母子公司管控.doc
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
院集团母子公司管理制度
院集团母子公司管理制度一、引言随着现代企业的快速发展，公司间的合作也变得更加紧密。
在管理组织中，母子公司的模式也逐渐成为企业的主流形式之一。
为了规范院集团的母子公司管理，制定本制度。
二、适用范围本管理制度适用于院集团及其下属的所有母子公司。
三、管理指导原则1.母子公司应按照公司治理法规的要求，遵守相关法律、法规和规章制度，遵循经营道德，坚持公平、公正、诚信的原则。
2.母公司应当明确主导子公司的管理职责，并根据子公司的经营状况，及时给予指导和帮助。
3.母子公司应该依法独立运营，避免因母子关系造成交叉经营、侵害中小股东权益的情况发生。
4.母子公司之间应当建立及时、有效的沟通机制，共享信息、资源，实现优势互补。
四、组织架构1.母子公司的管理应当依照法律、法规和公司章程、内部制度规定，实施公司治理。
2.母公司应当设立董事会、监事会和经理层，并根据需要聘请顾问。
3.子公司的经理层应当事先经董事长和总经理同意，并报监事会备案。
4.母公司和子公司的职责应当分明，各自承担相应的法律责任。
五、经营管理1.母公司应当根据自身实际情况和子公司的实际情况，制定经营计划和年度预算，明确经营目标和战略方向，定期进行经营分析和评估，并对经营状况进行纠偏。
2.子公司应当建立健全公司治理结构以及完善的内控制度，做好财务、资产、市场、风险等方面的管理工作。
3.子公司向母公司报告经营情况时，应当及时、真实、全面地提交明确、简明的书面报告，并在董事会、监事会等相关机构中进行分析和评估。
六、监督管理1.母公司应当成立监管委员会，负责监督母子公司行为是否合规，并进行实时监管。
2.子公司的监督可以采用内部监管和外部监管相结合的方式，加强对公司经营情况的监督。
内部监管包括：公司内部控制体系、审计机构和内部审计；外部监管包括：法律顾问和资格审查委员会的审核等。
七、优化系统1.母子公司之间要形成内部贸易，并实行内部贸易挂帐制度，对外财务报表应当按照真实、准确、合法的原则编制。
完整规范的母子公司管控制度
××管控制度(试行)第一章总则第一条为规范××（以下简称：股份公司）对下属子公司的管理方式及权限，通过合理的集权与分权，充分发挥股份公司的资源和规模化竞争优势，实现股份公司整体价值最大化和可持续的发展,特制定本制度。
第二条本制度适用于××及下属的全资子公司、合资子公司（含控股及参股子公司），及中山日报社委托股份公司代为管理的其他单位。
第三条本制度是股份公司对下属企业管理的纲领性文件，是股份公司管理体系运作的基本制度，其具体根据实际情况由股份公司其他专项管理规定(如财务制度、人事制度、营销制度、经营管理制度等)予以体现。
第四条股份公司管控制度的设计，遵循以下原则：1.战略导向原则。
管控方式与股份公司发展阶段相适应，能够有效支撑股份公司总体发展战略目标的实现。
2.有效激励原则，通过权责划分并建立有效的激励约束机制，提升子公司经营的主观能动性和创造力，确保股份公司与子公司运营、管理和业务流程顺畅，确保资源整合效果，提高内部协同，促进工作效率和经济效益的提高。
3.安全可控原则，根据股份公司一体化平台的发展方向，集中资源，明确在人、事、物等各方面的审批权限，确保股份公司对下属企业经营的安全性和可控性。
第二章母子公司关系和管理模式第五条股份公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
第六条股份公司对下属企业依法行使出资人权利，享受投资收益，其投资人权利主要表现在：1.股份公司对各子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让股权的收益；2.股份公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；3.股份公司有选择、委派和管理各子公司经营管理者的权利；4.股份公司对各子公司享有经营成果的指导、监督、审计、考核权。
各子公司是履行资产增值保值责任的经营实体，负责本公司范围内的具体业务运营，在股份公司规定的权限范围内，具有相对独立的生产、经营自主权，自主经营、自负盈亏。
母子公司安全管理制度
一、总则为确保母子公司员工的生命财产安全，预防和减少事故发生，提高安全管理水平，根据国家有关安全生产法律法规和标准，结合母子公司实际情况，特制定本制度。
