系统集成项目管理工程师要点小抄打印.doc
(完整word版)系统集成项目管理工程师重点考点核心资料打印版
第一章信息系统概述1。
2 信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。
2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统（3）信息应用系统（必会）信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段:产生、开发、运维、消亡（必会）1)产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：a）总体规划b）系统分析c) 系统设计d）系统实施e）系统验收3)运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段.运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）完善性维护(提升功能，工作量最大）预防性维护(工作量最小)4)消亡阶段(4）信息系统的开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟,最广泛的开发方法之一)2）快速原型法(适用于需求模糊，结构性较差的项目)包括进化型原型和抛弃型原型3）面向对象的方法1.3 信息化的发展1.3。
1 国家信息化体系的要素国家信息化体系包括:信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会)国家信息化体系六要素关系图1.3。
2 电子政务2。
电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（G TO G）(2) 政府对企业的电子政务（G TO B）（3) 政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E)1.3.3 企业信息化1．企业资源计划（ERP）重点,必会(1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合,使企业利润最大化（2）ERP 的特点：1）统一的集成系统2）面向业务流程的系统3）是模块化可配置的4）开放的2.客户关系管理（CRM）必会CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润,这部分是最有希望的客户；同时,还必须清楚的认识到,哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说,获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。
系统集成项目管理工程师软考下午题及答案 小抄(直接打印)
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09该〔09-1〕B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。
2008年9月 19日B 市政府决定实施智能交通管理系统工程，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。
工程要求于2009年2月1日完成。
工程由C公司承建，小李作为C公司工程经理，在 2008 年 10 月 20 日接到工程任务后，立即以曾经管理过的道路监控工程为参考，估算出工程历时大致为100天，并把该工程分成五大模块分别分配给各工程小组，同时要求：工程小组在 2009年 1月 20 日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。
小李随后在原道路监控工程解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统工程的技术方案。
可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，工程进度拖后已成定局。
问题 1 请简要分析工程进度拖后的可能原因。
［问题1］请简要分析工程进度拖后的可能原因。
（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应该安排在节假日内；（3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间；（4）没有做好进度控制。
问题 2 请简要叙述进度计划包括的种类和用途。
［问题2］请简要叙述进度计划包括的种类和用途。
（1）工程综合进度计划：计划整个工程的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止；（2）工程实施进度计划：根据所需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划；（3）工程采购的进度计划：按工程总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期；（4）工程验收进度计划：实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。
系统集成项目管理工程师章节四常考知识点汇总
系统集成项目管理工程师章节四常考知识点汇总系统集成项目管理工程师是指从事系统集成项目管理工作的专业人员，负责管理和组织系统集成项目的实施。
在这个岗位上，系统集成项目管理工程师需要具备一定的知识和技能，以确保项目的顺利进行和高质量完成。
本章将对系统集成项目管理工程师的常考知识点进行汇总，以供大家参考。
一、项目管理基础知识1.1 项目概念与特点项目是指为达到某一特定目标所组织的一系列临时性工作的集合。
