我国中小企业全面风险管理体系探讨
我国中小企业风险管理论文
我国中小企业风险管理探究中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）06-000-01摘要随着市场环境的不断变化，企业面临的风险也日益多样化与复杂化，本文关于我国中小企业风险管理框架的研究，目的在于帮助企业建立一套风险管理框架体系，从而更好地认识风险，管理风险。
关键词风险风险管理风险管理框架一、构建中小企业风险管理框架通过对中小企业特点、风险、风险管理现状的分析、研究，结合公司的风险管理系统与实施，为我国中小企业构建风险管理的基本框架，帮助中小企业识别自己所面临的风险，评估其程度，并进行科学的风险管理决策，以降低风险成本，提高安全保障水平和经济效益。
二、建立健全风险管理组织体系风险管理组织体系主要包括公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。
根据实际情况可设立风险管理委员，一般来说，成员构成包含了企业的高层、中层和普通员工，履行以下风险管理职责：提交全面风险管理工作报告；研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；评估风险；制定和决策风险管理实施方案；监控、评价风险管理的实施。
三、建立健全风险管理系统（一）建立目标体系每一个企业都面临来自外部和内部的一系列风险，在识别和评估这些风险并采取行动来管理风险之前，首先应确定目标。
科学合理的目标是做好风险管理工作的前提，企业应针对不同的目标分析相应的风险，并且建立一套能将企业目标与企业使命紧密联系的制定目标的流程。
（二）建立制度体系健全制度体系主要涉及以下几方面：公司治理、内部监控、财务资产、行政管理、人力资源、业务管理、信息沟通等。
公司治理方面。
建立健全公司章程，明确各部门、各岗位的职责、权力、利益。
内部监控方面。
控制活动是确保企业风险管理得以实施的政策和程序，它贯穿于整个组织，遍及各个层级和各个职能机构。
中小企业如何进行有效的风险管理
中小企业如何进行有效的风险管理在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，中小企业面临着各种各样的风险。
这些风险可能来自内部，如管理不善、财务困境等，也可能来自外部，如市场波动、政策变化等。
如果不能有效地管理这些风险，中小企业可能会陷入困境，甚至面临倒闭的危机。
因此，如何进行有效的风险管理成为了中小企业生存和发展的关键。
一、中小企业面临的主要风险1、市场风险市场需求的变化、竞争对手的策略调整、新兴替代品的出现等，都可能导致中小企业的市场份额下降，销售业绩不佳。
2、财务风险资金短缺、资金链断裂、债务过高、应收账款回收困难等财务问题是中小企业常见的风险。
不合理的财务结构和缺乏有效的财务管理可能使企业陷入财务危机。
3、经营风险包括生产流程中断、原材料供应不稳定、产品质量问题、人力资源短缺等。
这些问题可能影响企业的正常运营，降低生产效率和产品质量。
4、政策法规风险政策的调整、法律法规的变化可能对中小企业的经营产生直接影响。
例如，环保政策的收紧可能导致企业需要增加环保投入，税收政策的改变可能影响企业的税负。
5、自然风险如自然灾害、火灾、洪水等不可抗力因素，可能给企业的资产和生产造成巨大损失。
二、中小企业风险管理的现状和问题1、风险管理意识淡薄许多中小企业的管理者往往更关注业务的拓展和短期的盈利，而忽视了潜在的风险。
他们对风险管理的重要性认识不足，没有将风险管理纳入企业的战略规划和日常管理中。
2、缺乏专业的风险管理人才中小企业由于规模和资源的限制，往往难以吸引和留住专业的风险管理人才。
这导致企业在风险识别、评估和应对方面缺乏专业的知识和技能。
