三决策PPT课件
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管理学考试重点课件第3章：决策
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
3.3 决策的方法 PPT课件
（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量； （2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
决策的过程与方法(ppt 20页)PPT学习课件
制的。
其四，决策环境的高度不确定性和极度复杂性。
6.2 决策制定过程
决策是企业管理的核心和基础，完成一项决策应该 做好哪些工作呢?有人把这些工作总结为“5W1H”包括： 做什么(what) ，为什么(why)，谁来做(who)，什么时候 做(when)，什么地点做(where)，怎么做 (how)。
第3篇 决策与计划
第6章 决策的过程与方法 第7章 计划工作与计划方法
第8章 战略管理
第6章 决策的过程与方法
6.1 决策的内涵与外延 6.2 决策制定过
——小寓言大道理
三只不同的动物被一个人关进了三个不同的笼子。人对动物说：“我可以满 足你们每个动物一个愿望，请说吧。”
”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
3 计算机模拟决策学方法领域的“满意标准”和“有限理性标准”，从而用
“管理人”取代了，“经济人”，开创了决策研究的 1决策的构成要素及衡量标准
政策指导矩阵是根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征的分析方法。
新领域。 ”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
章前案例—— 美眉的“电脑决策”
晓茜是一名大二的学生，学的专业是艺术设计，这学 期开始学习一些设计类的专业课。在课堂上常听老师说 起，现代很多经典的设计都是在电脑上完成的。
晓茜也一直想买台电脑，可是家里的经济条件也不是 很好，假期回家做了老爸老妈很多工作，才勉强相信电 脑除了玩游戏还可以学习。最后终于同意支持４０００ 块钱作为该买电脑的专项资金。
着决策的制定和组织实施而展开的。在管理的四项职能 中，几乎都会遇到决策问题。
第四章-决策理论 ppt课件
1、识别决策问题（如：买二手车） 2、确定决策标准（安全性，省油，新旧程度、 价格、维修记录，行使里程等） 3、给标准确定权重（不是同等重要，如最高10） 4、开发备选方案（尽可能多） 5、分析备选方案（给各个车各项打分） 6、选择备选方案（最高分） 7、实施备选方案（买车） 8、评估备选方案（试开）
（１）从影响范围上分 • 战略性决策：影响组织全局的、长远的决策。 (做正确的事，主要追求效果） 战术性决策： 影响面较大的决策，为战略性决 策服务。（正确地做事，主要追求效率）
ppt课件
4
２、决策的分类
（２）从决策问题的重复性和难度上分 A： 程序化决策：对应重复、简单、日常问题（结构化问题） • 依靠程序、规定、政策、惯例解决。 • 由低层管理者负责处理（授权）。 • 采用程序化决策可以提高组织效率、降低成本。 例如：顾客退货，员工辞职，年终考核、订单处理等 B： 非程序化决策：对应首次、复杂、重大问题（非结构化问题） • 此类问题不能够用例行方法解决（无章可循） 。 • 主要由高层管理者负责处理 • 非程序化决策需要直觉、智慧、经验和科学方法等。 例如：首次合资、公司上市、开发全新产品。 举例：牡丹电视机以旧换新；河南建行挤兑风波 对于组织的日常工作，要制度化、程序化 . 5 ppt课件
ppt课件 7
三、制定决策方式
1、理性 理性假设： • 问题是清楚的 • 目标单一、清晰 • 所有方案结果已知 • 偏好清晰、稳定 • 不存在时间与成本约束 • 最终选择将使回报最大化 这种假设情况存在吗？
ppt课件 8
三、制定决策方式
2、有限理性 理性地作出决策，但同时也受到信息不充分等条 件限制，只是制定满意的而不是最优（目标最大化） 的决策。 3、直觉 管理者不是依靠系统性的和详尽的问题分析，以及 评估多种备选方案，而是运用他自己的经验和判断 来制定决策。普遍存在 直觉的来源：经验、情绪、认知、价值观、潜意识。 4、承诺升级 坚持以前的决策。不轻易放弃，也不能不舍得放弃。 5、风险倾向 风险与回报往往成正比
（１）从影响范围上分 • 战略性决策：影响组织全局的、长远的决策。 (做正确的事，主要追求效果） 战术性决策： 影响面较大的决策，为战略性决 策服务。（正确地做事，主要追求效率）
ppt课件
4
２、决策的分类
（２）从决策问题的重复性和难度上分 A： 程序化决策：对应重复、简单、日常问题（结构化问题） • 依靠程序、规定、政策、惯例解决。 • 由低层管理者负责处理（授权）。 • 采用程序化决策可以提高组织效率、降低成本。 例如：顾客退货，员工辞职，年终考核、订单处理等 B： 非程序化决策：对应首次、复杂、重大问题（非结构化问题） • 此类问题不能够用例行方法解决（无章可循） 。 • 主要由高层管理者负责处理 • 非程序化决策需要直觉、智慧、经验和科学方法等。 例如：首次合资、公司上市、开发全新产品。 举例：牡丹电视机以旧换新；河南建行挤兑风波 对于组织的日常工作，要制度化、程序化 . 5 ppt课件
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三、制定决策方式
1、理性 理性假设： • 问题是清楚的 • 目标单一、清晰 • 所有方案结果已知 • 偏好清晰、稳定 • 不存在时间与成本约束 • 最终选择将使回报最大化 这种假设情况存在吗？