项目具有明确的目标、有限的资源、临时性的特点，并且包含一系列相互关联的活动。
1.2 项目管理的定义与作用项目管理是一种通过计划、组织、指挥、控制和调整等管理活动，使项目在确定的时间、成本和资源限制下，达到预期的目标和期望的效果。
1.3 项目管理的特点与原则项目管理的特点包括系统性、专业性、综合性和变革性等。
项目管理的原则包括明确目标、统一领导、依法依规、充分沟通和风险可控等。
二、项目整体管理知识2.1 项目组织与组织结构项目组织是指为实施项目完成特定任务而组织起来的人员和资源的集合。
项目组织结构包括职能型组织、纯项目型组织和矩阵型组织等。
2.2 项目章程和项目管理计划项目章程是项目启动阶段的输出文档，用于正式授权项目启动。
项目管理计划是指在整个项目周期内，管理和控制项目实施的计划文件，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
2.3 项目需求管理与变更控制项目需求管理包括需求收集、需求分析、需求确认和需求控制等。
变更控制是指对项目范围、进度、成本、质量等方面所做的更改进行管理和控制。
2.4 范围管理与项目交付物管理范围管理是指对项目范围进行规划、定义、控制和确认等管理活动。
项目交付物管理是指对项目交付物进行定义、开发、审核和控制等管理措施。
2.5 明确项目质量目标与质量管理项目质量目标是指项目在质量方面所要达到的要求和目标。
质量管理是指在整个项目实施过程中，对质量进行计划、控制和保证的活动。
系统集成项目管理工程师复习重点
系统集成工程治理工程师需要重点背诵一、工程章程的内容：1.工程干系人的要求和期望2.工程必须满足的业务要求或产品需求3.工程的目的或立项的理由4.委派的工程经理及对工程经理的授权5.概要的里程碑进度方案6.工程干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证工程的业务方案,包括投资回报率11.概要预算工程治理方案内容：1.工程背景或概述〔介绍〕2.工程组织及责任分配3.工程总体技术解决方案4.对完成这些过程的工具和技术的描述5.选择的工程的生命周期和相关的工程阶段6.工程最终目标和阶段性目标7.进度方案8.工程预算9.变更流程和变更限制委员会10.沟通治理方案11.对于内容、范围和时间的关键治理评审,以便于确定悬留问题和未决问题工程范围治理方案的内容：1.根据初步的工程范围说明书编制详细工程范围说明书的方法2.从详细的工程范围说明书创立WBS的方法3.关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4.有关限制需求变更如何落实到详细的工程范围说明书的方法变更治理活动的内容：1.识别可能发生的变更2.治理每个已识别的变更3.维持所有基线的完整性4.根据已批准的变更,更新范围、进度、本钱、预算、质量要求,协调整体工程内的变更5.基于质量报告,限制工程质量使其符合标准6.维护一个及时、精确的关于工程产品及其相关文档的信息库,直至工程结束变更治理的根本过程：1.变更申请2.变更评估3.变更决策4.变更实施5.变更验证6.沟通存档WBS制定过程1.识别和分析工程可交付物和与其相关的工作2.构造和组织WBS3.分解WBS4.为WBS工作单元分配代码5.确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1.是展现工程的全貌,详细说明完成工程所必须完成的各项工作的方案工具2.是清楚地表示各工程工作之间的工程联系的结构设计工具3.是帮助工程经理和工程团队确定和有效地治理工程所涉及的工作的根本依据4.定义了里程碑事件,可以向高级治理层和客户报告工程完成情况, 作为工程状况的报告工具配置治理系统要到达的目标1.建立一种方法,前后一贯的识别和提出对基准的变更请求,并且评估这些变更的价值和有效性2.通过考虑每一变更的影响,提供改良工程的时机3.向工程治理团队提供方法, 以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知工程干系人活动排序的工具1.前导图〔单代号网络图〕2.箭线图〔双代号网络图〕3.方案网络模板4.确认依赖关系活动资源估算的工具1.出版的资源估算2.专家判断3.工程治理软件4.自下而上的估算5.多方案分析活动历时估算的工具1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析制定进度方案的工具1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.进度压缩5.资源平衡6.假设情景分析7.工程治理软件8.提前和滞后量调整9.进度模型10.应用日历进度限制的工具：1.工程治理软件2.进度报告3.进度变更限制系统4.偏差分析5.绩效衡量6.资源平衡7.进度压缩8.进度横道图比拟9.假定情景分析10.制定进度的工具变更限制的焦点问题:1.确认范围变更已产生2.对造成范围变更的因素施加影响,保证变更获得一致认可3.当变更发生时,治理实际的变更进度限制关注的内容：1.确定进度当前的状态2.对造成进度变更的因素施加影响,以保证这种变更是朝着有利的方向3.确认工程进度已变更4.当变更发生时,治理实际的变更缩短工期的方法：1.投入更多的资源2.指派经验丰富的人去完成3.减小活动范围或降低活动要求4.改良方法或技术提升生产率5. 赶工6.快速跟进〔并行〕7.改变逻辑关系本钱治理方案的内容1. 精确等级2.度量单位3.组织程序链接4.限制下限5.挣值规那么6.报告格式7.过程说明8.本钱变更限制系统和整体变更限制系统的关系本钱估算的工具：1.工程治理软件2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.质量本钱6.供给商投标分析7.准备金分析8.确定资源费率本钱估算的主要步骤：1.识别并分析工程本钱的构成科目2.根据识别的工程本钱构成科目,估算每一科目的本钱大小3.