二、安全责任1. 母公司作为集团公司，对本集团所有子公司安全工作负总责，负责制定集团安全管理制度，监督指导子公司安全管理工作。
2. 子公司是安全生产的责任主体，必须严格遵守国家安全生产法律法规和标准，建立健全安全管理制度，确保安全生产。
3. 各级领导对本单位安全生产工作负全面领导责任，分管领导对分管领域的安全生产工作负直接领导责任。
4. 各部门负责人对本部门安全生产工作负直接领导责任，部门员工对本岗位安全生产工作负直接责任。
三、安全管理制度1. 安全教育培训制度：定期组织员工进行安全教育培训，提高员工安全意识和安全技能。
2. 安全检查制度：定期开展安全检查，对安全隐患及时整改，确保生产安全。
3. 事故报告处理制度：发生安全事故时，必须立即报告上级领导，并按规定进行调查处理。
4. 防灾减灾制度：制定防灾减灾预案，定期组织演练，提高员工应对突发事件的能力。
5. 设备安全管理制度：加强设备维护保养，确保设备安全运行。
6. 用电安全管理制度：严格执行用电安全规定，防止触电事故发生。
7. 消防安全管理制度：加强消防安全管理，确保消防设施完好有效。
8. 交通安全管理制度：加强交通安全教育，确保员工交通安全。
9. 作业安全管理制度：规范作业程序，严格执行操作规程，确保作业安全。
10. 仓库安全管理制度：加强仓库安全管理，确保物资安全储存。
四、安全考核与奖惩1. 母子公司每年对安全生产工作进行考核，考核结果作为评优评先、晋升的重要依据。
2. 对安全生产工作成绩突出的单位和个人给予表彰和奖励。
3. 对违反安全规定、造成安全事故的单位和个人，依法依规追究责任。
五、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由母公司安全管理部门负责解释。
3. 子公司应根据本制度制定具体实施细则，并报母公司安全管理部门备案。
集团母子公司管理制度
集团母子公司管理制度一、制度适用范围本制度适用于集团母公司和其所有子公司。
二、前言作为一家集团企业，母公司与子公司之间存在着一些特殊的关系，为了保证集团的整体发展和稳定经营，以及落实好母公司对子公司的有效管理，母子公司间必须建立一套严谨的管理制度。
此制度以明确母子公司间的权责关系，规范母公司对子公司的管理，保证集团经营、财务、风险的管控和掌控。
三、管理模式1. 母公司与子公司应该采取集权管理模式。
2. 母公司行使内部审批权和监督权。
3. 子公司对母公司负责，母公司对子公司行使管理权。
4. 母公司应该设置专门人员对子公司的管理进行监督和指导。
四、管理流程1. 母公司制定母子公司管理制度，管控整体经营。
2. 子公司依照母公司的制度进行操作和管理。
3. 子公司需要对母公司的管理要求进行报告。
4. 母公司对子公司的经营管理情况，进行跟踪、监督、指导，并及时采取必要的纠正措施。
5. 母公司对子公司的财务管理进行全面的审查。
5. 子公司在母公司领导下，加强内部管理，提高经营效益。
五、主要内容1. 母公司管理权力(1) 母公司有权对子公司管理委托书、工商营业执照、经营资质、授权书等进行管理和监督。
(2) 对于子公司重大的经营管理事项，母公司可以要求子公司进行预算、汇报和审批。
(3）母公司有权对子公司的管理和经营责任进行追究。
2. 母子公司财务管理(1) 子公司应该按照母公司财务管理的要求，制定相应的财务管理制度。
(2) 母公司应该对子公司的财务账目进行监督和审查。
(3) 子公司应该在母公司的指导下，按照规定的财务流程进行财务操作和管理。
(4) 子公司应该做好会计凭证的保存，以及提供完整的税务报表和财务报表。
3. 母子公司风险管控(1) 子公司经营过程中，应该注意风险控制，及时对风险进行上报。
(2) 母公司应该对子公司的风险进行评估、预测和控制。
(3) 母公司应该对子公司的经营风险进行识别、评估、治理和回报。
(4) 子公司对重大风险的决策，需报母公司批准。
母子公司安全管理制度
一、总则为加强母子公司安全管理，保障员工的生命财产安全，预防事故发生，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
二、安全管理组织1. 母公司设立安全管理部门，负责母子公司安全管理工作。
2. 子公司设立安全管理部门，负责本公司的安全管理工作。
三、安全管理职责1. 安全管理部门职责：（1）贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规和标准。