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三、制定决策方式
2、有限理性 理性地作出决策，但同时也受到信息不充分等条 件限制，只是制定满意的而不是最优（目标最大化） 的决策。 3、直觉 管理者不是依靠系统性的和详尽的问题分析，以及 评估多种备选方案，而是运用他自己的经验和判断 来制定决策。普遍存在 直觉的来源：经验、情绪、认知、价值观、潜意识。 4、承诺升级 坚持以前的决策。不轻易放弃，也不能不舍得放弃。 5、风险倾向 风险与回报往往成正比
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
三重一大学习解读ppt课件
重大事项 意义
和国证券法》、《中华人民共和国保险法》以及 其他有关法律法规和党内法规规定的应当由股东 大会（股东会）、董事会、未设董事会的经理班 子、职工代表大会和党委（党组）决定的事项。 主要包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、 法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展 战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权 转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的 重大决策，企业党的建设和安全稳定的重大决策， 以及其他重大决策事项。
重 要 干 部 任 免
有文化 讲道德
有奉献
有作为
讲政治
学习和消化 领导讲话核 心内容
有规矩
只有这样，我们党才会更有凝聚力和战斗力，才能成为一个万众归心、坚强有力的大党， 才能带领人民在实现中华民族伟大复兴的征程上谱写新的辉煌篇章。
重 要 干 部 任 免
01
中层一下 企业下属
重要干部任 免范围
02
企 业
企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调
整、产权转让、对外投资、利益调配
重大事项
董事会 董事会
01 03
02
董事会
04 董事会
பைடு நூலகம்
四讲四有是什么
重大决策事项，是指依照《中华人民共和国公司 法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业 法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、 《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共
重要 项目
企业
重大项目安排事项，是指对企业资产规模、资本结构、盈利能力 以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。 主要包括年度投资计划
企业
重大项目安排事项，是指对企业资产规模、资本结构、盈利能力以及 生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括 年度投资计划
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
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（一）识别问题
决策始于发现和确定需要解决的问题 问题：事物的实际状况与理想状况之间的矛
盾；问题的识别带有主观性 对事物进行分析，找出问题 找出问题发生的可能原因 评价问题的重要性 思考题：是否出现问题就需要考虑如何加以
解决？
（二）明确目标
决策目标是管理者所期望达到的问题解决的 程度，是决策的基本前提。
第二篇 决策与计划
第三章 决策 第四章 计划职能概述 第五章 战略管理
第三章 决策与决策方法
第一节 第二节 第三节 第四节
决策的定义与过程 决策的类型与特点 决策的理论 决策方法
管理就是决策？
案例1：西南航空公司的决策
赫布·凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机 舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而 是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有 飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向 机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。 当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里 翻找自己的行李。
B、组织或个人为了实现某种目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程—周三多等 1999
C、管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程 ——路易斯、古德曼和范特
决策含义的实质
1、决策的主体是管理者 2、决策过程中至少需要两个备选方案 3、决策是对方案的分析和判断 4、决策具有目的性 5、决策是一个整体性过程
对决策方案预期结果的比较包括：结果的大小； 结果的可能性；结果的重要性。
管理者可采用三个基本方法：经验、实验（成 本最高）、研究和分析。
判断原则： （1）是否有助于达到决策的目标？ （2）是否体现了最大限度的经济效益 （3）与该方案有关的不确定性和风险有多大？
案例2：制造飞机的实验
