管理学芮明杰教材
芮明杰《管理学：现代的观点》第2版配套模拟试题及详解(二)【圣才出品】
芮明杰《管理学：现代的观点》（第2版）配套模拟试题及详解（二）一、名词解释(每题5分，共25分)1．矩阵式组织2．激励3．反馈控制4．目标管理5．流程再造二、简答题(每题10分，共50分)1．领导与管理的概念常常被混淆，领导的职能作用是什么？领导的一般内容和具体内容分别包括哪些？通过哪些做法可以提高领导者工作的有效性？2．简述有效沟通的“7C”准则。
3．什么是人本管理，人本管理遵循哪些基本准则，请简要分析人本管理的核心内容及人本管理的方式。
4．现代企业制度中，为何把“产权明晰”作为企业改革的方向之一？产权制度与企业管理效率之间的关系如何？5．在对管理绩效评价结果的分析过程中，什么是评价结果的信度和效度，它们会受到哪些因素的影响？在评价结果分析中应当注意哪些问题？三、论述题(每题25分，共50分)1．什么是管理幅度，确定管理幅度时应考虑哪些因素？什么是管理层次，它受哪些因素影响？请分析管理幅度与管理层次之间的关系，并说明减小管理幅度、减少管理层次分别会对组织产生什么影响？2．组织变革对于组织生存和发展具有重要影响，请分析组织变革的动因，并说明排除组织变革阻力的方法以及实施组织变革的程序。
四、案例分析题（25分）猎狗与兔子一条措狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。
猎人看到此种情景，责怪猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快。
”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的!我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是为了性命而跑呀!”猎人想：猎狗说得对。
于是，猎人就买来几条猎狗，凡是能够抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃，这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿看见别人吃骨头，自己却没有。
过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，就专抓小兔子，慢慢的大家都发现了这个窍门。
西安交大管理学 冲刺必背核心
管理学冲刺版必背核心理论配套芮明杰《管理学：现代的观点》第二版或第三版（西安交通大学公共政策与管理学院指定教材）复习时间建议：11月初至1月中旬（考前）复习三遍适宜，尽量全部背诵政治:田维彬(新浪微博)/肖秀荣/风中劲草时政英语:丁晓钟(新浪微博)—点点英语(真题超精解+外刊阅读)理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。
狭义的管理学包括组织理论和组织资源配置方式方法研究两块内容，广义的管理学还包括经营领域的研究。
管理学的研究范围有两大方面：一是组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等；一是组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法，包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。
展望21世纪的管理学，它或许在以下三个方面有所突破、有所创新：1.夯实管理学的理论体系。
2.形成管理学的方法论。
3.管理学研究内容深化。
第1章管理的概念动。
计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，它们仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，本身并不等于管理。
管理的核心在于对现实资源的有效整合。
1.1-2 管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性。
这五个特性相互关联，是管理性质的五个不同方面的反映。
1.动态性。
①这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。
②组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同性。
2.有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动）无章可循，需要边运作边探讨的管理活动）。
这两类活动可以转化，这种转化的过程就是对这类活动与管理对象规律性的科学总结。
3.艺术性。
①管理主体对这种管理技巧的运用与发挥；②在众多可选择的管理方式中选择一种合适的用于现实的管理之中。
4.创造性。
创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，管理创新成为必需。
5.经济性。
①反映在资源配置的机会成本之上；②反映在管理方式方法选择上的成本比较。
《管理学》课程教学参考书