（2）制定母子公司安全管理制度，并组织实施。
（3）组织开展安全检查，及时发现和消除安全隐患。
（4）组织开展安全生产教育培训，提高员工安全意识。
（5）组织编制事故应急预案，并定期进行演练。
（6）组织开展安全事故调查处理，落实事故责任。
2. 子公司安全管理部门职责：（1）贯彻执行母公司安全管理制度。
（2）制定本公司安全管理制度，并组织实施。
（3）组织开展本公司安全检查，及时发现和消除安全隐患。
（4）组织开展本公司安全生产教育培训，提高员工安全意识。
（5）组织编制事故应急预案，并定期进行演练。
（6）组织开展本公司安全事故调查处理，落实事故责任。
四、安全管理措施1. 安全教育培训：（1）新员工入职前必须进行安全教育培训，合格后方可上岗。
（2）定期组织员工进行安全教育培训，提高员工安全意识。
2. 安全检查：（1）每月至少开展一次全面安全检查，及时发现和消除安全隐患。
（2）针对重点部位、关键环节进行专项安全检查。
3. 安全设施：（1）确保安全设施完好、有效。
（2）定期对安全设施进行维护、保养。
4. 事故处理：（1）发生事故后，立即启动应急预案，采取措施控制事故扩大。
（2）组织开展事故调查处理，查明事故原因，落实事故责任。
5. 安全生产责任：（1）明确各级人员安全生产责任，层层签订安全生产责任书。
（2）对安全生产责任不落实、发生事故的，严肃追究责任。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由母公司安全管理部门负责解释。
3. 本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
母子公司内控管理制度
第一章总则第一条为加强母子公司内部控制，规范母子公司之间的经济行为，提高经营管理水平和风险防范能力，保障公司资产安全，维护公司合法权益，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于母公司及其所有子公司，包括但不限于各分公司、子公司、合资公司等。
第三条母子公司内部控制应遵循以下原则：1. 全面性原则：内部控制应覆盖母子公司各项业务和事项，贯穿决策、执行和监督全过程。
2. 重要性原则：重点关注关键业务、高风险领域和重要环节。
3. 制衡性原则：建立健全内部监督机制，确保各部门、岗位之间相互制约、相互监督。
4. 适应性原则：根据公司发展变化及时调整内部控制制度，以适应公司业务发展需要。
第二章组织架构与职责第四条母公司设立内部控制委员会，负责指导和监督母子公司内部控制工作。
第五条内部控制委员会下设内部控制办公室，负责具体实施内部控制工作。
第六条各子公司设立内部控制部门，负责本公司内部控制的具体实施。
第七条母子公司内部控制部门职责：1. 负责建立健全本公司内部控制制度，并监督执行；2. 对本公司内部控制制度执行情况进行检查和评估；3. 对内部控制过程中发现的问题提出改进建议；4. 负责组织内部审计工作；5. 向内部控制委员会报告内部控制工作情况。
第三章内部控制制度第八条母子公司内部控制制度包括但不限于以下内容：1. 财务内部控制制度：包括预算管理、资金管理、成本控制、费用管理、资产管理制度等；2. 业务流程内部控制制度：包括采购、销售、生产、研发、人力资源、市场营销等业务流程的内部控制；3. 人力资源内部控制制度：包括招聘、培训、考核、薪酬、离职等环节的内部控制；4. 风险管理内部控制制度：包括风险评估、风险预警、风险应对等；5. 信息技术内部控制制度：包括网络安全、数据安全、系统安全等；6. 合规管理内部控制制度：包括法律法规、政策制度、行业规范等。
第九条各子公司应根据本制度制定本公司具体内部控制制度，并报母公司内部控制办公室备案。
母子公司管控体系制度
母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。
母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。
由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。
本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。
2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。