分析估算的本钱结果,找出各种可以相互替代的本钱,协调各本钱之间的比例关系本钱预算的工具：1. 本钱汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡本钱预算的特征：1.要以工程需求为根底2.要表达工程目标,同时考虑工程质量目标和进度目标3.要切实可行4.要留有弹性本钱预算的步骤：1.将工程总本钱分摊到各个工程工作分解结构的各个工作包2.将各个工作包的本钱再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3.确定各个本钱预算支出的方案和工程本钱预算方案本钱限制的工具1.工程本钱变更限制系统2.绩效衡量3.预测技术4.工程绩效审核5.工程治理软件6.偏差治理本钱限制的内容：1.对造成本钱基准变更的因素施加影响2.保证本钱基准变更获得同意3.当变更产生时,治理实际的变更4.保证潜在的本钱超支不超过工程阶段资金和总体资金5.采取举措,将预期的本钱超支限制在可接受的范围内6.监督本钱执行绩效,找出与本钱基准的偏差7.准确记录所有的与本钱基准的偏差8.预防错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入本钱或资源使用报告9.将审定的变更通知工程干系人编制质量方案的工具：1.绩效/本钱分析2.质量本钱分析3.基准比拟4.过程决策程序图法〔PDPC法〕5.质量功能展开〔质量屋〕6.流程图7.试验设计制定工程质量治理方案的主要内容：1.收集资料2.编制工程分质量方案3.学会使用工具和技术4.形成工程质量方案书质量保证的工具：1.工程质量治理通用方法a〕绩效/本钱分析b〕质量本钱分析c）基准比拟d〕流程图e）试验设计f）过程决策流程图法〔PDPC法〕g〕质量功能展开〔质量屋〕2.过程分析3.工程质量审计质量限制的工具：1.检查2.测试3.统计抽样4. 6〔r5.因果图〔鱼刺图〕6.流程图7.直方图8.排列图〔帕累托图〕9.散点图10.树状图11.检查表12.矩阵图13.优先矩阵图14.亲和图15.相互关系图16.过程决策流程图〔PDPC图〕17.限制图18.网络活动图质量限制的步骤:1.选择限制对象2,确定限制对象的标准和目标3.制定实施方案,确定保证举措4,执行方案5,对实施情况跟踪监测、检查,将监测结果与标准和方案比拟6,发现并分析偏差7,根据偏差情况采取举措人力资源治理方案内容：1,角色和责任的分配2,工程的组织结构图3,人员配备治理方案a)组建工程团队b)时间表c)人力资源释放安排d)培训需求e)表彰和奖励f)遵守的规定g)平安性工程团队建设的主要目标1.提升工程团队成员的的个人技能, 以提升他们完成工程活动的水平,与此同时降低本钱、缩短工期、改良质量并提升绩效2.提升工程团队成员之间的信任感和凝聚力,以提升士气,降低冲突,促进团队合作3,创立动态的、团结合作的团队文化,以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作, 鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识成功工程团队的特点1,团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的奉献2,团队的组织结构清楚,岗位明确3,有成文的或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效4.工程经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚清楚5,共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作,善于总结和学习工程建设活动的可能形式和应用1,通用的治理技能2,培训3,团队建设活动4,根本规那么5,集中办公6.奖励与表彰冲突的根源1,资源稀缺2.进度优先级不同3,每个人工作方式与风格不同 4 . 高压环境 5 .责任模糊 6,存在多个上级 7 .新科技的使用冲突解决的方法：1 .问题解决2 .合作3 .强制4 .妥协 5,求同存异 6,撤退绩效报告的内容〔状态、进展、预测〕1,工程的进展和调整情况 5 .工程的完成情况6 .工程总投入、资金到位情况7 .工程资金实际支出情况8 .工程主要效益情况9 .财务制度执行情况10 工程团队各职能团队的绩效 11 工程执行中存在的问题及改良举措 12 预测 13 .变更请求 14 .其他合同谈判过程15 准备 16 开局摸底17 18 19 20合同治理的主要内容1 .合同签订治理2 .合同履行治理价商交可报磋成认3.合同变更治理4.合同档案治理合同治理的工具1,买方主持的绩效审核5.检验与审计6.绩效报告7.支付系统8.索赔治理9.自动的工具系统〔工具软件〕变更治理是配置治理的一局部.配置治理的主要工作1.制定配置治理方案2.配置识别3.建立配置治理系统4.基线化5.建立配置库6.变更限制7.配置状态统计8.配置审计工程验收步骤：1.系统测试2.系统试运行3.系统文档验收a〕系统集成工程介绍b〕系统集成工程最终报告c〕信息系统说明书d〕信息系统维护手册e〕软硬件产品说明书、质量保证书4.工程最终验收报告。
系统集成项目管理工程师各章节重点知识
系统集成项目管理工程师各章节重点知识第一章信息化的基础知识1.1信息化的概念1.1.1信息与信息化信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。
本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。
1.1.2国家信息化体系的要素国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规范。
信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。
