、在线渠道、分销渠道等。
通过选择合适的渠道，创业者可以最大限度地提高产品或服务的可访问性和销售效率。
4. 客户关系(Customer Relationship)创业者需要确定与客户建立和维护良好关系的方式。
这可能包括提供个性化的客户服务、建立社群平台或定期进行客户反馈调查等。
积极的客户关系可以提高客户忠诚度，增加重复购买率，并使创业者得到更多的口碑推荐。
5. 收入来源(Revenue Streams)创业者需要确定从哪里获得收入来维持业务的运行。
这可能包括直接销售产品或服务、订阅模式、广告收入等。
创业者需要仔细考虑不同的收入来源，并确定哪种模式最适合他们的商业模式。
6. 关键资源(Key Resources)关键资源是指创业者在业务运营中必须拥有的资源。
这可能包括人力资源、物理设施、技术设备或知识产权等。
创业者需要明确自己需要哪些关键资源，并寻找获得这些资源的方式，以确保业务的顺利进行。
对海底捞火锅店的五力模型简析
或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
—供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化海底捞有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料生产基地，原材料实行后向一体化，公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需要大，提升了自己议价的能力,最近部分蔬菜（卷心菜等)供过于求，导致价格下降，对企业有利；双汇的瘦肉精问题需要企业针对食品安全作出相关规定要求，肉类供应受到冲击，也对企业有利。
即供应商对企业的影响小。
购买者讨价还价的能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：—购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成.—购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
—购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化海底捞的战略指导思想就是服务差异化,对顾客提出的合理化要求都尽力满足，如手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。
服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻。
米勒啤酒公司的市场细分策略
米勒啤酒公司的市场细分策略中国的香烟消费者大多知道“万宝路”，但很少知道生产、经销“万宝路”香烟的公司叫菲力浦·摩里斯公司。
正是这家公司在1970年买下了密尔瓦基的米勒啤酒公司，并运用市场细分策略，使米勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率第二名。
原来的米勒公司是一个业绩平平的企业，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为4％。
到1993年，在菲力浦-摩里斯公司的经营下，米勒公司的市场占有率达到21％，仅次于排名第一位的布什公司(其市场占有率为34％)，但已将排名第三、四位的公司远远抛在了后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司割造了一个奇迹。
米勒公司之所以能够制造这一奇迹，关键在于菲力浦·摩里斯公司吞并米勒公司后1></a>．实施了该公司曾使“万宝路”成功的经营技巧，即市场细分策略。
它由研究消费者的需要和欲望开始，将市场进行细分后，找到了机会最好的目标市场，并针对这一目标市场做了大量广告进行促销。
米勒公司的实践，也使啤酒同行业者纠正了一个概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。
菲力浦·摩里斯公司吞并米勒公司后的第一步行动，是将原有的唯一产品“高生”牌啤酒重新定位，美其名日“啤酒中的香楼”，吸引了许多不常饮啤酒的妇士及高收入者。
他们在进行了大量的市场调查后发现，占饮酒人数30％的狂饮者消耗的啤酒量占到了80％。
于是，米勒公司在广告中展示了石油钻井成功后两个人狂饮的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造一个“精力充沛的形象”，广告中强调“有空就喝米勒”，从而成功地占据了啤洒豪饮者市场达10牟之久。
在占据啤酒豪饮者市场之后，米勒套司还寻找了新的目标市场。
他们在调查中发现，怕身体发胖的妇士和年纪大的人觉得，12盎司罐装啤酒的分量太多、一次喝不完。
对此，他们又开发了一种7盎司装的号称“小马力”的罐装啤酒．推入市场后极为成功。
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企业经营与客户定位杰佛里·米勒企业经营与客户定位第一讲定位于客户的经营活动什么是经营经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。
在考虑经营时，工厂可能第一个闯入我们的头脑。
但是，在制造业中，工厂只是供应链上的一个最基本的环节。
其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商（合同商）、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。
更重要的，经营不仅仅被限制在制造业上，经营也是服务性行业，如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。