制造飞机的实验飞机制造商可以从个人、其他飞机 制造商和新飞机使用者那里获得经验。工程师和经 济学家可以对飞机的承受力、振动、燃料消耗、速 度、空间分配和其他因素进行广泛的研究。但是， 所有这些研究也无法对新飞机的飞行性能和经济性 能所包括的每一个问题进行详细回答。因此，在选 择正确方案的过程中，几乎总要步及到某些实验。 通常，首批生产出来的飞机或样机都要进行实验， 然后才能在实验的基础上，按照修改后的设计进行 生产。
主要是寻找达到目标的有效途径，必须制定 多种可供选择的方案，反复比较。
备择方案相互之间必须是相互排斥的，只有 这样才有可能进行选择和必须进行选择。
不要忘记：不采取任何行动也是备选方案之 一。
（四）筛选方案
在诸行动方案中进行抉择根据决策目标的要求 比较各种方案可能的执行结果，看它们对目标 的满足程度。
对要解决的问题制定明确的目标，即明确组 织想要获得结果。
明确目标是探索和拟定决策方案，以及最后 衡量和检验决策正确与否的依据，决策目标 的内容应当明确、具体，不能含混不清。
如确认决策的标准和为决策标准分配权重。
（三）拟定方案
霍布森决策：如果做一件事看上去只有一种 方法，那么这种方法很可能就是错误的。
正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是"1000项简化设 计小决策"之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不 提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化 定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音 737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公 司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫 仍坚持他的细分市场战略。他说："你必须对大量的能做什
么和不能做什么的选择做出判断。"他很早就决定以极大 的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班"轰炸"一 个城市，"我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场， 要进就是10个-12个航班。"
凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空 公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将 它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。 顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85% 的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航 空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少 数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天 在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时 间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本 为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手 抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。
思考题：决策是主观判断过程还是客观判断 过程？
二、决策的两类问题
程序化决策是指对重复性的日常事件所作的 决策，它所要解决的是经营活动中经常出现 的、重要的问题，并且在很大程度上依赖以 前的解决方法。
非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所 作的决策，它常用来解决以往没有经验可资 依据的新问题。如新产品开发、新机构设置 等。
组织
控制
直接向我报告的雇员应当有多少 组织应当有多大程度的集权 职位应当怎样设计 什么时候组织应当实行不同的结构
需要对组织中的哪些活动进行控制 怎么控制这些活动 绩效偏差偏离到什么时候是合适的 组织应当具有什么类型的管理信息系统
四、决策的过程与影响因素
✓ 识别决策问题 ✓ 明确决策目标 ✓ 拟定方案 ✓ 筛选方案 ✓ 方案实施 ✓ 评估效果
区分两种决策的意义
从数量上来看，绝大多数决策属于程序化的。 但从重要性来看，非程序化决策则是最重要 的决策。
程序化决策因有章可循，可授权下级处理。 非程序化决策需要高度的判断力和经验，应 由最高管理层亲自处理。
高层管理者应主要关心非程序化决策、中下 层管理者应主要关心程序化决策。
非程序化决策
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己者， 一胜一负；不知彼，不知己，每战必怠。
管理成功的关键是明智的决策
决策：管理者工作的实质
第一节 决策的定义与过程
一、决策的定义 二、决策中的两类问题 三、决策与管理 四、决策的步骤 五、决策的理论 六、决策的影响因素
一、决策的定义
A、从两个以上的备选方案中选择一个合理方 案的分析判断过程 ——杨洪兰 1996
程序化决策 基层
中层
高层
三、决策与管理
管理职能中的决策
计划
领导
组织的长期目标是什么 什么战略能够最佳实现这些目标 组织的短期目标应当是什么 个人目标的难度应当有多大
我怎么处理雇员情绪低落的问题 在给定的条件下什么是有效的领导方式 某项具体的变革会怎样影响工人的生产效 率 什么时候是鼓励冲突的适当时间