《管理学》课程教学参考书1、娄成武、魏淑艳编著.《现代管理学原理》（第二版）.2008年2月.北京：中国人民大学出版社.2010.5.2、王哓君主编.《管理学》.2004年第1版.北京：中国人民大学出版社.20043、吴照云主编.《管理学原理》.2001年第3版.北京：经济管理出版社.2001.4、单凤儒编著.《管理学基础》.2004年第2版.北京:高等教育出版社,2004.5、周三多主编.《管理学》.2000年第1版.北京:高等教育出版社,2000.6、周三多主编.《管理学》.2009年第三版.北京：高等教育出版社,2010.7、赫伯特·A·西蒙著，钟汉青等译：《管理行为——管理型组织中决策过程的研究》，(1997年新增汀版)．华人戴明学院出版发行1 999，9。
8、法约尔著、曹水先译：《工业管理和一般管理》，中译本．团结出版社1999年版。
9、赫伯特·A·西蒙：《管理行为》，中译本，北京经济学院出版社1988年版。
10、H·茨伯格：《经理工作的性质》，中译本，团结出版社1999．1。
11、D．道格拉斯：《企业的人事方面》，中国社会科学出版社1987年版。
12、C．I．巴纳德：《经理人员的职能》，中泽本，中国社会科学出版社1997年版。
13、哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克：《管理学(第十版)》，中译本，经济科学出版社1 998年版。
14、约瑟夫·M·普蒂、海因茨·韦里克、哈罗德·孔茨：《管理学精要(亚洲版)》，中译本，机械工业出版社1999年版。
15、约翰·查非：《批判性思维》，中译本，山西人民出版社1989年版。
16、孔耀君主编：《西方管理学名著提要》江西人民出版社1995年版。
17、W·H·纽曼，小C·E·萨默著：《管理过程——概念、行为和实践》，中译本，中国社会科学出版社1995年4月。
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版教材精讲-第十二章至第十七章【圣才出品】
第12章领导[视频讲解]12.1本章要点详解本章要点■领导与权力■领导的内容■领导的风格■领导特质重难点导学一、领导与权力1．领导的职能作用（1）维持信息交流组织中存在大量的信息流：命令的传达，执行效果的反馈，上下级的沟通，数据资料的上传下达等。
信息交流只有通过人的中介才能实现，建立和维持信息交流体系就是把经理人员和管理职位这两个方面结合起来。
（2）促成个人提供必要的努力这项职能主要有两类工作：①促使人们同组织建立协作关系；②在人们同组织建立起协作关系以后，使之提供服务。
（3）提出和制定目标任何一个领导人员在任何条件下都无法单独地全部执行这项职能，而只能执行同他在管理组织中的职位有关的那部分职能。
这项职能的关键之点在于委派——客观权威的授予。
2．领导权力的类型（1）职权与领导权力领导的影响力主要来源于两方面：职权和权威。
而职权是领导产生影响力之本。
职权主要涉及以下三个方面的权利：①合法权。
指组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。
②奖赏权。
指决定提供还是取消奖励、报酬的权力。
③惩罚权。
指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。
（2）非职权与领导权力非职权实质是一种与组织的职位无关的权力。
主要有以下四个方面的权利：①专长权。
这种权力源于信息和专业特长，谁掌握的知识、信息越多，谁拥有的专长权就越大。
专长权与职位没有直接的联系。
②个人魅力。
这一权力是建立在优异感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。
③背景权。
背景权是指个人由于以往的经历而获得的权力。
只要人们知道他的特殊背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从其意见，接受其影响。
④感情权。
感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。
（3）领导与管理的区别①领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。
2009年管理学院博士研究生入学参考书目
020205产业经济学:笔试：①《管理学:现代的观点》芮明杰上海人民出版社②《西方经济学》（上、下册）宋承先复旦大学出版社③《产业经济学》芮明杰著，上海财经大学出版社2005年版④《产业发展学》胡建绩财经大学出版社 2007年。
博导口试（复试）指定教材：芮明杰教授：《再创业——企业再创业的理论与策略》芮明杰著，经济管理出版社2004年版；胡建绩教授：《价值发展论》胡建绩著，复旦大学出版社2004年版；郁义鸿教授：《产业经济学》（卷一），石磊、寇宗来著，上海三联书店2003年版；谢百三教授：《证券市场的国际比较》谢百三著，清华大学出版社2003年版《金融经济学》谢百三著，北京大学出版社2003年版；夏大慰教授：《产业组织与政府管制》斯蒂格勒著，上海三联书店1989年《产业经济学与组织》（上、下册）德理克·莫瑞斯等著，张维迎校译，经济科学出版社2001年版；石磊教授：《产业经济学》卷一，石磊、寇宗来著，上海三联书店2003年版,中国人大复印参考文献资料。
