国企市场化改革案例剖析
中国变革管理案例
中国变革管理案例近年来，中国经历了一系列的变革和改革，不仅在政治、经济和社会层面取得了显著的成就，同时也在管理领域展现出了独特的经验和实践。
本文将通过几个具体案例，探讨中国在变革管理方面的策略和方法，并分析其取得成功的原因。
一、市场经济体制改革中国的市场经济体制改革是中国变革管理的重要组成部分。
1980年代，中国开始逐步开放市场，引进外资，并逐渐取消了计划经济体制。
此举促使中国企业面临激烈的市场竞争，从而迫使他们进行自身的变革。
以中国汽车制造业为例，面对日益激烈的市场竞争，许多企业开始转变经营模式，采取灵活多样的市场营销策略，提高产品质量和技术水平，不断推陈出新，适应市场需求变化。
多年来，中国政府出台一系列相关政策和措施，为企业提供必要的支持和帮助，通过积极引导、监管和激励等方式，推动企业变革管理取得了巨大进展。
二、国企改革国有企业改革是中国变革管理的重中之重。
为了提高国企效率和竞争力，中国政府推行了一系列的国企改革方案。
例如，改革股权分置制度，引入市场化机制，推动国企上市，增加企业透明度和规范化经营。
这些改革措施使国企能够更好地适应市场变化和国际竞争压力，提高效率和创新能力。
同时，国企改革也注重员工培训和激励机制的建设。
通过培训提升员工的专业素质和技能水平，激发员工的工作热情和创造力，推动企业管理水平和绩效的飞跃发展。
三、乡村振兴战略乡村振兴战略是中国推进农村变革的一项重要举措。
中国政府积极推动城乡一体化发展，注重解决农村土地、金融、人口等问题，鼓励城市人才和投资进入农村，推动现代农业和乡村产业的发展。
通过此举，中国农村实现了从传统农业向现代农业的转变，农民收入得到显著提高，同时也带动了农村基础设施建设和公共服务水平的提升。
乡村振兴战略的成功实施，得益于中国政府注重整体规划和协同发展。
政府针对乡村振兴设立了专门的机构和政策，为农村发展提供了坚实的保障和支持。
四、科技创新与管理变革中国在科技创新和管理变革方面取得了显著成就。
国有企业改革成功案例(7个doc)2
从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。
但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。
正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯•Ｃ•霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。
”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。
一、关于国企改革与管理的几个认识问题１、目前中国企业的管理评估从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。
这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。
国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。
民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。
２、改革和管理的关系这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。
对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。
国企混改案例
国企混改案例李克强总理在2019年《政府工作报告》中提出，要加快国资国企改革，积极稳妥推进混合所有制改革，完善公司治理结构，健全市场化经营机制，建立职业经理人等制度。
2019年4月28日印发的《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号）中，出现14次放权、38次授权，国有资本授权经营时代已经到来，如何接得住、行得稳，国企面临巨大挑战。
在深化国有企业改革的大背景下，特别是涉及国家安全及非竞争领域的国有企业来说，员工持股计划更是最佳“混改”手段。
与股权激励计划相比较，员工持股计划覆盖面更广、实施难度更低、且上市公司实施成本相对较低。