定位于客户的经营活动1．什么是定位于客户的经营活动定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动，它与传统意义上的经营活动相比，有以下特点：对客户的需求有更充分的认识和了解。
企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。
确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。
企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。
【案例】这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子，地点就在举世闻名的多伦多Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ医院。
这家医院在经营方法，员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。
和其他大多数医院不一样的是，这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。
后者是令人吃惊的，尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个公共服务机构的时候。
此外，似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗，许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。
为了说明Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ是一个定位于特定客户的模范，把它和传统的普通医院作一番比较。
首先，传统的普通医院从事多种外科手术，而Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ仅把它的经营定位在一种客户上。
在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ里执行的这套经营方法仅包括治疗疝气。
其次，在普通医院中供职的医师都被严格地划分了工作。
而在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ工作的医师除了本专业外，还要承担多种职责。
因此，他们对患者在医学上的和纯属私人的所有需求都非常熟悉。
同时，他们对所作的一切如何满足那些需求也很清楚。
这种深入的理解只是对客户（即患者）认真了解的结果。
这也是由于在不同的环境下同客户保持持续接触的原因。
在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，医生帮助患者登记如同对待手术一样的小心。
实际上，当患者抵达该医院时，第一个会见他的不是普通医院治疗程序中的办事员，而直接是要给他治病的医生。
对于所有医院职员来说，年度聚会提供了这样一个机会：他们可以藉此检验他们工作的长期结果并由此得知将来应如何改进。
聚会也是一个收集关于患者的态度和新的需求信息的方法。
相比之下，在一般医院里，和病人接触最多的通常是护士，而医生只是偶尔才会到病房里巡视一次。
Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ和传统普通医院的第三个显著不同是设计了一个复杂的、细致入微的手术过程，以此来满足特定疝气患者的特定需要。
医院拥有较低的斜坡型楼梯台阶、台球桌和其他许多工具来促进一种适度的练习，因为Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ发现适度练习对加快康复周期很有帮助。
为了防止患者长时间的静坐，在患者的房中不允许有电视机。
由内勤人员承担着适时督促患者进行锻炼的责任。
该院的医生甚至受过如何指导病人直接走下手术台的训练。
挑选医生的条件包括耐心、照顾病者的技巧和医学知识。
新来的医生会从最有经验的医师那里接受广泛的训练。
那些医师经常相互监控彼此的方法步骤，以便于从中找出可以进一步改进的地方。
这一点与传统普通医院那种常见的官僚作风形成了鲜明的对比。
那些地方的医师一般都是独自工作，没有相互协调监督，相对来说很少有机会相互交流经验。
在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，有组织的机构和政策都有助于对满足消费者工作的关注。
这个企业中只有一个管理层，个体被赋予了广泛的责任。
这就使得该医院的所有工作人员，尤其是医生可以对客户需求作出迅速反应。
2．定位于客户与技术核心保护在读者心中可能存在着一个迷惑，即如果所定义的经营果真存在的话，为什么对递送货物和服务来说完全不是这个样子？根据定义，他们也应该是定位于特定客户的。
但事实并非如此，企业为了保护他们的“技术核心”，一般都不会定位于特定客户。
通过这个方式，企业可以获得更高的效率和保密的水准。
技术核心是描述经营的另一种说法。
它是必要的经验、设备、软件、拥有专有权的方法和专门技巧结合在一起的产物，用以为客户递送产品和服务。
近来管理方面的书籍都使用这个词汇的内涵来描述很多同样的东西。
如果组织是有效率的，它就会使用它的技术核心去提供那些竞争对手难以供应的更高级的产品和服务。
但是，有效性并不是评价经营的最重要的标准，只是传统上习惯定位于效率的。
【自检】你见过有什么企业和Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ类似吗？也就是说，它只有一种客户，对客户的需求有非常明确的了解，它的治疗方法都是针对客户需求而专门设计的。
像Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ那样，你经营中的哪一部分是最集中于单一客户的呢？它们同其余的组织机构有什么不同？它们有何相似之处？相对于其它组织而言，它们有何成功之处？提示：当然，也不要被Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ的例子所误导。
它并不是说企业为了定位于特定客户而只能有一种类型的客户。
如果能够就如何对所接待的不同患者做出回应的问题做出创造性地思考，所有的普通医院也完全可以做同样的事情。
第二讲经营的有效性及其与客户定位的关系经营的效率和有效性企业经营的效率和有效性是两个不同的概念，从下表对二者的测评来看，其区别如下：表1效率评价与有效性评价体系1．效率评测仅对管理人员是可见的效率评测指出了废料或再加工的数量、周期以及生产能力利用系数和单位生产成本。
显然效率评测是非常重要的，因为它们对商务运作所需的成本和资金有直接的影响。
但是消费者却很少能从自己的角度看到经营是多么的有效，而且在可接受的价格下，客户也不可能像关注获取所需的产品和服务那样长时间关心这一点。
2．有效性对客户而言是可见的有效性包括产品或服务的质量，递送速度，服务的可靠性和反应速度等方面。
同样地，有效性的评测指出了产品和服务满足客户需求的程度，同时影响了客户的成本（与供应商的成本对应）。
对于收入产生来说，有效性是一个必要条件。
而对于成本控制而言，效率是一个必要条件。
企业必须对效率和有效性两方面的评测都非常敏感，因为它们共同决定了收益。
经营的有效性与客户定位的关系经营的有效性是针对客户而言的，经营是否有效，与企业关注客户的程度密切相关。
而事实上，企业在经营的有效性上却往往做得不够。
在经营的有效性问题上，过去你是否有这样的经验，当你最想见的是那些直接提供服务或产品的专家时，接待你的却是一些服务代表？更多的企业甚至是通过企业的其他机构而非专业的经营部门去处理有效性的问题。
他们避免了技术核心受到消费者的影响。
这样，经营就可以运行得更有效率，同时也保持了他们技术和专业技巧上的秘密。
而致力于和客户联系的企业的其他部门被用来关注有效性的问题。
在企业看来，客户总是有一些小缺点的。
他们容易改变主意、提出问题，同时还争论一些足以把注意力从实惠的产品和服务上引开的细节。
如果经营人员和他们保持隔离，就不会知道客户什么时候改变主意，或他们有何种问题，以及可能需要在经营上做出相应改变的新出现的需求。
在孤立的经营条件下，员工不会试图提出和效率无关的意见！与过去相比，企业在有效性问题上可能有了一些改观，但还不够。
经营人员经常认为他们没有受到足够的保护！但事实是，企业的经营通过多种方式避开了消费者。
一个方法就是利用别人来阻止消费者和给他们递送业务的人员直接交流。
正如已经提到像客户所接触的医师那样类型的人。
在制造业里，工厂的名称和厂址以及他们的管理者一般都不会被列到电话簿里，这样，消费者就很难绕过这道被企业严密保护的“前线”。
此外，销售和营销人员又常常扮演着双重角色。
他们告知消费者并且说服他们从企业购买，但同时，他们也筛选出了不合理的客户要求以改变客户的购买清单、设计以及其他可通过商谈解决的能影响效率的内容。
得利于他们的干涉，经营人员不用和大量的有效性问题打交道，并且可以把注意力集中到用最有效的方法配臵人员、设备和技术上来。
为了形象地说明这一点，可以假定在制造和递送产品或服务的人同消费者之间有一些墙。
在墙的适当位臵上，经营的隐含任务就是把精力集中到效率上。
第三讲推动经营变革的动力企业经营中面临的变革图1企业经营中的变革随着世界经济的飞速发展，企业在经营中面临若干变革，主要体现在：消费者的视角已经从地域性的蒙昧转变为全球性的见多识广；经营范围也戏剧性地从仅有的生产任务扩展成完备齐全的商业流程；只从效率方面关注经营的做法已经被取代。
现在人们越来越习惯于从有效性和效率两个方面来同时关注经营。
推动变革的动力推动整个经营环境和企业经营思路变化的主要因素有以下几种：1．消费者选择更多，更精明消费者之所以有更多的选择，并在众多的选择中变得更加精明，可能存在着众多的原因，但其中的主要因素有以下几种：经济的发展、现代科技的发展极大地促进了生产力的提高，彻底改变了以往的那种需求大于供给的局面；世界上大多数地区的政治边界逐渐崩溃；贸易壁垒的大幅度降低；分销渠道变化。
【案例】25年前，美国的消费者对汽车的需求实际上只有三种选择，通用汽车（ＧＭ）、福特汽福特汽（Ｆｏｒｄ）和克莱斯勒汽车（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）。
现在，美国的汽车消费者可以在三个美国厂家、众多的欧洲厂家和日本的厂家之间作出选择。
欧盟的建立使欧洲的消费者可以从更多的欧洲供应商那里自由选择。
由于消费者已经取得了选择数量增长的优势，他们就变得更关心他们的金钱所能换取回来的东西。
上个世纪70年代，美国的消费者认识到他们从日本的竞争者那里可以用同样或更低的价格买到更高质量的汽车。
就像从消费电子产品或其他产品可利用的选择中得到的经验一样，一般来说，这一新的认识提高了他们对一般耐用品质量的期望值。
在其他国家，由于政府政策或别的原因，商品的选择是有限制的。
这就使得在那些国家里，电视和其他的现代通讯手段让消费者更关注大量可利用的选择。
近来消费产品分销渠道中的变化就是一个很好的例子。
像沃尔玛（Ｗａｌｍａｒｔ）那样的强有力的零售商和像宝洁（Ｐｒｏｃｔｏｒ&Ｇａｍｂｌｅ）、联合利华（Ｕｎｉｌｅｖｅｒ）和高露洁（Ｃｏｌｇａｔｅ）那样的供应商一样，利用他们掌握着的关于终端客户购买行为的信息来改变他们商业运作的方式。
现在的批发零售商需要从供应商那里获得的不只是流行产品和利润空间，他们也想享有快速递送、零积压以及很高的可靠性。
全球化工业的客户提供了另外一个例子。
这些人通过信息技术获取了能充分协调全球经营活动的新能力。
他们能知道某个供应商何时会在哪个国家提供一个更好的价格或是更高质量的服务。
当这些都变得显而易见时，他们的下一步就是从供应商（或最有力的竞争者）那里要求同样的最优价格、最优质量和最优服务，而完全不用管原料的原产国是哪里。