战略联盟建设和中国企业的策略选择
试析我国企业战略联盟的作用及发展思路
２０ ０ ２年 ３月
内 蒙古 社 会 科 学 （ 文 版 ） 汉
Ｉ ＮＮＥ Ｍ０ＮＧ Ｒ ＯＬＩ Ｓ Ａ ＯＣＩ ＣＩ ＮＣ Ｓ ＡＬ Ｓ Ｅ Ｅ
Ｍｆ． ０ ｉ ２０ ２ ｒ
第２ ３卷
第２ 期
２ ３
№ ． ２
试 析 我 国企 业 战 略联盟 的作 用及 发 展 思路
结 构 ， 高 资 。只 要 企业 在 某 一方 面 具有 竞 争 优 势 ，
［ 稿 日期 ］０ １０ ．１ 收 ２ ０—９２ ［ 者 简 介 】 丙 武 ． 山 东聊 城 师 范 学 院讲 师。 作 乔 男．
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等． 彝具 有 重要 的 作 用 。琨 阶 段 ， 应通 过 制度 创 新 ， 整 企 业 组 织蛄 构 ． 调 塑建 新 型 的企 生 文十 ． 匕 以厦 完善 琨 有 盘 生 联 盟 的 运作 机制 等措 施 ， 进 盘 业战 略 联 盟 的 蹙 康 发 展 。 促 【 ■谰］ 美 战略 联 盟 ； 用 ； 展 思路 作 发 【 田分 类 号 ］ １５ ２ 【 中 Ｆ２ ． 文ｔ 标识 码 】 Ａ ［ 章编 号 ］０３５ ８ （Ｏ ２ ０ ．０ ８０ 文 １０ —２ １ ２ ０ ｌ２０７ ．３
目前 ， 中国企业 联盟 主要 有两种 形式 ： 一种 是市 场 价格联盟 ， 另一 种 是生 产 经营 联 盟 。本文 主要 分 析第
二种企业联 盟 。
就能够加 人某一 联盟 ， 与结 盟企业 进行生产 协作 ， 方 一 面使 自身优 势得 到充 分 发 挥 ， 时分 享协 作 生产 所 产 同 生的高附加值 。我 国现 阶段企 业 组 织结 构 的调 整 ， 不 能仅仅局 限在增 大企业 规模 水平 ， 提高产业 集 中度上 ． 也应通过建 立联 盟形 式 ， 进 大 中小 企业 之 间 的 生产 促 协作 ， 发挥各 自的优 势 ， 高产 业 的整体 竞 争力 ， 是 提 这 调整企业 组织结 构的 有效形 式 。 ２ 有 利于优 化市场 竞争 秩序 。在我 国经 济转 轨 过 ．
房地产市场中的战略联盟与合作关系
房地产市场中的战略联盟与合作关系在当今竞争激烈的房地产市场，企业之间常常采取各种策略来获取竞争优势并实现可持续发展。
战略联盟与合作关系成为了许多房地产企业在市场中取得成功的重要方式之一。
本文将探讨房地产市场中的战略联盟与合作关系，并分析其对企业和市场的影响。
一、战略联盟的定义和类型战略联盟是指两个或更多企业基于互补资源、能力和互惠互利的关系，通过合作协议达成一致，在一定的时间范围内共同开展业务活动。
房地产市场中常见的战略联盟类型包括联合开发、项目合作、资源共享和市场拓展等。
1. 联合开发：房地产企业可以通过合作开发项目，共同投资、建设和销售。
这种方式可以减少单方面承担风险和成本的压力，实现资源的有效利用和协同创造。
2. 项目合作：不同房地产企业可以通过合作进行项目运营和管理。
例如，一家公司负责规划和设计，另一家公司负责销售和市场推广。
通过各自的专长和资源优势，实现项目的综合管控和市场覆盖。
3. 资源共享：房地产企业可以通过共享资源，如土地、资金、技术等，降低生产成本并提高生产效率。
这种方式经常出现在跨国房地产企业之间，通过互相借鉴和学习，提升各自在全球市场中的竞争力。
4. 市场拓展：房地产企业可以通过组建联盟，共同进军新的市场。
通过联合行动，企业可以减少竞争对手的影响，共同分享市场份额，实现互利共赢的目标。
二、战略联盟与合作关系的优势1. 充分利用资源：战略联盟带来了资源的共享和优化利用。
不同企业可以通过合作，将各自的优势资源进行整合，实现资源互补，提高企业的综合竞争力。
2. 分担风险和成本：房地产市场存在着巨大的风险和成本压力。
通过与其他企业进行合作，可以分担风险，减少成本，并提高投资回报率。
3. 提高市场竞争力：联盟可以提高企业在市场上的立足点和影响力。
通过合作，企业可以扩大市场份额，提高品牌知名度，实现共同的市场目标。
4. 加速创新和学习：战略联盟可以促进知识和技术的交流，加速创新和学习能力的提升。
企业战略联盟_我国企业_走出去_的必然选择
2010年第10期HONG GUAN JING JI GUANLI○李梅近几年，国际化已成为我国企业发展壮大的重要途径。
从目前情况来看，我国企业“走出去”的过程中，面临创新能力不足、缺乏技术优势、投资经验欠缺、对东道国的市场情况缺乏了解、国外营销网络不健全、投资风险较大等问题。
因此，选择构建企业战略联盟的方式，是解决我国企业“走出去”发展的必然选择。
一、构建企业战略联盟的动因企业战略联盟是指两个或两个以上的国家中的两个或更多企业，出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源、增强竞争优势等目的，通过各种协议、契约而结成的优势相长，风险共担的企业组织。
（一）降低我国企业对外直接投资风险借助企业战略联盟方式，通过与东道国企业进行各种合作，将大大降低各方面的风险。