信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。
信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。
人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。
信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。
信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。
信息化政策法规和标准规范：用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
1.2电子政务1.2.1电子政务的概念、内容和技术形式概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。
电子政务的内容包括以下几个方面：（1）政府间的电子政务。
（2）政府对企业的电子政务。
（3）政府对公民的电子政务。
电子政务的技术形式：（1）建设和整合统一的电子政务网络。
（2）建设和完善重点业务系统。
（3）规划和开发重要政务信息资源。
（4）积极推进公共服务。
（5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。
系统集成项目管理工程师教程重点考试必备
系统集成项目管理工程师重点第1章信息化基础知识一、信息化基础知识·信息：·信息化：·国家信息化体系要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。
二、电子政务·电子政务概念：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代化信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组和优化，超越时间。
空间和部门分割的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
·电子政务的内容：政府间的电子政务（G2G）、政府对企业的电子政务（G2B）、政府对公民的电子政务（G2C）。
三、企业信息化·企业信息化：用现代信息技术来实现企业经营管理战略、行为规范和业务流程。
·企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）：·客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）：·供应链管理SCM（Supply Chain Management）：·电子商务：B2B、B2C、C2C、G2B。
·商业智能：数据仓库。
第2章信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系：·内容：专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务。
·推进：资质管理制度、项目经理制度、工程监理制度。
二、信息系统集成资质管理：·资质认证意义：有利于用户选择项目承建单位；有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；有利于规范信息系统集成市场；有利于保证信息系统工程质量。
·管理办法：管理原则、管理体系、资质评定。
·资质等级评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。
三、信息系统工程监理·意义：·概念与工作内容：信息系统工程：是指信息化建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程。
20XX年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之学习笔记.doc
2011年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之-学习笔记1整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
20XX年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之学习笔记.doc
2011年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之-学习笔记1整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
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第五章立项管理项目建议书内容:(l)项目名称。
(2)项目建设的必要性和依据。
(3)顼目目的、作用及意义。
(4)项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。
(5)研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。
(6)项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。
(7)项目负责人、项目主要技术人员。
(8)项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。
(9)项目经费预算、用途和用款计划。
(10)其他。