员工持股计划作为集体持股的一种形式，更适合参与国企混合所有制改革；也能够满足国家对于国企改革“鼓励集体资本融合”、“建立长效激励约束机制”的需求。
在此背景下，通过对国企混改和员工持股案例深度分析，深度剖析国企混改工作的创新发展思路，与国企混改领域的专业人士共同分享国企混改工作的成功经验与发展趋势。
案例一：山东交运集团：“股权转让+增资扩股+员工持股”混搭助力混改一、混改背景山东省交通运输集团有限公司（以下简称：山东交运集团）成立于1989年，是交通运输部确定为重点联系企业，国家发改委、省经信委确定为发展物流的重点扶持企业。
混改前山东交运是山东省国资委独资的省属一级国有企业，在山东的交通运输行业地位显著，但在充分竞争的市场环境下，国企的决策慢，效率低，资产利用率低、机制不灵活等方面的因素已经直接影响企业的发展；近年来集团面临着前所未有的发展压力，再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多，截至2015年末人员五千多人，拥有分公司37家，二级子公司16家，三级子公司14家，参股公司8家。
虽然形成了客运为主体，集物流、旅游、汽车后服务、三产、港航等关联产业于一体的业务格局，但是在高铁的激烈竞争下，客运主业业务持续下滑。
截至2017年6月底，山东交运资产总额21.2亿元，净资产7亿元，资产负债率66.98%，营业收入6.36亿元，净利润-905万元。
国有企业混改与市场化改革的经验与启示
国有企业混改与市场化改革的经验与启示随着中国经济的快速发展和改革开放的深入推进，混合所有制改革（以下简称“混改”）逐渐成为国有企业（以下简称“国企”）改革的重要方式之一。
受到混改的影响，国企的市场化改革开始逐渐加速，从而推动了整个中国经济体制的改革和转型。
一、混改的背景国企改革是中国经济改革历程中的重要组成部分。
随着市场经济体制的完善以及竞争日趋激烈，国企改革亟需转型升级，加快发展步伐。
在这种背景下，混改成为了推进国企改革的重要举措。
混改的核心内容是吸引民间资本进入，加快国有资本市场化运营，推进国企的商业化、市场化、集约化和国际化。
通过混改，国有资本和社会资本的优势可以相互补充，达到能量互补的效果。
混改的实践始于2013年，当年中央经济工作会议明确提出“混合所有制改革是重点”。
在2014年的国务院常务会议上，国务院总理李克强发表了《关于进一步深化国有企业改革的意见》，提出把混改作为国有企业改革的一种重要形式，以提高国有企业竞争力和市场化程度。
混改的实践在接下来得到了进一步推进，取得了显著成效。
截至2019年底，全国已有中央企业49家、省级国有企业69家、地市级国有企业1293家混改完成或启动。
二、混改的优势混改在提高国企效益和市场化程度方面具有显著优势。
首先，通过引入优秀的社会资本，提高国企话语权，推动企业改革转型和创新发展。
其次，混改可以培育国有企业良性竞争机制，优化产业结构，提高行业集中度。
最后，在提高社会财富的同时，优化经济结构，促进资本市场和国有资本的互补，推进资源优化配置、经济发展和社会进步。
混改的实践中，国有企业和社会资本的优势互补，特别是社会资本的市场化机制和管理经验可以为国企注入活力，并带来更多商业和创新机会。
同时，这种改革方式可以缓解国有资本在市场中短期回报率和长期战略需求之间的矛盾，为深化国企改革提供了新的思路和途径。
三、混改的启示混改实践反映了市场化改革要旨的一些重要经验和启示。
中国国有企业市场化改革难点及对策分析
中国国有企业市场化改革难点及对策分析我国的国有企业在改革开放以来发挥了重要作用。
而在经历了多次改革后，其市场化的改革成为未来发展的关键。
然而，国有企业市场化改革中存在着一些难点，需要我们深刻认识并采取相应的对策，以进一步推进国有企业的市场化改革。
一、制度难点国有企业作为政治、经济和社会利益的交集，其改革存在着不少制度难点。
首先，国有资产所有权体制的不完善导致产权不清晰、难以划转等问题；其次，国有企业治理结构不合理，存在着权责不分、监管不到位等问题。
国有企业市场化改革需要在制度层面进行重大的调整和创新。
因此，我们需要加强国有企业治理和监管体系的建设，制定规范的利益分配机制，加强法律法规的完善与执行力度等。
二、竞争难点目前国有企业间的市场竞争不充分，与民营企业等其他市场主体间的竞争不够激烈。
这既与国有企业的历史定位有关，也与目前市场环境下存在的一些政策性优惠有关。