然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。
如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。
为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。
3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。
具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。
4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。
母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。
4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。
母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。
同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。
4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。
母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。
母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。
4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。
母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精品文档母子公司管控一、相关分类：1、子公司按母公司控股情况不同可分为：全资子公司控股子公司参股子公司2、管理方式可分为：单纯管理型混合经营型。
单纯管理型的特点是从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，但不直接进行生产经营。
混合经营型的特点是既从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，也直接进行生产经营。
3、管控模式可分为：基于治理不作为的行政管理型基于治理模式的治理型基于治理模式的自主管理型治理与管理的区别和关系如图所示：治理管理解决代理问题经营决策主要目标规定基本框架规定具体计划、组织、指挥、基本职能监督，确定责任体系与指导协调、控制层级结构以董事会为中心以经理层为中心实施基础契约关系行政权威法律地位由法律、法规决定由经营者决定实施内容资源配置资源利用相互联结点公司战略的管理层次、组织机构、企业文化等二、相关分析：1、环境分析：母公司：包括母公司战略、控股程度、经营状况、信息化水平、领导风格等；子公司：包括子公司战略、地域分布情况、地位的重要性、公司规模、生命周期等。
2、管控手段分析：文化管理战略管理人力资源管理财务管理品牌管理供应链管理绩效管理1)文化管理文化分类：价值文化：企业核心价值观念；制度文化：财务制度、人事制度、绩效制度等；物质文化：企业行为识别系统、市场和客户、工作环境等。
管理措施：通过外派经理人员，转移和传播母公司文化；建立规范的管理部门和制度；加强企业文化培养和跨文化培训；加强交流与沟通；新进人员的挑选和培训。
与管控模式的匹配：行政管理型治理型自主管理型控价值观是是是制制度文化是部分部分 (如财务制度 )层表层物质文化是是是次设置母公司主导的较少使用一般使用广泛使用企业文化管理部门母公司干预新进人员的选广泛使用一般使用关键岗位使用控拔制要求新进员工的价值观较少使用一般使用广泛使用方与组织趋于一致法派驻经理人员广泛使用广泛使用广泛使用较少使用（依靠正频繁沟通一般使用广泛使用式制度和流程）对员工的跨文化培训较少使用（更重视一般使用广泛使用技能培训）2)战略管理战略分类：公司层战略：总承包战略、国际化战略、多元化战略；业务层战略：某一具体业务或业务单元的竞争战略；职能层战略：研发战略、营销战略、人力资源战略等。