项目评估内容：(I)建设必要性,现实性,可行性和市场预测的评估(2)建设条件的评估. (3)技术方案的评估.(4)机构设置和管理机制的评估(5)社会经济效果的评估.(6)社会效益评估.(7)综合评估.评估流程: 1)成立评估小组2)开展调出研究3)分析与评估4)编写评估报告第六章项目整体管理项目整体管理流程：(1)项目启动, 制订项目章程（工技：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断依据：合同、项目工作说明书、环境和组织因素目的：制定项目章程、选定项目章程）→(2)制定初步的项目范围说明书（工技：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断 in：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 out：初步项目范围说明书）→ (3)制定项目管理计划（工技：同上 in：项目章程、项目范围说明书_初步、来自各计划过程输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息Out：项目管理计划、配置管理系统）→(4)指导和管理项目的执行→(5)监督和控制项目（in：项目管理计划、工作绩效、绩效报告out：请求变更、项目报告）→(6)整体变更控制（in：项目管理计划、申请变更、工作绩效信息、可交付物Out：变更申请被批准或被拒绝、已批准更新的项目管理计划、已批准纠正措施、已批准预防措施、已批准的缺陷修复、已批准的可交付物）(7)项目收尾.（in：项目管理计划、合同文件、组织过程资产 OUT：最终产品、服务或成果移交、管理收尾和合同收尾、应更新组织过程资产）项目章程内容：(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求. (2)项目必须满足的业务要求或产品需求. (3)项目的目的或项目立项的理由. (4)委派的项目经理及项目经理的权限级别. (5)概要的里程碑进度计划. (6)项目干系人的影响. (7)职能组织及其参与. (8)组织的,环境的和外部的假设. (9)组织的,环境的和外部的约束. (10)论证项目的业务方案,包括投资回报率. (11)概要预算. 项目管理计划内容：(1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员 (3)项目的总体技术解决方案 (4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述 (5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段 (6)项目最终目标和阶段性目标 (7)进度计划 (8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会 (10)沟通管理计划 (11)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
(1)范围管理计划 (2)质量管理计划 (3)过程改进计划 (4)人力资源管理计划 (5)沟通管理计划 (6)风险管理计划 (7)采购管理计划。
项目范围说明书（初步）内容：(l)项目和范围的目标(2)产品或服务的需求和特性.(3)项目的需求和可交付物(4)产品验收标准. (5)项目的边界(6)项目约束条件.(7)项目假设(8)最初的项目组织. (9)晟初定义的风险(IO)进度里程碑(11)对项目工作的初步分解 (12)初步的量级成本估算(13)项目配置管理的需求(14)审批要求.项目范围说明书（详细）内容：①项目的目标②产品范围描述③项目的可交付物④项目边界⑤产品验收标准⑥项目的约束条件⑦项目的假定.项目计划编制工作流程：(l)明确目标(2)成立初步的项目团队(3)工作准备与信息收集(4)依据标准,模板,编写初步的概要的项目计划. (5)编写范围管理,质量管理,进度,预算等分计划. (6)把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡,优化. (7)项目经理负责组织编写项目计划. (8)评审与批准项目计划. (9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划.整体变更活动：1)识别可能发生的变更2)管理已识别的变更3)维持所有基线的完整4)根据已审批的变更，更新范围、进度、成本和质量要求，协调整体项目5)基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6)维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库第七章项目范围管理项目范围管理流程：(l)编制范围管理计划（in：项目章程、项目范围说明书_初步、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划 out:项目范围管理计划）→ (2)范围定义（IN：项目章程和初步的范围说明书.、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请 out：项目范围说明书(详细)、更新的项目文档）→(3)创建工作分解结构(In:详细范围说明书、项目管理计划、组织过程资产 out：WBS和WBS字典、范围基准、更信的项目管理计划)→(4)范围确认（In：项目管理计划（项目范围说明书、wbs、wbs词典）、可交付物 OUT：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更信的WBS和WBS字典）→ (5)范围控制（In：项目管理计划、工作绩效、绩效报告、已批准的变更请求Out：变更请求、工作绩效、组织过程资产更信、更信的项目管理计划）项目范围管理计划的内容如下. (1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法.