中层管理人员倒三角经营管理模式解析
倒金字塔 管理原理 简述
倒金字塔管理原理简述一．提倡者：巴巴拉˙明托“金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。
因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。
在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。
二．基本信息金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。
金字塔原理的发明人为芭芭拉·明托。
三．主要特点：金字塔原理示意图，特点有三：其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状；其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平；其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。
由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。
此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。
四．将‘金字塔模式’运用到企业管理中就产生了‘倒金字塔管理模式’倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
点评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。
员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。
倒金字塔管理法简介70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。
倒金字塔组织结构PPT课件
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倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北 欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松 提出，也有人称之为倒三角管理 法。
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首次使用
• 20世纪70年代末，石油危机造 成世界范围内的航空业不景气，瑞 典的北欧航空公司也不例外，每年 亏损2000万美元，公司濒于倒闭。 在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、 极具领导才能的年轻人---杨·卡尔 松受命于危难之中，担任了北欧航 空公司的总裁。卡尔松来到北欧航 空公司时，公司一片萧条，人心慌 慌，员工们不知道公司会走向何处。 卡尔松利用3个月时间，在仔细研 究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他 给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法， 卡尔松接任后采用了新的管理方法， 一年后，北欧航空公司赢利5400 万美元。这一企业未来生存管理理论的V模式有异曲同工之妙。邓正红企业未来生 存管理理论指出：V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。“V” 是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出V 生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。“V”是汉字 倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。所谓倒立，其实 是一种超常规思维，如对市场要有超越一般的判断，要有危机感，要 有超前意识，要有创造性。“V”的底部是两条射线的交叉点，两条 射线代表无边无际的空间，交叉点代表企业对外界信息的神经处理中 枢，射线表明企业是一个开放、与大环境融为一体的系统。也可以理 解为企业经营管理决策的轨迹，即从一条射线获得外界信息，通过交 叉点的消化处理，形成决策，又通过另一条射线辐散出去。“V”形 表明企业的重心在内、在下，整体态势表现出企业稳健经营的风格。
倒金字塔结构名词解释
倒金字塔结构名词解释倒金字塔结构也被称为倒金字塔式管理或倒金字塔式组织结构，是一种组织管理形式，指的是一个组织的权力、责任和决策是从顶层向底层递减的。
倒金字塔结构的名字来源于其形状，就像一个倒置的金字塔一样。
在这种结构中，组织的高层管理人员较少，但拥有更多的权力和责任；而底层的员工较多，但只承担相对较少的权力和责任。
这种结构也被称为扁平化管理或去中心化管理。
倒金字塔结构的特点之一是强调下级员工的自主性和创造性。
由于较少的层级和较少的管理人员，下级员工在工作中具有更大的自主权和决策权。
这不仅能够提高员工的积极性和工作投入度，还能够促进组织的创新和变革。
另一个特点是信息的快速流动与沟通的高效性。
由于较少的层级和较少的管理人员，信息能够更迅速地传递到底层，而底层员工也更容易与高层管理人员进行沟通和交流。
这种高效的信息流通和沟通有助于组织做出更加及时和准确的决策。
倒金字塔结构还有助于培养和发展下级员工的领导才能和管理能力。
由于下级员工具有更多的自主权和决策权，他们能够更好地发挥自己的能力并获得成长。