3、风险管理体系不完善大多数中小企业没有建立完善的风险管理体系，缺乏明确的风险管理制度和流程。
风险的识别和评估主要依靠管理者的经验和直觉，缺乏科学的方法和工具。
4、资源有限中小企业在资金、技术、信息等方面的资源相对有限，这使得它们在应对风险时往往力不从心。
例如，在应对市场风险时，可能没有足够的资金进行市场调研和产品创新；在应对自然风险时，可能没有足够的资金购买保险或采取防范措施。
中小企业发展战略规划中的风险管理与控制
中小企业发展战略规划中的风险管理与控制中小企业在现代经济中扮演着重要的角色，它们不仅是国民经济的重要组成部分，也是促进就业和推动社会发展的重要力量。
然而，中小企业面临着许多内在和外在的风险，如市场风险、财务风险、战略风险等。
在发展战略规划中，风险管理和控制是中小企业成功实现可持续发展的关键。
本文将讨论中小企业发展战略规划中的风险管理与控制方法。
一、风险评估与识别风险评估与识别是风险管理的首要步骤。
中小企业需要通过对内外环境进行全面调研和分析，准确识别潜在风险。
内部风险包括组织结构不合理、管理体系不完善等；外部风险则涉及市场竞争、政策变动等。
通过全面评估和识别风险，中小企业可以制定相应的风险管理措施。
二、风险分析与分类风险分析与分类是进一步深入了解风险的重要环节。
中小企业应该对不同风险进行详细分析，并进行分类，以便更好地制定应对策略。
例如，市场风险可分为市场需求风险和市场竞争风险，财务风险可分为资金链断裂风险和利润下滑风险。
通过风险分析与分类，中小企业可以有针对性地制定风险管理措施，为战略规划提供支持。
三、风险预测与监控风险预测与监控是风险管理与控制的核心环节。
中小企业需要建立科学的预警机制，及时发现和预测风险的发展趋势。
通过建立风险监控指标体系和预警模型，中小企业可以提前采取相应措施，降低风险对企业发展的影响。
同时，风险监控也需要持续进行，及时调整和优化风险管理策略。
四、风险防范与规避风险防范与规避是中小企业风险管理的重要手段。
中小企业应该制定相应措施来规避风险的发生。
例如，在市场风险方面，中小企业可以通过多元化产品、开拓新市场等方式降低市场风险；在财务风险方面，中小企业可以加强资金管理、控制成本等来规避财务风险。
通过积极防范和规避风险，中小企业可以降低经营风险和不确定性。
五、风险应对与处理风险应对与处理是中小企业面临风险时采取的具体措施。
当风险真正发生时，中小企业需要及时应对并妥善处理。
这包括采取紧急措施，如调整市场策略、加大营销力度等；同时，也要加强内部管理，包括加强组织沟通、提升员工危机意识等。
浅析我国中小企业融资风险管理
１ — ７
浅 析 我 国 中小 企 业 融 资 风 险 管理
表 １ １ ９ — ０ ２年不 同规模 国有及 规模 以上企 业 资金来源 结构 ９ ５ ２０
单位 ： ％
流 动负债 长期 负债 所有 者权益 资产 负债率 流动负债 占债务 比 长期负债 占长期资金 比
９ ０１ ０ ９ －０１ ０２ ９５ ０１ ０ ９５ ５－ ２ ５ － ２ －０１ ０ ２ ９５ ０１ － ０２ ９ －０ｌ ５ ０ ２
化， 中小 企 业更 多 的是 从非 正式 金 融机 构 获 得 融 资 ， 也 是 造 成 中 小企 业融 资 风 险 管 理难 以解 决 的原 这
因之一 。
一
、
中小 企 业 融 资 风 险 管 理 现 状
在 中国现有 正规 经 济统计 中 ， 仅有 按 照 １ ８ ９ ８年标 准对 国有 及规 模 （ 销售 ５ ０万 ） 年 ０ 以上 工业企 业按 实物 产量反 映 的生产 能 力和 固定 资产 原值 进行 的 大 、 、 的分 类 。 １ 图 １ 示 了不 同规模 企业 的资 中 小 表 、 列
