制定核心竞争力战略的途径与实践1
构建企业核心竞争力论文
关于构建企业核心竞争力的探讨中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）03-179-01摘要随着经济全球化进程的深入，国际市场竞争日趋激烈，建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为企业普遍追求的战略目标。
核心竞争力理论已经引起了学术界和企业界的高度重视，对国际企业界产生了深远的影响，成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具。
本文重点探讨了核心竞争力对于企业发展的重要战略意义，以及构建企业核心竞争力的途径。
关键词核心竞争力企业竞争优势一、核心竞争力的内涵及特点美国密西根大学商学院教授普拉哈德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。
首次提出了核心竞争力概念，认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
其要点是:核心竞争力的载体是企业整体，是从企业过去成长历程中积累而产生的，关键在于“协调”和“有机结合”，并呈现结构性的、隐性的存在形态。
此后，这方面的研究受到广泛重视，也许学者们的论述不尽相同，但在企业核心竞争力的特色等方面存在共识，即企业核心竞争力具有：价值性、可延展性、不可模仿性等。
这三方面共同形成了与竞争对手相比占优势或者相异的核心竞争力，只要与适当的外在环境相结合，就会迅速形成企业竞争优势。
即使在竞争环境发生改变时，企业的核心竞争力仍然是企业维持其优势的重要保障。
二、核心竞争力具有重要战略意义1．核心竞争力决定其产业发展的深度。
它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2．核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。
如何通过知识管理提升企业核心竞争力(1篇)
如何通过知识管理提升企业核心竞争力（1篇）如何通过知识管理提升企业核心竞争力 1知识管理通过捕获企业内、外部资源中的知识，将其作为知识源融入到企业内部，再通过人力资源管理和信息管理分别对隐性知识和显性知识进行分类处理，形成一种技术优势，最后通过市场营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势，从而有效实现企业核心竞争力：1.营建强势、__的企业文化。
__的企业文化为企业的创新提供了宽松的环境，这是提高企业核心竞争力的必要条件。
企业文化直接影响到企业员工的思想观念、行为方式等。
应根据企业自身及环境的特点来构建优秀的企业文化，应真正体现企业的价值取向、管理风格，在全体员工中形成共识，促进企业凝聚力和向心力的形成。
2.增强企业的创新能力。
企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。
较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。
而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量，更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。
对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配__上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。
企业的__创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产__为核心的各项基本__，建立和完善现代企业__。
这是影响企业核心竞争力的重要因素。
这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者__，使企业各__层面各负其责、协调运转、有效制衡。
企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。
先进的管理思想，能够把握住企业发展的方向，它直接决定着企业的发展战略。
这就要求企业管理层具备立足市场、洞悉市场变化、熟悉竞争对手的情况、敢于抓住机会创新的能力。
为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、__决策，强化风险意识。
企业管理__创新要求企业根据自身的发展及时调整__架构，使信息能够及时反馈到管理者那里。
HR精品之核心竞争战略
卓越管理的标志
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思 维和卓越的战略管理。 维和卓越的战略管理。 当今的管理者必须从战略的角度思考公 司的状况，思考变化的环境对公司的影响。 司的状况，思考变化的环境对公司的影响。 简而言之， 简而言之，战略管理的基本要义是从一个整 体的长远角度来管理一家公司。 体的长远角度来管理一家公司。 与此相反的是：随意即时的行动， 与此相反的是：随意即时的行动，凭感 碰运气。 觉，碰运气。