集团公司战略管理层次集团公司战略管理过程集团公司层面战略分析战略制定战略实施战略评价公司业务层面环境分析战略目标运营计划与预算评估战略目标子公司职能层面建立指标确定标准测定指标值纠正偏差与管控模式的匹配：行政管理型治理型自主管理型战公司战略母公司统一制定略业务战略子公司拟定方案报母公子公司拟定方案报母公制母公司制定职能战略司审核批准司备案定战公司战略略业务战略母公司负责实施子子公司主导母公司给出子公司自行实施母公司实公司配合建议和指导只关注结果职能战略施环宏观环境母公司统一监控境行业环境母公司监控母公司监控子公司监控监内部环境母公司负责子公司子公司主导母公司协助子公司自行监控控关键事件配合反公司战略母公司考核评估馈业务战略母公司实时追踪反子公司实时评估母公司子公司自行考评定期向评职能战略馈并评估不定期考核母公司报告估3)人力资源管理管控层次：管控层次经理阶层董事会成员专业人才一般员工控制模式总经理财务经理一般经理行政管理型√√√√√√治理型√√√———自主管理型√√————职责划分：行政管理型治理型自主管理型规拟定子公司规划督导、审核子公司规划指导、备案子公司规划，检母公司划修订执行集团规划检查执行查执行协助母公司制订子公司拟定报批并执行规划拟定上报并执行规划并执行规划负责子公司关键岗位招聘负责子公司董事会及经理母公司负责子公司招聘工作招工作层招聘工作聘制订、报批计划并参与本公制订、报批计划并对一般员制订、备案计划并组织实施子公司司招聘工作工实施招聘本公司招聘开全面负责子公司开发培训负责子公司关键岗位开发督导子公司人力资源开发母公司发工作培训工作与培训工作培对本公司一般岗位进行开子公司上报需求，母公司统一培训自行实施开发培训工作训发培训工作全面负责子公司负责子公司关键岗位薪酬管理子公司董事会及经理母公司薪薪酬管理管理工作层，进行总额控制酬执行母公司薪酬制度对一般岗位实行自行实施薪酬管理子公司自身没有决策权薪酬管理拥有决策权负责子公司关键岗位及经考核子公司董事会、经理层考母公司全面负责子公司考核理层考核工作及子公司总体核子公司协助母公司完成考核对一般岗位员工进行考核自行实施考核控制点与协同点：规划招聘培训薪酬考核考核指标培训需求子公司制订规考核时间与方招聘流程培训对象划的流程式控子公司招聘人培训内容子公司薪酬总规划的方案组织整体与个制员数量培训方式体水平不同层次岗位人绩效的结合点招聘人员素质培训预算薪酬政策规划实施结果不同层次、岗位招聘层次培训效果规划协同点类别的员工的培训工作绩效考核方式母公司人力资集团公司对各母公司运用招统一培训源部制定集团子公司人力资聘系统建立集母公司人力资协统一建立规范统一的绩效考源规划工作进团人才库源部统一制定同的培训程序核系统，使集团行指导和服务由母公司统一薪酬方案，各子点子公司间培训考核工作制度子公司间的交进行或参与招公司统一施行体系的移植化、标准化与流流与学习聘组织工作程化与管控模式的匹配：控制模式行政管理型治理型自主管理型控制层次、方法人力资源规划广泛使用一般使用较少使用培训广泛使用一般使用较少使用招聘人员调动考核薪酬精品文档经理人员母公司任命、审核母公司任命、审核母公司审核、备案母公司备案、子公司一般员工母公司统一招聘、审核母公司审核、备案自主招聘经理人员广泛使用一般使用较少使用一般员工较少使用较少使用较少使用母公司董事会、母公司总母公司董事会、子公考核主体子公司董事会经理司董事会考核内容行为、产出产出产出子公司制定、母公司子公司制定、母公司经理人员母公司制定、审核审核、备案审核、备案集团统一规定；公司制定，子公司制定、母公司子公司制定、母公司一般员工母公司审核审核、备案审核、备案4)财务管理管理办法： A 、预算控制B、财务人员控制C、货币资金控制a 设立结算中心方式b 设立内部银行方式c设立财务公司方式D、财务制度控制E、财务信息控制a财务信息报告制度b财务管理网络化F、审计控制a直接监控型内部审计控制b外部审计控制c间接监控型内部审计控制职责划分：行政管理型治理型管理型制定相关制度，确立会计督导、审核子公司制度指导子公司会计核算并备案母公司核算体系检查执行情况并考核检查会计核算执行会计核算职能并反拟定制度并报批，执行并自行实施会计核算、反馈信息子公司馈总部相关信息反馈信息并进行调整全面负责集团的资金预负责集团重点资金运作流建立管理平台、完善制度和流资金母公司算及流程，统一运作程程并监控子公司动态管理子公司编报资金预算、开立账办理基本业务、使用下拨自行开展资金管理工作户、办理结算等基本业务款项并提供资金使用报告制定、分解经营目标并监参与制定目标、检查子公监控子公司并根据情况调整母公司控考核子公司预算执行司执行情况并考核集团预算全面预算执行预算并反馈相关信自行开展预算管理并上报母子公司参与集团全面预算管理息公司执行情况设置母公司的审计机构和人统一规划设计机构并对分母公司统一进行内部审计员；对子公司的内部审计情况内部支机构进行监督指导备案审计被动执行母公司审计计执行、监督审计业务并上自行开展内部审计并上报母子公司划并整改问题报母公司审计情况公司审计情况控制点与协同点：会计核算资金管理全面预算管理内部审计审计制度账户管理会计核算过程审计程序内部头寸调剂控原始凭证集团预算目标审计方法内部结算内部化制记账凭证子公司预算目标审计人员票据管理点科目汇总表预算执行监督风险评估外部融资会计报表责任划分投资审计报告遵循相同的会计准则资金协同包括资金及会计核算制度使用和资金运作的有选择的实施共同的协同。