越 来 越重 要 。 然 而 ， 国中 小企 业 在 融资 风 险管 理 这 个 世界 性 的 问题 上 似 乎显 得 更 加 普遍 和突 出 ， 我 融
资 风 险管 理 问题 已经严 重 影 响 到 了我 国 中小 企业 的可 持续 发 展 。 因此 ， 究 我 国 中小 企业 融 资 风 险管 研
理 问 题 ， 中小 企业 的可 持续 发 展非 常必 要 。针对 这 个 国 际性 问题 ， 对 国外 一些 学 者认 为 ， 多 国家 至今 很 还 没 有放 开信 贷 市 场上 的利率 管 制 ，这 就 便 于 货 币 当局 按 照 自己 的意 愿 对 有 限 的资 金 在 借 款人 之 间 进 行 信贷 配 给 。 同时 ， 了最 大 限度 地 保 护公 有 制 经 济 ， 给 中小企 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 在 融 资 风 险管 理 进 程 中带 上 一 为 又 个 无形 的枷锁 。而 国 内一 些学 者 认 为 ，我 国金 融市 场 体 系 对 大 企业 政 策 倾 斜 和企 业 融 资 方式 的单 一
中小企业如何进行有效的风险管理
中小企业如何进行有效的风险管理在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业面临着各种各样的风险。
这些风险可能来自内部，如管理不善、资金短缺；也可能来自外部，如市场波动、政策变化等。
有效的风险管理对于中小企业的生存和发展至关重要。
那么，中小企业如何进行有效的风险管理呢？一、树立正确的风险意识中小企业的管理者和员工首先要树立正确的风险意识。
要认识到风险是不可避免的，但可以通过有效的管理来降低其影响。
不能对风险视而不见，也不能过度恐惧风险。
管理者要在企业内部营造一种重视风险的文化氛围，让员工明白风险管理与每个人的工作都息息相关。
通过培训、会议等方式，向员工普及风险管理的知识和重要性，提高员工的风险敏感度和应对能力。
二、进行全面的风险评估风险评估是风险管理的基础。
中小企业需要对可能面临的各种风险进行全面、系统的评估。
内部风险方面，要评估企业的财务状况、人力资源管理、生产流程、市场营销策略等。
例如，财务上是否存在资金链断裂的风险，人力资源方面是否存在关键岗位人员流失的风险，生产流程是否存在质量控制不到位的风险，市场营销策略是否能够适应市场变化的风险等。
外部风险方面，要关注宏观经济环境的变化、行业竞争态势、政策法规的调整等。
比如，经济衰退可能导致市场需求下降，行业竞争加剧可能影响企业的市场份额，政策法规的变化可能对企业的经营产生限制或促进作用。
在进行风险评估时，可以采用定性和定量相结合的方法。
定性方法如专家判断、头脑风暴等，能够帮助快速识别风险的类型和来源；定量方法如概率分析、敏感性分析等，则可以更精确地评估风险的可能性和影响程度。
三、制定风险应对策略根据风险评估的结果，中小企业需要制定相应的风险应对策略。
常见的风险应对策略包括风险规避、风险降低、风险转移和风险接受。
风险规避是指通过改变经营策略或停止某些活动，避免可能发生的风险。
例如，如果某个市场的竞争过于激烈且盈利前景不明朗，企业可以选择退出该市场，避免陷入亏损的风险。
构建中小企业内部控制风险评估体系的思考
构建中小企业内部控制风险评估体系的思考[摘要] 当前，我国中小企业内部控制风险评估体系存在着风险评估意识尚在萌芽、参与评估主体相对单一、评估前期信息基础欠缺和评估指标体系尚待完善等问题。
中小企业必须高度重视企业内部控制风险评估工作，增强内部控制风险评估意识、丰富风险评估主体对象类型、夯实风险评估前期信息来源基础、健全风险评估定性定量指标体系，加强评估分析过程管理，使各项制度规范化和制度化，有效促进企业控制目标的实现。