战略展望与业务使命要具有鼓动性
战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是： 战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是： 一方面可以树立为社会、 一方面可以树立为社会、为大众服务的良好 可以树立为社会 形象，另一方面，企业的员工也会产生一种使命 形象，另一方面， 光荣感和自豪感， 感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业 使命而努力工作。
战略目标
1 、提高公司的市场份额 2 、更短的从设计到市场的周期 3 、公司产品的质量比竞争对手更高 4 、在行业中拥有低成本优势 5 、产品线比竞争对手的更宽 6 、拥有比竞争对手更强大的形象 7 、卓越的顾客服务 8 、地理覆盖面比竞争对手更广 9 、成为技术和产品革新方面的领导者
外部环境： 外部环境：宏观环境及行业环境分析 内部环境：资源、 内部环境：资源、能力及核心竞争力分析
理解核心竞争力
核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识 体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 1)组织成员所掌握的知识和技能， 组织成员所掌握的知识和技能 2)企业技术系统之中的知识 企业技术系统之中的知识， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统 企业管理制度、对创新的奖励、 管理系统， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、 有计划的员工教育等， 有计划的员工教育等， 4)价值系统 即企业文化。 价值系统， 4)价值系统，即企业文化。
企业核心竞争力构建的主要途径
，
较长的时期 内获得 高额垄断利润 和规模经济效益 。 所以 ， 技术创新构建的核心竞争力 比局 限于具体产 品业 务 单元 的发展 战 略能更 准确 反 映企 业长 远 发展 的客观需要。第二 ， 技术创新 的低成本扩散与收益 放 大效 应 。在企 业 经 营活 动 中 ， 由技 术 创 新 成 果 构 建成 的新技 术 尤其 是核 心技 术在 不 同产 品或 产业 中 的扩散和渗透 ， 会使企业 以较低的成本得到“ 收益倍 放” 效应 ， 以使 同一技 术 同时在 不 同的 产 品市场 上 可 获得 巨大 的创 新 收 益 。第 三 ， 术 创 新 增 强 企 业 整 技 体 实力 效应 。通过 技术 创新 构建 的核 心 竞争 力 可提 高企业在相关产 品市场上的竞争地位 ， 其意义远远 超过 单 一产 品市 场 上 的 胜 利 ， 企 业 的发 展 具 有 更 对 为深远的意义。可见 ， 通过技术创新构建的核心竞 争力能够极大增强企业的整体实力。 ２技术创 新模式。２ ． ０世纪 ８ 年代 以来 ， ０ 发达 国家企 业在 实施 技 术创 新发 展 战略 的实 践 中总结 出 带有 经验 性 的企 业 技 术 创 新 的 五 种 模 式 ： 是 引 进 一 与再创型 ， 简称 Ａ模式 ， 它是 日本企业在 实行 以引 进与独创相结合的科技创新策略过程 中所创立。它 的特点是强调以“ ” 中心 ， 出团体意识和 民族 人 为 突 意识 ， 强调人 际关系的信任与亲和性 ， 着眼挖掘人 的 智慧和潜 能。二是合 作开发型 ， 简称 Ｂ模式 ， 它是
［ 作者简 介】 孟凡 涛（９６ ）男 ， １ 一 ， 山东淄博人 ， ５ 中共淄博 市委党 校经 济管理教 研室 主任 ， 副教授 ， 士。主要 研究方 向： 硕
我国企业打造核心竞争力的途径
第１ ９卷第 ２ 期
２０ ０ ６年 ３月
河南商业高等专科学校学报
Ｊｕ ｎ ｌｏ ｎ ｎ Ｂ ｓｎ ｓ ｏｌｇ ｏ ｒ ａ ｆＨｅ ａ ｕ ｉｅ ｓＣ ｌ ｅ ｅ
Ｖｏ． ９ Ｎ ． ． １１ ｏ ２ Ｍａ． ｏ ６ ｔ２ ｏ
我 国企 业 打造 核心 竞 争力 的途 径
一
企业 在发展到较为 成熟 和强大 的 阶段时 ，最 重要 的工
作是创新 ， 进产品 和技术 的更新换 代 ，同时 可以考 虑选 促
择多元化 的发展战略 ，多元化 可以充 分利用 企业 积 累起 来 的各 种资源 ，获得 范 围经济效 益 。但 是 ，企 业应该 注 意要
、
确立明确的企业发展 战略
定成绩时 ，要特别 注意掌握 核 ＇ Ｉ技术 ，形 成知 识和技 术 ｉ
优势 ，进而形成 自己的核 ， １ 竞争 力。有些企 业在 新产 品进
节才能建立核 竞争力，所 以过分地追求纵向一体化 ，其 １ ，
实这种想法是极其 错误 的。企业 经营 中包 括多个 环节 、多
入市场初期取得较好业绩 ， 于是信 膨胀，盲 目走多元化 １ ，