120201会计学:会计类：①William Scott, 2006, Financial Accounting Theory, Fourth Edition,Pearson Education Canada;②Ross L. Watts, and Jerold L.Zimmerman, 1986, Positive AccountingTheory, Prentice-Hall, Inc;③ Nobes Ch. & Parker R.,2004, Comparative International Accounting,8th edition, Northeast Financial University;④ Choi F.D.S.,Frost C.A., Meek G.K., 2005, International Accounting, 5th edition, Northeast Financial University;⑤国际会计准则2004(中译本)，中国财政经济出版社,2005；⑥洪剑峭、李志文，2004，《会计学理论—信息经济学的革命性突破》，清华大学出版社；⑦达摩达尔.古扎拉蒂，2005，《经济计量学基础》，中国人民大学出版社。
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版【教材精讲+考研真题解析】(管理者的素质才能)【圣才出品】
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版【教材精讲+考研真题解析】第3章管理者的素质才能3.1本章要点详解本章要点■管理者的角色■管理主体的心智模式■管理主体的能力结构重难点导学一、管理者的角色1．管理主体与管理客体（1）管理主体的范畴管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。
包括以下两个部分：①根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。
②各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。
没有他们，组织既定的目标难以实现。
（2）管理客体的范畴管理客体是指管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。
包括以下三个方面的内容：①组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。
②组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。
③组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，经常会变动。
2．管理者的角色（1）人际关系方面的角色人际关系角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
包括以下三种人际关系角色：①挂名首脑当学校的校长在学生毕业典礼上颁发毕业文凭时，当企业的总经理在带领其他组织人员参观本企业的生产线时，他们都在扮演着组织代表即挂名首脑的角色。
这种角色对组织而言有时是非常重要的，足以影响组织的形象。
②领导者管理者还要扮演领导者的角色，因为他们是管理活动的出发者，他们必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、惩戒下属员工，否则目标的实现可能会有问题。
③联络者管理者扮演的第三种人际关系角色是指他们要在人群中充当联络员，一方面可以获得各方面对组织有用的信息，另一方面又可以发展组织的关系资源。
《管理学教程》要点 芮明杰版
管理学第一章管理的本质第一节资源与资源配置管理就是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
组织是指两个或两个以上的个体以一定方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群体。
•组织所拥有的资源是有限，组织的有限资源与组织可调动的资源是不相等的。
组织资源有限，创意无限。
第二节管理的定义与特性管理是一种活动，是在一个特定组织、特定时空环境下发生、发展、直至结束。
管理活动的发生有一定的目的性。
目标的实现需要资源，对资源进行有效配置。
动态性科学性艺术性创造性经济性理客体的不确定性管理运行时空的不确定性管理手段工具的不确定性管理实施结果的不确定性补充知识：管理的特征管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.–没有目的就没有组织;–没有目的就没有方向;–没有方向就不可能有效率推论:–一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.–一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.管理的有效性资源是有限的;若资源无限则不需要管理;没有效率压力就不需要管理;管理可以提高效率.管理的他人性管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战管理的多样性管理对象包括人财物等管理过程包括计划,组织,控制等活动管理部门包括生产,财务,销售,人事等任何组织都有管理问题管理的有界性管理是组织内资源的配置对组织外的资源无随意调动权管理是一个等级链官职有大小，管理的原则有相同之处第三节管理的目标与基本手段（一）管理的目标（1）管理目标具有双重性具体目标终极目标（2）组织目标具有双重性功利性非功利性（3）管理目标与组织目标的关系管理的基本手段:计划组织指挥协调控制计划计划：对未来活动如何进行的预先筹划。
包括：1. 研究活动条件：A.内部能力研究B.外部环境研究；2. 制定业务决策3. 编制行动计划。