[关键词] 中小企业；内部控制；风险评估体系企业内部控制风险评估体系是企业内部控制体系的重要组成部分。
中小型企业内部控制风险评估体系不但是适应国家对中小企业的监管需要，同时也是企业加强风险管理、实现全面发展的重要手段。
近些年来，随着中小型企业在国民经济发展中作用的日益突出，规范中小企业管理，增强中小企业抗风险能力已经成为摆在我们面前的重要课题。
一、调研对象的基本情况我们共对湘中地区37家中小企业进行了调研，涉及农业、工业、商业、建筑业、餐饮业、交通运输业、旅店业等7大行业，全部为民营企业。
3家为3名以上不同家族股东合股经营，9家为2个不同家族股东合股经营，其余全部为同一家族成员持股或独资。
除2家餐饮旅店业企业外，35家企业建立有的内部控制书面制度，其中29家企业聘请过外部专家进行过内部控制制度设计，9家企业长期接受注册会计师事务所的审计咨询，4家企业聘请了长期的法律顾问。
二、中小型企业内部控制风险评估体系存在的主要问题（一）风险评估意识尚在萌芽大多数中小企业实行的是家族式管理或是一人决策领导型管理模式，管理者对于企业内部控制风险问题有较大忧虑，确无力构建企业内部控制风险评估制度体系。
在起步阶段的管理者甚至认为自己经营的就是一个小企业，人数较少，业务单一，企业主对于业内形势洞若观火，风险一目了然。
更多初有规模的中小企业管理者尽管对企业内部控制风险评估体系建设有一些粗略的认识，也做了可贵的探索和实践，但缺乏系统化。
中小企业财务风险管理组织体系框架初探——基于企业生命周期的分析
（ 一） 初创期财务风险管理 组织体 系 处于初创期的 中小企业 显著特点是重点突出创业者 的个人创造性 和英雄 主义。此阶段重 点是强调研发 ， 重视市场 ， 占领市场 ， 使企业迅速成长。 创业期 的中 小企业 团队规模很小 ， 企业管理人员经验少 ， 企业大多采用 的是创 业型组织结构 ， 企业 的所有者或管理者对下属实施直接控制。 初创 阶段的中小企业 的经营权和所有权往往高度统一 ，两权集 中可能 是企业财务风险管理最有效的方式 ， 我 国学者谢 志华认为 ， 两权集 中能有效发挥企业抗风险 的能力。企业所有者 即决策者获得 的内
不能得到全 面的发挥 ， 面临新 的变化 ， 企业风险管理也难 以适应 ，
企业生命周期动态角度研究 中小企业财务风 险管理 问题具有重要
的理论 和现实意义 。
一
已在风险管理方面取得成绩 的企业仍 然应该定期评估其风险管理 能力 ， 适时调整其组织体系。
相关调查 中小企业总是处于不 同发展变化状态之中 ，面临的财务风险 因素和财务管理 目标动态变化 ，中小企业进行财 务风险管理也应
、
中小 企 业 财 务 风 险管 理 现 状
（ 一） 未设 立财务风 险管理机构 ， 组织体 系不 匹配
结果表明 ，有４ １ ％的企业没有建立专 门的风险管理部 门，其 中有 ２ ５ ％的企业从未考虑过建立风 险管理组织或部 门 ；有 ２ １ ％的企业 认为企业组织没有该方面的职能 ， 需要变革和重构 。 由于 自身原 因
和外部环境因素， 中小 企业往往处于高财务风险状态 ， 没有建立财
随着 自身状态 的变化而动态变化 。中小企业所 处生命周期 的不 同 发展阶段 ， 企业 的业务构成 、 总体规模复 杂程 度不同 ， 使得其组织
浅议我国中小企业管理体制的问题及对策
2015年22期总第797期是由于反应时滞的存在，新业务的操作流程和管理规则的动态调整不到位，没有实现风险预防的管理目标，从而形成内部控制的缺陷或发生风险事件。
因此，应建立内控文件动态管理的日常机制，根据内、外环境的变化和内部需求，定期对各类险进行重新评估，提高风险评估的准确性和时效性，合理确定各项业务活动和管理活动的风险控制点，动态调整相应的管理制度和业务流程，并采取适当的控制措施。