加强国有企业的竞争力和市场主体平等的竞争环境是国有企业市场化改革的必要要求。
我们需要通过设立市场准入和退出机制，完善反垄断法规，建立行业协会、标准化组织等中介组织等措施，推动国有企业更好地融入市场。
三、外部环境难点国有企业市场化改革也涉及到外部环境问题。
当前，全球经济环境不确定性增加，国际贸易保护主义抬头。
这就给国有企业在推进市场化改革方面提出了新的要求。
同时，与“一带一路”、新发展格局、环保发展等新时代的重大战略方针的关系也是国有企业市场化改革面临的一个难点。
我们需要更加理解和适应这些政策环境的变化，不断提高国有企业自身的竞争力与市场化水平。
四、文化难点国有企业市场化改革还涉及到企业文化建设问题。
在过去几十年的发展过程中，国有企业的企业文化普遍存在着与市场经济相脱节、行政化、保守等问题。
这可能是由于国有企业本身的历史、人才问题和管理体制等原因所造成。
针对这个问题，我们需要通过推进企业文化建设，提高国有企业员工的市场经济意识和素质，推动国有企业更好地融入市场和竞争。
国企改革成功的案例
国企改革成功的案例【篇一：国企改革成功的案例】国企改革的关键环节，在于两个方面：1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济；2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。
针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。
完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。
我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。
”部分退出即员工持股：海螺2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。
其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。
海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
国企改革三年行动综合典型案例集
国企改革三年行动综合典型案例集随着我国改革开放的不断深入，国有企业改革作为经济转型的重要一环，成为了社会各界关注的焦点。
在过去的三年中，我国国企改革取得了一系列积极成果，涌现出一批典型案例，为全面深化国企改革提供了宝贵经验和启示。
本文将择取其中的几个典型案例，通过深度和广度的分析，探讨国企改革的发展现状、问题与挑战，以及未来的发展方向和策略。
一、深化国企改革的背景与意义我国国有企业改革始于上世纪80年代，经历了多个阶段的探索与实践，取得了显著的成果。
然而，随着市场经济的快速发展和国际竞争的加剧，许多国有企业面临着产能过剩、管理不善、效益低下等问题。
深化国企改革具有十分重要的意义。
国企改革不仅是经济体制改革的重要内容，也是提高国有资产保值增值能力，增强企业国际竞争力的关键举措。
二、典型案例一：我国石油集团我国石油集团作为我国最大的国有能源企业，一直以其规模庞大、产业链完整、市场地位稳固而闻名。
近年来，我国石油集团坚持市场化、法治化、专业化办企原则，大力推进混合所有制改革，引入了国内外优质资本，注重创新和科技进步，积极开展产业升级和转型升级，实现了营业收入持续增长。
通过深入探讨我国石油集团的改革路径和成效，可以发现国有企业混合所有制改革的成功经验和启示。
三、典型案例二：我国铁路总公司我国铁路总公司是国家铁路运输主管部门，承担着重要的国民经济和国防建设任务。
国铁总在深化改革中，加快了铁路体制和业务结构改革步伐，建立了现代企业制度，不断完善法律法规体系，创新管理模式，推动了内部职能部门改革和员工素质提升。
国铁总也积极推进了铁路基础设施建设，强化了安全生产管理，提高了运输效率和服务质量。
在国铁总改革中，我们可以看到国有企业的自我完善和良性发展的路径和模式。
四、典型案例三：我国电信集团我国电信集团是我国最大的固定和移动通信运营商，承担着为国家和社会提供通信服务的重要职责。
我国电信集团深化改革中，坚持以市场需求为导向，优化资源配置，完善运营机制，改革内部管理体制，推进技术创新和业务转型。
国有企业混合所有制改革效果分析——以东航物流为例