败也就不足为奇了。企业 在 出现较 好开 局的情 况下 ，正 是 培养核心竞争力 的大好时 机，企业 应夯 实基础 ，走 专业 化
道路 ，把回笼 的资金用 于市场 的精 耕细作 、产品 的改进 和
收稿 日 ｔ２０ — １ １ 期 ０６ ０ — ２
业内外各种资源 ，重点 发展和做 好本企业 能创 造特 殊价值 、 比竞争对手更擅长 的关键 性业务 工作 ，而将 自己并 没有 绝
思考如何形成、培育、积累和提升核 竞争力，并把核 １ ， １ ， 竞争力的培育作为制定战略的重要内容，如果战略选择不
提高我国石油企业核心竞争力的途径
伸， 与核心 竞争力共同组成了 核心竞争力系统。 陈清泰等 认
为， 核心竞争力是指一个企业的 创新能力， 能够不断创造新
收稿 日期 ： 收稿 日期 ：０７ ０ — ５ ２０—９０ 作者简介 ： 汪发元（ ９ １ ）男 ， １６ 一 ， 长江大学经济学院继续教 育学 院副教授 。 陈玉年 、 张昌斌 ， 潜江市房屋管理局 。
力的原动力和支持平台， 其它竞争力只是在此平台上的延
体系。 石油产业国 我国 际竞争力的评价指标 体系 应该包括竞 争实力指标、 竞争潜力指标、 竞争环境指标和竞争动态指标。 其中 竞争实力指标指从石油 产业整体看， 把可利用的 资源 优 势转化为竞争优势的能力。 竞争潜力指标包括技术创新潜力 和资源优势潜力两个方面。 石油产业国际竞争环境指标包括 经济贸易环境、 先进技术环境、 政治经济环境和国内相关产 业的 发展水平等方面
提高我国 石油石化企业核心竞争力的 途径 １强化战略联盟理念， 、 不断提高核心竞争力 战略联盟的主要形式是企业之间的联营， 可采取技术互 换、 特许经营、 合作生产、 销售和分销的 联合， 产品开发计划 的 合作， 建立合作方之间按股份分配的合资企 业等。战略联 盟通过竞争、 合作与其它企业形成战略伙伴关系， 达成共赢
此说创新是核心竞争力的重 要因 素。
国内外学者关于核心竞争力特性的认识是围绕着核心 竞争力的内涵展开的， 不同的学者所理解的核心竞争力特性
１ ０ 美国 ９ 年。 密西根大学商学院教授普拉哈 ９ 拉德和伦敦 商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表的 “ ｅｃ ｅ ｔ ｏ ｈ ｒ ｃｍｅ ｎｅｆｅｃｒ ｒｉ ” ｏｐｔ ｃｏｈ ｏ ｏ ｔｎ一文， ｅ ｔ ｐ ａｏ 成为欧美管理学界和企业
维普资讯
提升我国企业核心竞争力的对策
第２ ５卷第 ６期
２０ ０ ６年 １ ２月
郑州航空工业管理学 院学 报（ 社会科学版 ）
ｊｕｎｌ ｆ ｈｎｚｏ ｎｔｕｅｏ ｅｏａ ｔａ Ｉｄ ｓｙＭａａｅ ｅｔＳ ｃ ｌ ｃｅｃ ｄ ｉ ） ｏ ｒａ ｏ ｅｇｈｕＩｓｔｔ ｆ ｒｎｕｉ ｌ ｎ ｕｔ ｎｇｍ ｎ（ ｏｉ ｉ ｅＥ ｉｏ Ｚ ｉ Ａ ｃ ｒ ａＳ ｎ ｔｎ
心竞争力。面对 经济全球化浪潮 的冲击 ， 面对加入 ＷＴ Ｏ后
大举抢 占中国市场的跨 国公 司的挑 战 ， 积极 培育 企业 核心
竞争力 ， 是我 国企业 的战略 选择。
一
二、 提升我 国企业核 心竞争力 的途径
、
我 国企业核心竞争 力的现状
从 我 国企业与 国际大企 业 的差 距看 ， 育 核心 竞争力 培 不是一 朝一夕的事情 ， 是一个长期 复杂的过 程 ， 只有 抓住关 键 环节 ， 从基础做 起 ， 扎实工作 ， 才能 逐步提升核心竞 争力 。
成 的重 要 原 因 。
在 经济全球 化条件下 ， 企业问 的竞 争取 决 于企业 核心 竞争力 的较 量 ， 了应对全球经 济竞 争 日趋激 烈的挑 战 ， 为 跨 国公司正在 整合力 量 ， 培育核心竞争 力 ， 营造 企业 的核心竞 争优势 与跨 国公 司相 比 ， 国 少企 业 尚缺乏 明显 的核 我
的调查 ， 关键技术 的掌握 和应用 以及 大 中型企 业 的技 术 水
平普遍 比国际先进水平 落后 ５～１ ０年 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 的行 业甚 至落 后 有
２ ３ Ｏ一 Ｏ年 。
（） ２ 现代企业制度 还没 有完全 建立起 来 。企 业核心 竞 争力 的培育和提升需要 良好 的公 司制度做基 础。 由于 历史 原 因， 在我国企业 中， 产权结 构不合 理 、 有者缺位 、 企不 所 政
企业核心竞争力的打造途径
企业核心竞争力的打造途径作者：赵萍来源：《商场现代化》2008年第36期[摘要] 核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；本文就企业核心竞争力的内涵，打造核心竞争力的途径做出探讨。
[关键词] 核心竞争力途径战略规划企业文化企业的核心竞争力是企业在与环境的互动过程中，以顾客的利益为指向，在企业内长期积累起来的、特殊知识和技能有机结合而形成的、独树一帜的能力，是一种可持续性地支撑企业竞争优势的能力。
核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；其终极指向是为了顾客的利益，具有不可模仿性、持久性和可延展性。