首先，借助当地合作伙伴去理顺投资过程中的各道手续，可以有效地规避潜在的各种风险。
即便当政治、经济等原因引起的风险不可避免时，由于联盟各方分摊风险，也可以在一定程度上减少损失。
其次，由于企业战略联盟产品的价值不是依赖于最后产品的一次销售能否成功，而是分段实现产品的价值。
战略联盟所提供的产品往往是通过各个企业之间互联的、衔接的附加值生产网络而实现增值的。
各企业往往从各自从事的环节上获取利润，这充分发挥了各企业的优势，进一步减轻了我国企业对外投资的风险。
（二）有利于我国企业开拓国际市场我国企业在拓展国际市场的过程中，若仅凭自身的力量在国外建立营销网络来销售产品，则需要较高的人力和物力保障。
如果同目标市场的企业建立战略联盟，就可以通过联合销售、分销、共创品牌等形式，利用联盟伙伴既有的销售网络降低固定成本，同时，可以有效解决我国企业不熟悉当地市场情况以及销售渠道不易控制等问题。
另外，还可通过与当地企业共同设计生产商品，针对当地居民消费心理特点，注重产品的差异化、个性化，从而有助于产品在国外市场树立品牌形象，进一步扩大产品的知名度。
对我国企业实施战略联盟的思考
系 ，并在某些领域采取协作行动 从而取得 ” 双赢 ”效果。从市 场契约和企业契约的角度看 ． 战略联盟是处在不连续 的短期合约
鉴于车贷险的风险广泛复杂 若要单凭保险公司或 者贷款银 和完全兼并之间的任何一种组织 间的合作形式 。从一体化 的程度
战略联 盟 的思考
一苟三勇 张优 智 西 安 石 油 大 学 要 】战略联 盟作 为合作 竞 争和现 代 企业 组 织制度 创 新 的一 种 ，已成 为企 业 强化 其 竞 争优 势 的重要 手段 。本文 分析 了企业 战略 联 盟 的兴 起 、 基本 理论 、及 其我 国 企业 实施 战略 联 盟 的 可行 性 。 ［ 词 】战略 联 盟 关键
企 业 战略 联 盟 是指 两 个或 两 个 以上 的 企 业 为了 实现 资 源 共享 ，
业务的发展是 以资信为前提 的．建立 资信档案和客户 Ｃ Ｍ系统对 风 险或成本共担 ，优势互补等特定战略 目标 ．在保持 自身独立性 Ａ 车贷险风险管理起到决定性的作用。在此值得注意的是 资信档 的同时通过股权 参与或契约联 结的方式建 立较 为稳定 的合作关 案和客户Ｃ Ｍ系统的科学性和合理性将直接影响风险管理的效果 。 Ｒ
可 行 性 中 国
、
企业战略联盟的兴起
享誉全球的美国著名管理学家彼得 ・ 德鲁克在 １９ 年指出，工 ９５
和完善贷款手续 ，严防借款 人信 用风险 ，能力风险和汽车经销商 商 业正在 发 生最伟 大 的变 革 ，不 是 以所 有权 为 基础 的企 业关 系 的出 欺诈风 险。高度重视贷前调查工作 ．确保 贷款 人真 实性和借款人 现 ．而是以合作伙伴关系为基础的企业关系在加速增加。２ 世纪 ８ ０ Ｏ 年代 以来 ．随着企业战略联盟数量激增 其已逐步成为解决企业快 加强对贷款 发放后的检查和管理 ．确保贷款真 实性和及时做 好问 速发展的主要方式之一。目前 世界上 １Ｏ ５ 家大型跨 国公司中 以不 题 贷款保全 ．应与保险公司，同行其他分 支机 构及其他银行加强 同形式结成战略联盟的高达 ９％ ． １８ 年～１９ 年．欧洲，日本 ０ 从 ９６ ９５ 信息沟通 与联 系 ．防止借款 人一 车多贷 ，一人 多车 多贷现象的发 在美国的联盟企业数 目 递增４ ３ｏ ２￣ 。事实表明． ， 许多大企业组成的战 生。与此同时 ．应该做 好不 良贷款催收记 录等贷款档 案保管工作 略联 盟 已成 为 当今经 济舞 台上 的 明星 。 第一还 款来源的充足性 ．这是 防范车贷风险的首要工作。 同时 ．
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
我国中小企业选择战略联盟的动因分析
商 业 经 济
Ｓ ＮＣ Ｉ Ｊ ＨＡ ＹＥＪＮＣ Ｉ
Ｎｏ２， ０１ ． ２ ２
Ｔｏａ ．９ ｔｌ ３ ２ Ｎｏ
［ 文章编 号】 １ ９６４（ １） －０２ ０ ０ －０３２ ２０ ０５－ ２ ０ ０ ２
我 国 中小企业 选择 战 略联盟 的动 因分析
游或下游合作伙伴结成战略联盟， 既可以保证及时、 稳定 地获得价格合理的原料，亦可充分保证 自己生产出来的
产品以合理价位销售出去，这一点对于中小企业犹为重 要的。根据波特先生的研究表 明一般企业利润的 ３ ％ ０
一
外， 由于单个中小型的企业的资本和能力的限制， 很难做 到阻止新竞争者的进入 ，同时由于没有 自己的核心竞争 力， 所以其很容被新竞争者所模仿。 一旦某个空间的利
于国内外大型企业、 国公 司， 跨 无论是在运行机制、 技术 设备、 资本实力、 经营规模 ， 还是在管理水平 、 人员素质、 创新能力等方面， 都存在着巨大的差距。 如果说国内一些
大企业 已经把 目光投 向 了战略联盟 ，并 成功 运用战略联
强自 身竞争实力和国际竞争力 ， 最终形成乃至发展 自 身 的核心竞争能力 ， 从而做大做强。 而市场是检验企业竞争
力 的最好 工具 ，市场 份额 的变化直 接说 明了企业能力 的