的企业，发现这五家企业在职能转换前投资过度的情况较多，职能转换后投资不足的情况较为普遍，但投资不足的幅度不高，可以看出在职能转换后，这些企业在做出投资决策时更加谨慎，相对投资效率提升较快。
排名后五位的企业投资不足程度普遍较高。
从整体来看国有企业的投资效率虽然已有显著提升，但投资不足的现象普遍存在，投资效率还有很大提升空间。
因此国有企业应认真分析内部和外部的各种原因，采取相应措施，无论是在规模大小、组织管理还是技术的先进性方面均需要进一步采取针对性的措施进行调整，提高投资效率以优化资源配置效率，从而达到最好的投资状态，为国家和企业创造更多财富。
【主要参考文献】［1］黄毅.基于DEA 方法的小微企业融资效率分析［J ］.财会通讯，2016，（08）：43-45.［2］叶松勤，黄瑾.国有企业政策性负担对信贷资源配置效率的影响［J ］.江西社会科学，2020，40（09）：72-82.［3］李昊楠，郭彦男.国有资本改革能否提高国企投资效率？［J ］.经济评论，2020，（10）：1-14.［4］黄毅.山东省民营上市公司财务治理效率影响因素研究［J ］.华北金融，2016，（09）：31-36.［5］许晨曦，金宇超，杜珂.国有企业混合所有制改革提高了企业投资效率吗？［J ］.北京师范大学学报（社会科学版），2020，（03）：148-160.［6］宋凯艺，卞元超.银行业竞争对企业投资效率的影响——基于债务治理与融资约束的双重视角［J ］.北京理工大学学报（社会科学版），2020，22（03）：99-110.［7］黄辉，李宁宁.管资本视角的国有资产监管研究——以江西省为例［J ］.商业会计，2019，（14）：94-97.［8］初海英.国有资本投资效率的增长效应分析［J ］.统计与决策，2019，35（06）：143-145.［9］薛贵.管资本背景下国有资本授权经营体制改革理论与实践［J ］.商业会计，2019，（23）：4-11.［10］刘洁，毕秀玲.签字审计师搭档异质性特征与审计意见研究——基于媒体报道利用视角［J ］.北京工商大学学报（社会科学版），2019，34（03）：62-73.［11］Mercan M.The Effect of Scale and Mode of Ownership onthe Financial Performance of the Turkish Banking Sector ：Results of a DEA-based Analysis ［J ］.Socio-Economic Plan⁃ning Sciences ，2003，37（09）：185-202.【作者简介】徐贵丽，山东英才学院商学院教授，全国高端会计人才、山东省高端会计人才、济南市会计领军人才。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 事实上，市场经济的核心是分散化决策， 即每一个市场经济主体能够在其约束条件 下作出较优的选择，以此实现资源的有效 配置。而每一个经济主体分散化决策的前 提就是每一个市场主体都是具有自由意志、 能够自由选择与判断的人。否则，他既无 法对自己的经济行为在其约束条件下做出 最优的决策，也不可能对自己的行为负责 任。
• 充分发挥了分散化决策的市场法则，从而 调动正奇金融管理团队的积极性。这是正 奇金融能够制胜的关键。
• 三观：市场化的激励机制
• 第三，在确立充分授权的管理团队、把联 想的管理理念及经验引入正奇金融的同时， 也建立起了市场化的激励约束机制或薪酬 制度。因为在国有企业，并没有市场化的 薪酬制度。个人的薪酬多少或是以年限和 资历、或是以关系、或是以权力来定，它 实际上与个人业绩没有多少关系，做好做 坏一个样。
有资产控股公司的创新担保、国正小贷、 金风典当）2012年改制而来的。在改制之 前，三家公司收入为2.18亿，净资产是8.4 亿，资产管理规模为35亿，经过两年多的 努力，到2014年末，公司总资产达到 67亿 元，净资产27亿元，管理资产规模达 108 亿元。
• 到2014年第三季度收入6.65亿元。也就是 说，正奇金融在改制后的两年时间里，无 论是总资产、净资产、公司收入，还是资 产管理规模都达到改制前的3倍，年均增长 达80%以上，净资产回报率达17%。因此 可以说，正奇金融堪称国有企业改制一个 经典案例，而其成功之秘诀就在于把市场 法则发挥得淋漓尽致。