它有别于竞争力，竞争力的许多因素可以通过市场过程获得，而核心竞争力形成的最可靠、最现实的途径则是企业自身的积累和构建。
构建核心竞争力有多种途径，本文仅从以下几方面阐述我国企业打造核心竞争力的途径。
一、制定企业核心的战略规划制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标。
企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标。
1.企业成长阶段要通过专业化战略打造核心竞争力核心竞争力的培养需要一个长期的过程，企业在取得一定成绩时，要特别注意掌握核心技术，形成知识和技术优势，进而形成自己的核心竞争力。
企业在出现较好开局的情况下，要避免盲目走多元化的道路，而应抓住培养核心竞争力的大好时机，夯实基础，走专业化道路，把回笼的资金用于市场的精耕细作、产品的改进和技术的研发上，从而培育出与众不同的核心竞争力。
2.企业成熟阶段应围绕核心竞争力，选择再进入的领域企业在发展到较为成熟和强大的阶段时，最重要的工作是创新，促进产品和技术的更新换代，同时可以考虑选择多元化的发展战略，多元化可以充分利用企业积累起来的各种资源，获得范围经济效益。
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能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系
核心 核心能力 竞争力
竞争力
能力 以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力。
10
主要内容
什么是核心竞争力 核心竞争力指标体系 与标杆企业的比较分析 制定核心竞争力战略
11
建立全面衡量企业指标体系的方法：平衡计分卡
建立世界一流企业的指标体系的方法是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛 采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。
强调技能和 知识的结合
NCI 公司
强调能力
国内有关报刊， 参见《企业竞 争力》
强调综合性
国家经贸委研 究室
8
什么是核心竞争力
核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独 具的、支撑企业持续竞争优势的能力：
▪ 强调资源到能力的转换 ▪ 独具性与持续性的结合 ▪ 强调资源的有效整合
核心竞争力的前提是它必需具备价值性：它 必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的 贡献。
供给
需求
市场容量 普及率
企业 13亿人口
<10%
标杆企业 较小 50-80%
在分析差距时， 我们必须充分考虑“环境可比性”
18
全息雷达图定义
政策支持度
39 40
1
38
37
36
35
34
创新与学习能力
33
32
31
30
23 4 5
规模实力
6
7
8
9 市场开拓能力
10
11
12
29
0. 5
13
28
0.75
14
NIPS
4000
1440 934
1526
880
1800
MPSI 904
1000
PSI/
IPL
143
CGE 4512
1500
560
1300
400
CIPS
1000 IP
295 250 100
1423
SIGE
1500 1000
220
150
4300
UE
LGE
474
KUC
• AEP 3725
•
•
SE
State Rate Case
32. R&D投入占总收 入比例
33. 研究与开发人员 占总人员比例
34. 综合业务支撑系 统与世界先进水 平的时间差
35. 核心网络技术与 世界先进水平时 间差
36. 技术设施水平* 37. 创新机制与体制* 38. 学习能力*
政策支持度
39. 行业海外发展政策* 40. 行业投融资政策*
14
指标之间存在密切的逻辑关系， 都与经营绩效高度相关
。
Retail Prices for Large Industrials (illustrative)
80
70
60
5
Beginning of customer choice
6 7
50
3. 4
40
3
30
2. 2
2
20
1
10
0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
市场份额 普及率
营销支 出
离网率
网络覆盖 人口数
薪酬体系
每员工 服务话务量
统一财务 /采购/人员
网络质量
服务水 平
品牌知名度
网络覆盖 人口率
千人 投诉率
客户 满意度
服务质量
服务 网点数
A 6个关键指标
注：本图为非完全逻辑图
15
选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象
外部公认
代表性
盈利模式
各有自己独特 的盈利模式
运用网络化管理手段 全面提升企业核心竞争力
制定核心竞争力战略的途径与实践
Utilities
© 1999, Cisco Systems, Inc.