变化。 二是赢利能力， 中小企业在提高自身效率， 节约管理 成本、 生产成本 、 销售成本等各种成本时可以通过与竞争
盟来增强企 业抵御 风险和加 强技术 的研究 开发 、提高 生
产营销的能力，那选择与构建战略联盟对于中小企业的
冀 昌权
（ 东南大学 经济管理学院 ， 江苏
【 摘
有效战略联盟的建立、优势及问题
有效战略联盟的建立、优势及问题有效战略联盟的建立美国学者戴维雷（davidlei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。
（一）挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。
一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。
还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
（二）联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。
企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。
另外，由于联盟伙伴之间往往存在着1/10既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（三）联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。
loCAlhOst联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。
联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
战略联盟的优势和存在的问题（一）构建战略联盟的优势企业为什么要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得德鲁克（P ・drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。
国际战略联盟与中国企业的国际竞争力
分寸 ，有 所选择 ，有所侧 重 。我们 要在借 鉴外来艺术
装潢 美 术设 计 的形象 、色 彩和 文 字三 个基 本 要 和学 习传统 的基础 上 民族化 ，将 中国的、外 国的 、古 素 ，我国都有独 具一格 的彩 陶、汉 砖 、国画 、书法 、 代 的和现代 的融合 到包装设 计 中去 ，创造 出独具 中 国 图案、年 画、印染 、剪 纸的及各 民族服饰 、舞 蹈 、器 特 色又有 现 代感 的设 计风 格 。◆
担 ，生产 要 素水平 式双 向或多 向流 动 的一种 松散 的
合作模 式。它包 括 了跨 国公 司之 间通过 许可证协 议 ， ２我 国企业实施 国际战略联盟 的重要意义 １ ）提高 我 国企业 的核 心竞 争 力 。企 业 发展 战略 特许专营协议，单方持股 ， 相互挂股及合资办厂等多 种形式在研究开 发，生 产 ，技术及市场方面进行 协同 的 关键 是培育和发展 能使企 业获得 长期竞争力 优势核 和合作 。与其它企业 发展模 式相 比，国际战略联盟有 心竞争力 。核心竞 争力是 指企业所 具有 的开发独特 技 术 以及 独 特营 销 的 能力 。是 核 心 技术 与 企业 管 理 能 其鲜 明的特 征 。
格 尔提 出 。它是 由两 个或 两个 以上 有共 同战略 利益 合 作企业 目标 相似 的前 提 下 ，追求一 种 长期 、稳 固 、 互补 的结合关系 。着重 围绕着相似 的 战略 目标 ，使 战 和对 等 经营 实力 的企 业 （ 或特 定 事业 和职 能部 门 ） ，
为达到拥有市场 ，共 同使用资源等 战略 目标 ，通过种 略联盟 内各企业所 共有 的经济环境 ，经营效果在 较长 种协议 ，契约而结成 的优 势互 补或优势相 长，风险共 时 期 内能保持 最优 化 。
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战略联盟建设和中国企业的策略选择（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）
内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。
关键词:战略联盟建设问题应对策略
作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。
然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。
麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克戴维斯,2002)。
不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。
战略联盟建设过程中存在的问题
(一)管理问题导致的协同效应难以实现