• 一般来说，任何市场价格都是买者及卖者 对价的结果，无论是农贸市场，还是超市 及股市都是如此，只不过不同的市场对价 的方式可能会不一样。任何市场价格都是 具体的，价格的具体性也就意味着任何一 个市场价格都是具体的买者及卖者在约束 条件下的具体决策。因为，只有具体的买 者及卖者才能够知道其约束条件在哪里， 可接受的价格是多少及价格底线在哪里，
• “六观”正奇金融
• 为何说正奇金融的成功在于把市场法则发 挥得淋漓尽致呢？
• 一观：每一个人都是主人
• 首先，联想控股在100%的收购三家国有企 业（创新担保、国正小贷、金风典当）并 正式设立正奇金融后，要求正奇金融的员 工在认可联想的基本价值观基础上，
• 先得确立正奇金融每一个人的主人地位， 无论是高层管理者还是员工都是企业的主 人。因为，在联想控股管理层看来，只有 确立了主人地位，这些正奇金融的人才能 以主人的心态来做这家公司，才能把公司 的利益与个人的利益结合在一起，以此充 分发挥每一个人的积极性与能动性。
• 在这种情况下，企业的员工根本没有动力 来创造其业绩，反之还会出现“劣币逐渐 良币”，即业绩差的员工越来越多。而市 场化的薪酬制度把企业员工的薪酬水平与 其业绩挂钩，可以充分地调动每一个员工 做事的积极性，充分发挥他们的内在潜能 及创造性，从而把正奇金融企业的价值做 出来；这也能够把员工的薪酬差距拉开， 从而形成有效的市场化竞争。
• 从上述分析可以看到，市场机制优越性或 市场法则的核心是分散化决策。通过分散 化的决策可能来调动每一个市场主体的积 极性。因为，每一个市场主体的资源禀赋、 约束条件、所处的时点等都是不一样的， 而分散化的决策就是能够让每一个市场主 体在具体的约束条件下做出最优选择，从 而让其资源配置达到最优状态。
• 整个正奇金融还得依靠本身的管理团队来 负责整个企业战略的制定及执行，并对企 业的成果负责。正奇金融管理团队是整个 公司运作的核心。
• 为了做到这点，联想控股的管理层先寻找 认同联想价值理念、有能力把正奇金融做 好做强的主事人，并对他充分授权。
Hale Waihona Puke • 这样，正奇金融的管理团队一方面能够充 分利用联想的价值观及文化来全面转换原 有企业员工的观念，利用联想控股的各种 资源来强大企业，另一方面也能够把原有 的企业及地方的各种资源整合成新企业增 长之动力。联想控股管理层完全把正奇金 融管理团队当作企业的主人，完全授权，
• 在计划经济及国有企业中，每个人都是计 划命令的被动接受者及执行者，在这种情 况下，国有企业要想走入市场，并在市场 竞争中取胜，当然是不可能的。所以，正 奇金融的设立就是要确立企业每一个人的 主人或主体地位，从根本上破解国有企业 永远无法解决的难题。而主体人的确认同 样也是市场经济得以确立的前提。
• 还有，为何大量的经济活动不是通过市场 交易的方式来完成，还会有组织存在？这 不仅在于反映价格机制的市场信息不完全、 不对称，而且任何市场交易都是要花成本 的。而信息的不完全性及交易费用的存在， 就有组织或企业对市场的代替。如何达到 市场与组织之间的替代平衡，同样是实现 资源资源的重要方式。
• 我们来看看正奇金融的具体案例，正奇金 融是由安徽合肥的三家类金融公司（即国
国企市场化改革案例剖析
• 关键是向好的企业学习，而不管它是什么 所有制
一、正奇金融：发挥市场法则
发挥“市场法则”
• 一般来说，市场经济优越性往往理解为以 价格机制来配置资源，以市场供求关系来 决定价格变化。价格机制成了现代经济学 的主要内容。但是，我们往深一层思考的 时候，就会发现，为何市场价格机制能够 有效地配置资源？市场价格又是如何形成 的呢？
• 二观：给管理团队充分授权
• 其次，联想控股确立正奇金融人的市场主 体地位，还表现在对认可联想文化并有能 力的管理层给予充分授权。在联想控股管 理层看来，他们以100%股权收购三家国有 公司设立正奇金融只是要搭建一个好的平 台，给企业创造一个好的机制，帮助企业 树立一个长远的发展目标，但联想控股本 身并不是业务的经营者与管理者，
• 外人对此是不知道的。比如说，一个人想 购买一套住房，外人是无法知道该人现有 支付能力、购买住房价格的底线、个人对 住房空间的偏好等情况，只有他本人才清 楚了解。这时，此人才能根据约束条件并 结合住房市场供给情况作出具体优化的决 策，购买还是不购买。在这种情况下，市 场价格才可能处于最优水平，资源才能得 到有效的配置。