集团如何实现协核算方法资金从富足部门到全面预算管理信息系统包括方案设置、目标制定分解、预算编制、审批流程设审计人员的协同同内部会计信息的及时缺乏部门的自由流置、差异分析、自动审计执行的协同点交流可共用会计人员或实行会计人员的轮岗统一生成凭证和报表动、提高资金使用效率、利用规模优势拆借到更多资金是资金协同的核心内容。
预警、报表管理等内容。
借助信息技术，有利于实现预算运行过程协同。
与管控模式的匹配：管控模式行政管理型治理型自主管理型控制方法预算控制广泛使用广泛使用广泛使用财务财务人员全员委派制一般使用较少使用较少使用人员财务主管委派制广泛使用广泛使用广泛使用控制财务监事委派制一般使用一般使用广泛使用货币财务中心式广泛使用较少使用较少使用资金结算中心式一般使用广泛使用广泛使用控制内部银行式一般使用一般使用一般使用财务公司式较少使用较少使用较少使用财务制度控制广泛使用广泛使用广泛使用财务信息控制广泛使用一般使用一般使用直接监控型内部审计控制广泛使用一般使用一般使用审计外部审计控制较少使用一般使用一般使用控制间接监控型内部审计控制一般使用广泛使用广泛使用5)品牌管理管理步骤：公确定设计品牌建立和持续司品牌策略和品记录品牌档战定位牌识别案略品整合营销是否牌传播计划重新定位评与执行估职责划分：模式行政管理型治理型自主管理型职责精品文档母公司及其职能负责全集团的品牌决负责集团品牌建设中的重 1.负责制定整体营销战略；部门职责策工作大事项的决策2. 考核子公司总体绩效。
1.严格执行集团公司品牌重子公司负责配合集团公司做大事项决策；负责品牌管理的所有工作。
职责好相关执行工作2.负责所在单位日常品牌建设事项的决策和实施工作。
控制点与协同点：控制点协同点市场推广品牌战略规划品牌形象整合营销传播计划品牌延伸品牌定位谈判地位6)供应链管理职责划分：行政管理型治理型自主管理型采拟定子公司计划督导、审核子公司计划并为子公司提供指导，并备案母公司购修订、执行母公司计划检查执行情况检查大额合同管子公司协助母公司制定拟定计划并报批、执行通拟定计划并报母公司、组织理并执行计划过的采购计划执行本公司采购业务库全面组织集团的组织管理关键物资和岗对子公司物资管理工作进母公司存库存管理工作位、督导子公司管理工作行备案、督导管自行实施库存管理、报母公理子公司制定库存计划并报批拥有一般物资决策权司备案物拟定子公司计划督导、审核子公司方案并为子公司提供指导，并备案母公司流修订、执行母公司计划检查执行情况检查物流大宗物资和产品管协助母公司制定并执行拟定方案并报批、执行通拟定方案并报母公司、组织理子公司物流方案过的物流方案执行本公司物流业务控制点与协同点：采购管理库存管理物流管理采购组织管理制度、采购团队、库存管理部门、库存策略、物流中心、运输队控采购计划、采购规范和流程、供物资出入库流程、库存量、伍、配送流程、配制应商、采购范围、采购周期、库存结构、库存周转率、库送区域、配送路线、点采购方式、采购预算、采购效存信息、物资结构物流费用果评估协供应链管理环境下的库存母公司与子公司间集团集中采购；同控制模式；以及各子公司间的各子公司之间的平衡利库点母公司的统一库存管理；有效配合与利益均母公司对各子公司库存管衡；理工作的指导与服务对第三方物流的选择与管理7)绩效管理指标体系设计：母子公司母子公司投入控制阶段内部过程控制阶段产出控制阶段战略制定战略实施投入绩效评价内部过程绩效评价产出绩效评价人员投入绩创新经营售后客户财务效评价指标过程过程过程绩效绩效绩效绩效绩效评价评价供应商绩效评价评价评价指标指标评价指标指标指标指标基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系总体框架图评价模式：这种绩效评价涵盖整个控制流程，包括投入绩效、过程绩效以及结果投入—内部过程绩效绩效评价，其重点是内部过程绩效评价和投入绩效。