战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。
通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。
因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。
只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。
然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题:
1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。
企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。
一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。
这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。
2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。
战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因
合作伙伴的介入而发生变化,相应的职位职责也可能需要重新设计。
其次,组织中传统观念和公司文化的差异可能会限制企业间的有效沟通,破坏了企业的创新和创造能力,并使企业与合作方的联系能力下降。
(二)机会主义行为导致联盟风险
Warlock(2002)认为在战略联盟关系中,存在三种先决条件导致机会主义行为以及伙伴风险:
首先,联盟提供了获得特权性信息的可能。
战略联盟依赖于互补性利益融合、特权性信息共享和密切配合与协作这三种职能,因此,要实现联盟目标,合作双方就必须做到积极、开放、坦率地交流特权性信息。
其次,联盟提供了机会主义行动的机会。
例如某员工作为A公司的执行官参与到与B公司的联盟中,他因此获得了B公司研发、市场、战略、产品、营销以及管理上的重要信息。
在国外市场上A公司与B公司正在竞争,当他意识到他所掌握的关于B公司的信息对于他的同事来说非常有价值时,就滋生了机会主义行为产生的可能。
其他情况还包括一方利用自己准内部成员的身份,置道德标准于不顾,采取权益的、利己主义的行动,挪用另一方的销售额、市场关系和市场份额、知识产权,有时还挪用另一方的利润。
最后,联盟提供了机会主义行动的动机。
一些战略联盟存在的经营状况或问题会使联盟伙伴
产生利己的、破坏联盟利益行为的动机。
(三)建立联盟存在的战略性误区
联盟的建立常常存在一些战略性误区。
应该明确的是,战略联盟的建立是为了利用联盟合作这一有效手段,通过交易费用的节约、企业资源的互补等合作优势,获取更大的增长。
然而目前很多企业冠以“战略性”头衔的联盟,却存在严重的误区。
例如曾在我国工程机械行业出现过的价格联盟、合作联盟、区域联盟等各种形式的联盟,几乎成为企业宣传的一种手段,只重视新闻效果而忽视了联盟结果。
更有企业将组织之间的联盟看成虚拟目标,而不是作为迈向更高目标的手段。
这些认识误区,在一定程度上导致了许多企业战略联盟的最终失败。
中国企业组建战略联盟的策略
近年来,种种迹象都表明中国正在成为21世纪世界500强在亚太地区技术和战略联盟总部的集中地(王忠明,1999)。
对于这些在各行业中处于强势的主力竞争集团来讲,建立全球性的生产经营网络是他们的客观需求,中国市场更是他们的必然选择(张国有,2005)。
在外国企业进入中国的同时,应清醒的认识到,中国企业在全球竞争中某种程度上是跟随型企业或是边缘化企业。
由于人力资源成本低、技术创新水平差、产业整合能力欠佳等方面的弱势,中国企业在与国际
企业进行联盟的过程中,存在着一系列问题。
因此,需要经过长期努力,由主力集团产品和服务的配套企业发展成为主力企业,进入世界主力竞争集团,成为推动全球化发展的主要能动力量。
中国企业组建战略联盟,可采取的应对策略为:
(一)积累经验、建立规范、科学管理,提升协同效应和合作效果
1.积累最佳联盟经验。
成功的联盟企业不仅重视总结内部的最佳联盟经验,同时也注意从企业外部收集最佳的联盟惯例。
通过对这些最佳联盟惯例进行学习和模仿,企业能够以较低的成本提升联盟竞争能力和联盟管理能力,从而积累最佳经验,提高联盟管理效率。
例如惠普公司是积累最佳联盟经验的好例子,惠普公司通过建立一套严格的程序,总结最佳联盟经验,进行最佳联盟惯例开发,这种能力成为惠普超越其他公司的一种独特的优势。
2.规范联盟过程。
成功的战略联盟需要建立规范的联盟过程。
雷费克卡尔潘(RefikCulpan)教授在《全球企业战略联盟模式与案例》(2003)一书中阐述了有关联盟管理的“循环管理决策模型”,即将联盟管理看作循环进行、交互作用的五个主要元素,包括:需求评价、合作伙伴选择、结构选择、控制与评价、调整如图1所示。
依照
雷费克教授循环模型的思路,为了使考虑的因素更加全面,笔者认为企业可参考如图2所示的联盟建立过程。