（2)从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法(3)关于正式确认和认可己完成可交付物方法的详细说明(4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法.需求变更常常触发整体变更控制过程.分解包括以下活动：(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作识别和分析项目可交付物和与其相关的工作. (2)构造和组织 WBS. (3)把高层的 WBS 工作分解为低层次的工作分解为低层次的,详细的工作单元. (4)为 WBS 的工作单元分配代码的工作单元分配代码. (5)确认工作分解的程度是必要和充分的确认工作分解的程度是必要和充分的项目工作分解流程： (1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细 (3)确认项目主要交付成果的组成要素 (4)核实分解的正确性.分解工作结构应把握如下原则(1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分(2) -个工作单元只能从属于某个上层单元,避免变叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要(6)最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的. (7)应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作.(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包工作分解的目的：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期创建WBS的技术和工具：1)分解2)工作分解结构模板3)WBS中的工作包的格式4)滚动波式计划安排进度变更产生的原因：①项目外部环境发生变化@项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏③市场上出现了或是设计人员提出了新技术，新手段或新方案④项目实施组织本身发生变化⑤客户对项目,项目产品或服务的要求发生变化范围变更控制的要点：1)建立范围基准，并征得甲方同意。
2)事先建立变更控制系统和变更控制委员会；3)记录范围变更的全过程；4)监控项目基准WBS与项目实际工作之间的偏差；5)对范围变更申请进行甄别；6)对造成范围变更的因素施加影响，使这些变更得到批准或拒绝；7)当范围变更发生时，按变更流程对实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延。
8)如变更得到批准，则变更项目的范围基准（重订范围基准）和项目计划；9)使用配置管理系统等工具对变更进行管理范围控制的技术和工具：1)偏差分析2)重新制订计划3)变更控制系统和变更控制委员会4)配置管理系统第八章项目进度管理项目进度管理流程：(l)活动定义（工技：分解、模板、滚动式规则、专家判断、规划组成部分In：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构 Out：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求变更）→(2)活动排序（in：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求 Out：项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求变更）→(3)活动资源估算（In：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划 Out：活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求变更）→(4)活动历时估算（In：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划 Out：活动历时估算、活动属性（更新））→(5)制定进度表（out：项目进度表（项目进度网络图、横道图、里程碑图））→(6)进度控制缩短活动的工期方法：(1)投入更多的资源以加速活动进程. (2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作. (3)减小活动范围或降低活动要求. (4)遁过改进方法或技术提高生产效率.活动排序的方法和技术：1)前导图法（关键路径法）2)箭线图法3)计划网络模板4)确定依赖关系活动历时估算的方法和技术：1)专家判断（德尔菲法，新功能）2)类比估算3)参数估算4)三点估算（pert）5)后备分析制订进度计划的技术和工具：1)进度网络分析2)关键路径法3)进度压缩4)假设情景分析5)资源平衡6)关键链法7)项目管理软件8)应用日历9)调整时间提前和滞后量10)进度模型进度控制的技术和工具：1)进度报告2)进度变更控制系统3)绩效衡量4)项目管理软件5)偏差分析6)进度比较横道图7)资源平衡8)假设情景分析9)进度压缩10)制订进度的工具进度（变更）控制的内容：(1)判断项目进度的当前状态。
(2)对造成进度变更的因素施加影响。
(3)查明进度是否已经改变。
(4)在实际变更出现时对其进行管理。
进度变更管理的步骤：1)对进度变更的影响进行评估，对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；2)把评估结果报告有关的各方，由CCB批准或拒绝变更；3)确定项目进度已经变更；4)并书面记录下来变更过程以便对变更进行追踪。
项目进度跟踪方法：1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。