组织1.设计组织：• A 机构设计 B 结构设计2.人员配备3.开动组织4. 监视组织运行领导领导指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。
国内外管理学经典教材简评
国内外管理学经典教材简评管理学最初被当作一门学科确定，由计划、组织、人事、领导和控制五大职能板块组成(也有将人事放到组织当中，形成计划、组织、领导、控制四大职能的提法)。
随着管理实践和理论的不断发展，管理学的上述职能内容逐步扩充成为管理学的重要分支，构成目前企业管理的学科体系，其中主要包括管理学原理、战略管理、组织行为学、人力资源管理等等。
对管理学的学习离不开对经典教材的阅读。
从管理学的创立到现在，经过近百年的发展，整个管理学科的各个分支都形成了一些经典教材，这些教材对管理学实践经验的总结、管理理论的传播和推广都做出了很大的贡献。
管理学原理是整个管理学科基础，此类教材一般内容全面丰富，囊括管理的全过程和管理的各项职能，综合性较强；战略管理大致可以看作是企业管理中的计划职能的不断深入和充实的结果，指明了企业发展方向，在管理学体系中占据着核心地位；组织行为学主要在企业这样一个现代组织中，从个体水平、领导水平、群体水平、组织水平四个层次上研究人的行为科学，该类教材一般理论性较强，多引用心理学内容；人力资源管理在管理学科体系中属于职能管理的层次，主要研究对企业人员如何进行招募和甄选、培训和开发、绩效管理等，偏重于实际操作。
由于社会历史发展的原因，西方国家对管理学的研究起步较早，目前各种理论和实践已趋成熟，西方国家的管理学教材也因多次修订再版而不断完善。
因此，我国当前商科教育采用了较多的国外教材。
但与此同时，国内学者经过不断的吸取当今世界管理学最新成果并进行不断创新，也形成了许多优秀教材，很值得一读。
下面主要对在高校教学及考硕、考博中常用的国内外管理学经典教材进行简要评析。
一、管理学原理1. 罗宾斯《管理学》(第7版，中国人民大学出版社)该书是管理学界公认的教科书典范，在世界许多国家和地区受到普遍好评。
美国有800多所大学和学院将其作为指定教材。
在中国的管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》也是最受欢迎的教材之一，十多年畅销不衰，堪称经典。
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管理学基础 - 绪论
一、管理的内涵
（一）管理概念
1. 管理的定义
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的 动态创造性活动。
管理的本质：如何在变动的环境中激发人的潜能，将组织有限的 资源进行有效配置，以达成组织既定的目标与责任。 管理对象：相关资源 （人+财+物+时间+信息+关系）
管理学基础 - 绪论
管理要点： √每个人均能够在各自的范围内创造性工作； √创造力引导； √每个人均是决策者，参与决策。
三、管理中的人性假定
5、自我实现人
组织的成员追求自我实现，能够自我超越，对经济利益不看重， 而是Байду номын сангаас重事业与成就的获取。
管理要点：分权，给他一个事业空间，成就 激励。
1、管理者的类型
高层管理者 （决策层）
管理层次
中层管理者 （执行层） 基层管理者 （操作层）
综合 管理人员
管理领域
专业 管理人员
管理学基础 - 绪论
•管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定 目标与责任的过程即为管理过程，这一过程包 含巨大的不确定性：
管理客体的不确定性 管理运行时空的不确定性 管理工具手段的不确定性 管理实施结果的不确定性
管理要点： √管理人员要注意员工的人际关系需求； √让职工参与决策； √上下有效沟通； √精神激励； √发挥其主动性。
三、管理中的人性假定
4、管理人
组织中的任何人都是管理者。作为管理者当然是管理人，作为一般员工， 一方面它是被管理者，另一方面他在面对自己的工作领域，在操作机 器和工具进行生产或服务时是一个主动的实施者，是面临各种突发问题 的果断处理者，从这个意义上它是一个管理者。
——原理与方法
董金岭 王策之 主编
教学目的
• • • • • 掌握管理的基本理论与方法 了解新的管理发展的方向 培养自己学习的能力 提高自己的管理能力 理论联系实践，推动工作进步
课程框架
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 绪论 管理理论的产生和发展 决策 计划 组织 领导 激励 控制
一、管理的内涵
（一）管理概念
1. 管理的定义
代表性理论：
确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去做。 ---- 泰罗(Frederick· Tailor)《科学管理原理》
管理是所有的人类组织（无论是政府、企业或家庭）都具有的 一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和 控制。 ---- 法约尔(Henry· Fayol)《工业管理和一般管理》 管理即制定决策。 ---- 西蒙（Herbet· Simon）《管理决策新科学》
组织存续目的
组织既定目标
管理目标 管理目标
管理目标
管理目标
管理目标
图3 组织目标与管理目标关系图
管理学基础 - 绪论
一、管理的内涵