3.做实自我检查环节，定期开展内控日常检查金融机构要定期开展内控文件自我检查工作。
重点检查以下方面：（1）现有的内控体系文件是否覆盖了本机构的所有业务流程；（2）内控体系文件的层架结构是否合理；（3）管理活动的风险点是否变化；（4）现有的控制流程设置是否权责分明，有效控制风险；（5）内控体系文件与制度是否一致等。
同时，对检查出的问题，立即整改，保证内部控制的有效性。
4.加强信息系统开发，以信息化固化内控成果在信息化环境下，业务流程的自动化，可降低业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。
事实证明，业务或者管理流程凡是具有固化表单并且实现线上运行的，内控流程均执行良好，证据充分；管理流程未形成表单的，或者未实现线上运行的，流程实施随意性较大，证据充分性欠缺。
信息化的不断发展要求金融机构在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强对信息网络系统的控制，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施。
做到管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。
5.宣贯风险管理文化，多维度开展专项培训在金融机构内部要培育形成风险管理文化，必须做到充分关注以下三大要素：一是树立正确的风险管理理念，二是增强员工风险管理意识，三是把风险管理意识转化为员工的自觉行动，使企业员工自觉遵守与企业内部控制风险管理有关的各项规定，内嵌入心，外化于行。
可以以“三道防线”的内控管理职能和重点为切入点，多维度开展内控管理专项培训，使“三道防线”的员工认清在企业、在内部控制系统中的位置和角色，并协调一致，推动内部控制的有效运转。
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表１ 按 风 险 对 企 业 的 影 响 评级
忙 应对 ， 而 且相 当大 部分 的员 工对 风 险管理 的认 识 不够 。 １ ． ２ 全 面风 险管 理体 系不 健全 公 司 的战 略部 门要考 虑公 司 的未 来 发展 来 制定 战 略 目标 ， 而风 险 管理 部 门 只是从 风 险 管理 的角 度 出发 ， 对 每个 部 门进 行 风 险 的识 别时， 不 能全 面考 虑 风 险具有 关联 性 。此 外 ， 风 险管 理部 门与其 他部 门没有 形 成 合 作协 调 机 制 ， 导 致 部 门之 间权 责 不 明 确 ， 相互 推卸 责 任 。随 着企 业 规模 扩大 ， 企业 内部 结构 和管 理 层级 日益 复杂 ， 风 险管 理部 门不 能很 好 的发 挥监 督作 用 。 １ ． ３ 风 险应对 缺 乏灵 活性 风 险管 理 部 门在应 对 风 险时 ，没有 准确 定位 公 司 的具 体 风 险 ， 也未 考 虑 承担 风 险 的能力 。在 风 险管 理 方面 ， 未 考虑 风 险 应对 的成
企 业 管 理
我 国 中小企 业全 面风 险管理体 系探讨
康健
安康学院经济与管理对 日趋 复杂 和 多变 的外部 经 济环境 ， 中小企 业面 临的 风 险也越 来越 多。建立 企业 的 全面 风险 管理 体 系， 可 以保 障企 业整 体 目 标 的 实现 ， 全 面提 升 企业 的价 值 。本 文从 全 面风 险管理 的现 状 分析 入手 ， 从 风险 管理 组 织结 构、 风 险 管理流程 等 方 面探 讨 了全 面风 险 管理体 系的构 建 ， 最后提 出 实施 全 面风 险管理 的保 障措 施 。 关键 词 ： 中小企 业 ； 全 面风 险 管理 ； 体 系构建