1
全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久； 而中国也刚刚启动了厂网分开、竞价上网的体制改革
。
Deregulation Policy Strategy
度和调节能力* 15. 获得每一用户成本
16. 所有者权益报酬率 17. 净利润率
18. EBITDA Per User 19. 销售收入增长率 20. 人均净利润 21. 全员劳动生产率 22. 每员工服务用户数 23. 人才机制* 24. 人员流动机制* 25. 信息系统对决策支持作用* 26. 信息系统对科研生产作用* 27. 战略独特性* 28. 中长期战略明晰度* 29. 企业家精神* 30. 企业定位* 31. 企业形象*
财务 “要在财务方面取得成功，我 们应向股东们展示什么？”
目标 评估 指标 计划
客户 “要实现战略，我们应向 客户展示什么？”
目标 评估 指标 计划
公司战略
管理 “要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该加强？”
目标 评估 指标 计划
创新 “要实现战略，我们将如 何不断改变和提高？”
目标 评估 指标 计划
Allowed Return
Allowed Variable Costs
Allowed Fixed Costs
Transmission Operation Revenue Allocation
State Regulated Revenue Requirements
Stranded Investment
New regulatory mechanism Vision and objectives Setting new rules of the game Roll out strategy (trial provinces)
Transition
Who implements deregulation Asset auction mechanism Asset valuation and transactions Setting up power market ISOs New regulations for T&D M&A
权益
总资产
资产 负债率
所有者权益报酬率
公司市值
营业利润
市盈率
收入增长 率
EBITDA
营业收入
成本
研发投入比例
新业务 收入比例
国际收入 所占比例
使命 /远景/价值观
制度创新
ARPU
用户总数
运营成本
利息
折旧/摊销
MOU
资费
当前用户数 用户增长率
信息化
劳动 生产率
每员工服 务用户数
资本运做水 平
网络建设
人口
处于高速增长期
40%
国内市场仍有很大潜力
20%
0%
Hale Waihona Puke 25000 20000 15000 10000 5000
0
可供开拓市场空间(潜在入网户数)
10000 7500 5000 2500
17
企业面临的经营环境不同于标杆企业
在差距分析前，我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业：政府管 制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率。
企业 标杆企业 政府管制
牌照获得方式 免费
付费
管制程度
严格
宽松
市场开放程度 不开放 开放
宽松
少 多
企业
少
严格
一流企业 多
运营商
企业 标杆企业 双寡头 4-8家
• 20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表
4. 核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默 在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的 研究课题和实践热点。
7
目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点： 资源整合、独具性、持续发展优势
定义
核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和 发明独特营销手段的能力” 核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的 核心能力
Price ($/MWh)
1. Bulk energy/capacity prices (based on regional unregulated market) 2. Wholesale sales margin (based on merchant’s value added) 3. Transmission and wheeling access charge (based on regulated rates) 4. Distribution access charge (based on regulated rates) 5. Residual regulatory asset value (based on past prices) 6. Retail sales margins (based on a competitive retail market) 7. Stranded asset recovery (based on a negotiated settlement)
Competition
New players entering Old players exiting Enterprise strategy Churning of assets and businesses Business management Asset portfolio strategy and management
2
送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ ISO/TRANSCO）将面临什么样的挑战呢？