这也有助于组织内部的人才培养和晋升机制的建立。
尽管倒金字塔结构有很多优点，但也存在一些挑战和限制。
首先，较少的管理人员意味着他们需要承担更多的责任和压力。
管理人员需要具备更高的管理能力和领导能力，以确保组织的顺利运行和发展。
其次，较少的层级可能导致组织内部的晋升机会有限，这可能影响员工的职业发展和士气。
在实际应用中，倒金字塔结构可以根据组织的特点和需求进行灵活调整。
不同的组织可以根据自身的情况，确定适合自己的管理模式和组织结构。
倒金字塔结构可以是一个有效的组织管理方式，但也需要合适的领导和适应性强的员工来支持和推动。
-经理人如何有效培育下属
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
➢课堂实习：下属工作责任心不强，你如何启发
辅导与培育下属
入职强化训练 （进气）
随岗 培训 （爆发）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
专项训练 （压缩）
集训 轮训 （排气）
行动演变构成图
知识
态度
技能
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
行为
行动演变的过程
1.观念变，态度就会变 2.态度变，行为跟着变 3.行为变，习惯随之变 4.习惯变，人生必然变
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
话题
▪第一部分 管理者的角色 ▪第二部分 让下属变得能干——培育下属 ▪第三部分 做成功的教练型的上司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
领导模式
S3参与式 （Participating）
分享想法并帮助其进行决策
S2教导式 （Selling）
解释你的决策并提供说明
S4授权式 （Delegating）
由其自己决策并执行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
S1命令式 （Telling）
给予明确的指示并频繁进行监督
讨论题：2分钟
具体如下：一天，生产部陈经理接到成品车间班组长 小魏的报告，他们车间员工小王上周在宿舍偷走其下铺员 工小周40元，据他调查，小王是因为他哥哥月底要结婚， 作为妹妹的她想给哥哥买点贺礼，自己口袋中钱不够，但 因工资要到下个月才发放，刚好她看到小周将钱压在草席 下，她就先拿走，想等工资发放再还给她。现在行政部要 求按公司制度规定将小王开除，请陈经理帮忙说情，给让 小王一个机会留下来，她去年是公司的优秀员工，相信她 会改进的。请问假如你是公司领导，你会如何处理这件事 ？
倒金字塔组织结构
传统金字塔&倒金字塔管理法架构
★核心理念★
“人人都想知道并感觉 到他是别人需要的人。”
“人人都希望被作为个 体来对待。”
“给予一些人以承担 责任的自由，可以释放出 隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人 是不能承担责任的；反之， 任何了解情况的人是不能 回避责任的。”
。。。。。。。。。
首次使用2020世纪世纪7070年代末石油危机造成年代末石油危机造成世界范围内的航空业不景气瑞典世界范围内的航空业不景气瑞典的北欧航空公司也不例外每年亏的北欧航空公司也不例外每年亏损损20002000万美元公司濒于倒闭
倒金字塔组织结构
倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北 欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松 提出，也有人称之为倒三角管理 法。
• “倒金字塔”管理法改变了传统 的上令下行的管理方式，其核心就 是人人都要承担责任，可以对份内ห้องสมุดไป่ตู้的事情做出决定，不必事事上报。 而总裁只负责对政策的执行进行观 察、监督、推进。其目的是让每个 员工可以在这个由公司管理者搭建 的“V型”无限空间里，自由发挥， 释放自己的工作热情。而员工一旦 受到信任与重视，就会为企业发展 提出好建议，就会使自己甚至是整 个企业的工作效率大提高。卡尔松 总裁对此的解释是：“人人都想知 道并感觉到他是别人需要的 人。”“人人都希望被作为个体来 对待。”“给予一些人以承担责任 的自由，可以，释放出隐藏在他们 体内的能量。”“任何不了解情况 的人是不能承担责任的；反之，任 何了解情况的人是不能回避责任 的。”
首次使用
• 20世纪70年代末，石油危机造 成世界范围内的航空业不景气，瑞 典的北欧航空公司也不例外，每年 亏损2000万美元，公司濒于倒闭。 在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、 极具领导才能的年轻人---杨·卡尔 松受命于危难之中，担任了北欧航 空公司的总裁。卡尔松来到北欧航 空公司时，公司一片萧条，人心慌 慌，员工们不知道公司会走向何处。 卡尔松利用3个月时间，在仔细研 究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他 给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法， 卡尔松接任后采用了新的管理方法， 一年后，北欧航空公司赢利5400 万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等 广为传颂。
质量信得过班组(改进与创新)
成本专员
质量专员
班组管理
生产专员
安全专员
工会专员
通过自荐、班组成员评议，选举设定质量、成本、生产、安全、工会小 组长五大员