Ｏ 引言
企 业 建立 风 险识 别 、 评估 、 应 对 的管 理 流程 ， 结合 重 大 信 息 的报 告 和 披露 ， 能够更好地面对风险 ， 完善公司的管理体系。 １ 我国 中小 企业 全面 风 险管理 的现 状 １ ． １员 工 风险 意识 淡薄 总 体 来 说 ，我 国 中小 企业 全 面 风 险 管理 流 程 还 没 完 全 建 立起
・ 公 司 要 能够 真 正 了解 掌握 在 发 展 时期 的 各 方 面情 况 和 因素 的 中小 企 业在 我 国经 济 发展 中起 着 重要 的 作用 ， 在风 险 管理 方 面 不 断变 化 ， 分 析 总 结 对 现有 组 织 机构 的有 关 影 响 ， 由公 司 的发 展 部 由 于它们 自身 能力 的 限制 ， 一 些企 业 在抗 击风 险 方 面 的能 力有 所 欠 负 责 ， 遵 照 一些 制定 的相关 原 则 ， 及 时地调 整组 织 机 构 变化 的方案 ， 缺， 存 在 风 险管 理意 识欠 缺 ， 风 险 管理 体制 不 健全 ， 或 因资金 等 问题 报请 公 司管 理层 以后 进行 调整 。公 司 的管理 层也 要 大力 推进公 司转 没 有 建立 一 套完 整 的风 险 管理 体 系 ， 因此 中小 企业 实 施 全 面风 险 管 向全 面风 险管 理 阶段 ， 必 须 协 调 推进 组 织 变 革 、 体 制创 新 建 立 与全 理， 有 助 于企 业 在经 济 活动 中规 避 风 险 ， 降低损 失 ， 更 好 的适 应 市 场 面风 险管 理 相适 应 的组 织 机构 ，并 建立 完 善 全 面 风 险管 理 组 织架 经 济环 境 的变 化 。 构。 全 面 风 险管 理把 风 险管 理纳 入 企业 战 略执 行 的层 面 之 上 ， 将公 ２ ． ２全 面 风险 管理 体系 的构 建流 程 司成长与风险联系起来 ， 在公司成长 中制定与公 司战略 目标相符合 ①公司风险的识别。在公司风险识别方面 ， 风 险管理人员可以 的风 险承受 能力 ， 根 据环 境 变化 及 时调 整公 司 的 战略 目标 。通 过对 亲 自到 达 现场 ， 了解 企 业 的 生产 经 营 活 动 和行 为 方 式 ， 对 可 能 面 临 公 司较 大 风 险的 识 别与 监督 ， 全 面 风险 管理 体 系 的应 用有 助于 中小 的损 失进行 详 细 的调 查 ， 最后 出具调 查报 告书 。此外 ， 还 可 以将 风 险
近似没有 影响程度 十分轻微
评级 影响程度 ５ ４ ３ 灾难 重大 中等
说 明 让公司失去继续运 作的能力 对于公司战略性的计 划和 目标的实现造成重大 的 影 响 对于公司战略性计 划和 目标 的实现在一定程度上 造成阻碍
２
１
轻微 对公 司战略性计划 和 目 标 的实现 只造成轻微影响
主体 根 据 生产 经 营 的过 程 和 日常 的生 产 管理 活 动 的 内在 逻 辑 关 系 绘制 成 流程 图 ， 并 且 对 流程 里 的重 要环 节 和相 对薄 弱 环 节进 行 风 险 的调 查与 识别 。 ②公 司 风险 的评 估 。风 险评 估是 在 风 险识 别 的基 础 上 ， 将 损失 的程 度 以 及其 他 的 因素综 合 起 来 进 行考 虑 来 对 风 险 的影 响 进 行分 来。 在 日常的生产经营活动中， 公司员工的风险管理理念不够深入 ， 析， 最后 来 对 风 险 的状 况 进行 综 合 的 评 价 ， 本 着整 体 性 、 统一性、 客 对 风 险 的管理 意 识不 强 ， 仅 仅停 留在 自己所 在 的部 门 。公 司 管 理层 观性 和可操 作 性 的原 则 ， 对公 司 的风 险 因素进行 评估 。