（二）管理职能（基本手段）
法约尔：“计划、组织、指挥、协调和控制。” 孔茨：“计划、组织、人员配备、指挥和控制。” 周三多：“决策、计划、组织、领导、控制和创新。”
中层管理者
基层管理者
概念 技能
管理学基础 - 绪论
4、管理主体的心智模式
心智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的 基本固定的思维认识方式和行为习惯。
远见卓识 健全的心理 优秀的品质
5、管理主体的能力结构
可分为三个层次：核心能力、必要能力（将创意转化为实际操作方案的能力 以及从事日常管理工作的能力）、增效能力（控制协调加快进展能力）。
管理的基本方法：大棒
三、管理中的人性假定
2、经济人
假定人是追求收入最大化的以经济利益为重的人。
管理的基本方法：通过经济 利益进行激励
三、管理中的人性假定
3、社会人
社会中生活的人不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组 织的一员的社会人。社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改 善经济条件，谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还需要七情六 欲，还需要得到友谊、安定、归属感和尊重。
（一）管理概念
2. 管理的特性
理论结合实际 动态性 有科学规律可循 科学性 管理者对管理技巧的应用 艺术性
管理方式随对象而转变
创造性
经济性
资源配置需要成本
图2 管理特性相互关联图
（一）管理概念
3.管理的目标
管理的目标是指管理活动最终欲达成的结果。 管理目标是组织既定目标分解后的具体目标。 管理目标的终极目标是组织目标。
决策是计划的前提，计划（面向未来 的决策）是决策的逻辑延续。
决策
计划
创
新 组织、领导、激励、控制
创新贯穿于各种 决策和计划是其他管 管理职能和各个 理职能的依据；图1 各种管理职能的相互关系 组织层次之中。
组织、领导、激励和控 制旨在保证决策和计划 的顺利实施。
管理是最有创造性的艺术。它是一门艺术， 是对天赋的正确利用。
•管理过程是不确定性的，管理主体可凭借计划、组织、 指挥、协调、控制等手段来降低不确定性，使得有效进 行管理以达成组织目标。
2、管理者角色
20世纪60年代末 明茨伯格 (Mintzberg)：10种角色
人际角色
代表人角色
信息角色
信息监控者
决策角色
企业家 冲突管理者
领导者角色
信息传播者 资源分配者
联络者角色
发言人
谈判者
管理学基础 - 绪论
管理者角色的变动
——组织内处于不同层次的管理者，其扮演这十种角色 的侧重点是不同的。
决策角色 高层管理者 中层管理者 图4 不同层次管理者的角色分配 高层管理者最重要的角色：决策角色； 中层管理者在3方面的角色分配基本上是一致的； 基层管理者最重要的角色：人际关系角色。 信息角色 人际关系角 色 中层管理者 基层管理者
创新能力——核心能力 转化能力 应变能力 组织协调能力
管理学基础 - 绪论
三、管理中的人性假定
1、受雇人
假定人是一个会吃饭会说话的工具，雇来从事生产经营。受雇 人在老板眼中都是好吃懒做，游手好闲，好逸恶劳，没有责任心的恶 习人。如果这些人受雇于企业而不加以严格管理，不给与处罚，不多 加看管，就会不听使唤，偷懒，破坏，甚至会闹事。——“X理论”
——罗伯特.麦克纳玛拉（美国杰出企业家）
管理学基础 - 绪论
管理哲理故事：男孩与长裤
故事
美国国际商业机器公司创始人托马斯曾经讲述过这样一个故事： 有一个男孩子第一次弄到一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶 奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而 妈妈回答他，今天她已经约好了与别人一起玩桥牌。男孩又去找姐姐，但是 姐姐有约会，时间就要到了，这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤 子，他就带着这种心情睡了。 奶奶忙完家务事，想起了外孙的裤子，就去把裤子剪短了一点。姐姐回 来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点。妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。 可以想象，第二天男孩起来后会是怎么样的一个情景。 感悟：任何管理活动都需要管理，如果没有管理活动协调时，集体中每 个成员即使目标一致，由于没有整体的配合，也可能无法实现总体的目标。
组织规模对角色重要性的影响
角色重要性 小组织管理者角色 发言人、企业家 挂名首脑、领导者 传播者 中 高 大组织管理者角色 资源分配者、联络者 监听者、谈判者、冲突管理者 企业家
低
图5 大组织和小组织中管理者角色的重要性
3、技能要求
罗伯特 ·卡茨 (Robert L. Katz)
高层管理者 概念技能 概念技能 技术 技能 技术技能 技术技能 人际技能 人际技能 人际技能
决策：识别、解决问题 计划：决策的落实 组织：实施计划的设计 领导：管理者组织成员完成组织目标 控制：检查、保证目标实现
管理学基础 - 绪论
二、管理的主体和客体
管理主体：管理活动的实施者，管理者当然是管理的主体。 管理客体：管理活动的收受者，被管理的人、各种资源等 均是管理的客体。 组织里的人扮演什么角色