五大员职责
1）质量管理员： a.负责班组产品质量管理，努力达到产品质量零缺陷。 b.督促班组员工实行自检、互检、专检制度，开展QC活动。 c.开好质量分析会，分析影响产品质量的各种因素，并提出合 理化建议。 2) 成本控制员： a.负责每日对原材料、半成品数量的验收、分发、交接工作， 对材料、半成品进行清点。 b.负责班组的成品核算。 c.对班组材料使用进行控制、考核，杜绝浪费。
第七章：班组持续改进流程
班组的建设是一项系统的工 程，需要有规划的进行，整体 来看共分六步走，主要有以下 特点“系统规划、开发试点、 塑造标杆、建模推广、分项实 施、步步推进、持续改善、步 步优化”。
步步优化 持续改善 建模推广 塑造标杆 开发试点 系统规划
改进遵循PDCA原则
why
What Where
班组组织结构简介总裁懂事总裁懂事传统的企业组织结构金字塔式总经理基层管理中层管理普通一线员工基层管理中层管理普通一线员工金字塔式决策层高层中层基层传统金字塔结构的三大弊端单一组织结构下的班组缺乏顺畅的内部协作和外部沟通班组内没有形成和谐融洽的氛围严格的管理层级严重制约着员工的积极性和创造性导致士气低落缺乏工作热情和干劲管理结构上的多层级不但影响着信息的传递速度还加重了信息的衰减弊端1弊端2弊端3纵向班组组织结构存在诸多缺陷而为完成企业的经营目标又必须要求不同的班组之间必须在企业的整体部署只想爱不断的进行信息沟通加强相互之间的了解
沟通 协调
横向联系
第五章：班组组织改进案例 “倒三角模式”
“自主经营体模式”
管理金字塔
1、金字塔型管理模式由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。
金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。
在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。
但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
传统组织的特点，表现为层级结构。
一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。
首先，基层管理职员：staff。
团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。
中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。
他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。
高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。
罗伯特•卡兹（Robert L•Katz）认为，管理者需要具备以下技能：1．技术技能——业务技能。
对基层员工尤为重要。
这是他们作为有效管理者的前提条件。
2．人际技能——与组织中人打交道的能力。
包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。
是所有管理者都必须具备的；3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。
对高层管理者尤为重要。
倒金字塔管理 执行力
管理:倒金字塔管理模式
管理结构层面可以分为决策层，管理层，执行层三层。
成一个倒三角的模式，最上层是执行层，中间是管理层，最低端是决策层。
最低端的决策层是支点，是把握单位发展经营方向的，是大脑。
它决定着单位的走向，经营思路与理念。
这一层面只有做到位，做好了，才能支撑起一个单位的平衡与稳定，才能实现和谐发展的目标。
根子坏掉了，决策层烂掉了，这个单位就不会搞好，所谓“上梁不正，下梁歪”。
领导班子好与不好是单位发展的关键。
决策层是组织的实权机关，一般由组织内部的决策性人物，如董事长、总经理、副总经理等组成。
它负责确定组织的目标、纲领和实施方案，进行宏观控制。
中间的管理层是支柱，是各个负有职能管理工作的部门负责人。
他们是单位得以正常发展的支撑，这层要求讲协作、讲均衡，不能出现短板，要求立得住，不能走歪单位的政策，要落实好自已的责任与义务，配合好执行层搞好工作。
管理层是决策层的下属机构，包括生产管理部门、计划管理部门、物资、销售管理部门等。
其职责是把决策层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，对日常工作进行组织、管理和协调。
最重要的当属执行层了，执行层是平台，是单位得以发展的基础，执行层是业务部门，是具体操作的部门。
他们的负责人必须做到关心单位，努力做好份内的工作，这样才会发展。
执行层在决策层的领导和管理层的协调下，通过各种技术手段，把组织目标转化为具体行动。
这三个层各自
独立，又彼此联系，共同维系着组织自身的发展。
它们构成了倒三角型的模式。
决策层是做正确的事，管理层是把事做正确，执行层是正确地做事。
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中基层管理人员倒三角经营管理模式解析
【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】
【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】
一、【课程背景】
1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。
在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。
虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。
公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。
“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。
国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。
虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。
自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。
按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。
在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？在划小的过程中，中层管理人员承担着重要的角色。
二、【课程目标】
➢学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理；
➢通过“人人都是CEO”的经营理念，掌握划小经营在管理层级的落地技巧；
➢掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法，实现权利的下放；
三、【课程特色】
1、实用性
理论与现场实操相结合，无缝对接实际工作，运用大量的实战操作案例，通过案例分析和复盘演练等方法，有效帮助学员实现知识向技能的转化，助力实战工作能力提升；
2、可操作性
把复杂的理论简单化，加大现场实操的培训力度，让参训学员知其然，知其所以然；
3、贴切性
课程由专注于中国电信行业、具有非常丰富经验的实战讲师主讲，内容以中国电信的业务为依据，紧扣中国电信的实际情况展开培训。
4、教练式设计
教练技巧——标志性的教学方法、特别是教学成果均会在教学过程中就得以体现，能够通过视觉、听觉等不同的方式让参训人员感受到每天的进步和改善，这是参加培训的学员普遍的感受，也是课程中最鲜活有趣的部分之一。
四、【课程对象】
市公司部门主任、县公司总、副总、中基层管理人员
五、【课程时长】
2天
七、方案说明
本课程立足中国电信划小经营的背景，采用实例讲解、案例研讨、小组讨论、角色扮演等授课技巧，重点阐述倒三角管理的理论知识，提升中基层管理人员的倒三角理论的认知水平、合理分配资源的能力，在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处。
八、【课程大纲】
模块能力课程单元
模块一组织结构的发展变
迁
前言
一、组织结构的变革与发展
1）战略决定结构，结构决定结果
2）组织结构的主要形式及发力点
3）倒三角的前世
4）市阿米巴经营的四大核心条件
5）从阿米巴到倒三角的发展逻辑
✧讨论：组织结构变革的主要内容
二、组织结构发展的驱动力
1）经济秩序的变迁
2）充分竞争导致经营重心的回归
3）电信从外部视角看改革与发展
✧讨论：通信行业的发展趋势（竞争、利润、成本、对手、互联
网）
模块二划小组织的建设与经
营
三、客户系统经济学
1）什么是客户系统经济学
2）电信的客户价值是什么
3）小米的客户系统经济学应用
✧训练：如何利用客户系统经济学分析客户价值
四、划小组织的划分方法和依据
1）划小和倒三角是电信改革必由之路
2）业务重组与流程再造
3）价值流梳理与功能单元构筑
4）划小组织资源与权限在三类部门中的分配
5）从结构发力点看资源的投资回报率
6）扁平化是发力点回归的表现
7）两种结构模式的优劣势对比分析
✧训练：扁平化是否意味着层级压缩
扁平化是否意味着管理幅度的增加
扁平化是否意味着职位晋升无望
五、划小组织的运营
1）划小组织内部价值链要实现“三清”
✧训练：流程设计与优化实操
2）划小组织成员要提高管理职能的操作能力
✧讨论：岗位职责重叠与交叉是否合理
3）数据透明可追溯
4）客户内化快速反应
5）项目自主经营
✧讨论：划小内部工作矛盾领导如何处理
案例：员工不戴安全帽谁之过？
6）划小组织经营注意事项
模块三倒三角模式的认识
与实施
六、倒三角模式的认识
1）为什么要引入倒三角
2）什么是倒三角
3）权责调整与分配
4）工作转型与定位
七、倒三角模式的实施
1）管理者的起点回归原则
2）管理者的心态要调整
3）管理者的工作方式要调整
4）管理者的工作形式要调整
5）管理者的沟通方式要调整
6）管理者的工作时间要调整
7）管理者的决策权力要下放
8）管理者要学会培育下属
9）管理者要学会激励下属
✧讨论：事为情之本，情为事之附。
如何解除员工疑虑？
八、划小组织的权力下放
1）权力的分类
2）授权为什么这么难
2）如何实现权力下放
3）具体权力如何下放
4）坚决杜绝“反授权”
5）授权中的五项黄金法则
✧讨论：如何看待授权后下属的工作错误？
九、小“CEO”的培育
1）小CEO的职业价值观转变
2）小CEO的基本素质要求
3）小CEO必须具备的品质（成功方程式）
4）小CEO必须具备的能量
5）小CEO成长的基点
✧讨论：如何看待下属的工作依赖性
模块四倒三角的保障体系建十、划小组织经营成果如何实现逆向考评
设1）基于价值链的价值评估
2）考评方式的选择
3）考评指标的选取
4）考评结果如何应用于“网格化”竞争
✧讨论：营销部、技术支持部门的工作成果如何评估？
十一、划小组织如何搭建新的薪酬体系
1）薪酬发放的逻辑与原则
2）薪酬结构及比例如何确定
3）三公原则如何实施
4）薪酬总额的“两不高于”原则
十二、如何顺利实现划小与倒三角的成功改革
✧讨论：为什么职能部门的人员分流困难重重？。