产品线与一线业务对接流程规范(适合做产品的厂商)
业务指导指南
业务指导指南
一、业务范围
本指南旨在为业务团队提供业务操作流程和指导原则。
它涵盖了业务接受、处理和反馈等全流程。
二、业务接受
1. 业务通过电话、等渠道接受客户投诉和要求。
、和。
1.2 我们的业务流程如下:
(1)客户需求录入。
客户可通过电话或网上商城等渠道告知需求,我们的销售人员将为客户详细录入需求信息;
(2)工艺方案制定。
我们将结合客户需求和我们的技术能力,制定出最佳的工艺方案;
(3)生产准备。
根据制定的工艺方案进行生产要件的采购及生产厂房的安排;
(4)生产制造。
按照工艺流程进行生产制造;
(5)产品检测。
对产成品进行各项试验和检测,确保其质量合格;
(6)产品交付。
完成产品包装后,安排产品发运至客户指定地点。
第二部分、销售流程详解
2.1 客户需求采集......
2.2 需求录入与确认......
2.3 报价向客户提供......
2.4 订单下达与确认......
第三部分、售前售后服务规范
3.1 售前咨询与指导......
3.2 订单跟踪与进度查询......
3.3 产品安装与调试......
3.4 后期服务与售后保障......
以上就是我们企业的业务指导指南的主要内容,如有任何问题,请与我们联系。
我们将竭尽全力为您提供满意的产品和服务!。
产品供货安装及调试方案
产品供货安装及调试方案一、产品供货方案1.1供货能力公司拥有先进的生产设备和技术团队，具备大规模生产的能力，每月可向客户供应足够数量的产品。
1.2供货周期根据客户需求和订单量，公司将合理安排生产计划，确保按时交付产品。
一般情况下，供货周期为确认订单后30个工作日。
1.3供货范围公司的产品适用于多个行业，包括但不限于建筑、工厂、物流、医疗等领域。
根据不同行业的需求，我们将提供相应的产品方案。
二、产品安装方案2.1安装条件和准备工作客户在接收产品后，请按照以下条件进行安装准备工作：-确保待安装的位置符合产品的安装要求，如平整、稳固等；-确保有足够的电源和电气设备满足产品的工作要求；-确保有合适的工具和人员进行安装作业；-如需要配合其他设备的安装，请提前与相关供应商或企业进行沟通和协调。
2.2安装步骤2.2.1安全防护在进行产品安装之前，请确保工作区域的安全防护措施已经完善，包括但不限于安全帽、防护眼镜、防滑手套等。
2.2.2检查产品完整性在安装之前，请仔细检查产品的完整性，确认产品未损坏或缺失任何零件。
2.2.3安装支架根据产品的实际情况，安装相应的支架或底座，确保产品的稳固性和安全性。
2.2.4连接电源和电气设备根据产品的电气接线图，连接电源和其他电气设备。
在进行电气连接之前，请确保断开电源，以确保安全。
2.2.5调试产品完成安装后，接通电源，对产品进行调试。
根据产品的使用说明书或操作手册，进行相关设置和调试操作。
2.2.6安全检查三、产品调试方案3.1调试准备工作在开始进行产品调试之前，请确保以下准备工作已经完成：-确保产品安装完毕，并且已经接通电源；-准备相关的测试工具，包括但不限于多用途测试仪、电压表等；-准备测试样本，用于测试产品的性能和功能。
3.2调试步骤3.2.1确认产品接线仔细检查产品的电气接线图，确保所有线缆连接正确，并符合产品的电气要求。
3.2.2供电和开机连接产品到电源后，按下电源开关，开启产品。
各部门衔接工作流程
各部门衔接工作流程一个组织的各个部门之间的良好衔接工作流程对于整体运营的顺利进行至关重要。
在这篇文章中，我们将探讨各个部门之间的衔接工作流程，并介绍一些确保工作流程高效的方法。
首先，让我们来看一下销售部门和市场营销部门之间的衔接工作流程。
销售部门和市场营销部门紧密合作，以确保产品或服务能够顺利进入市场并被消费者接受。
市场营销部门负责进行市场调研和策划，并制定出推广产品的计划。
一旦市场营销部门确定了推广计划，销售部门将与他们合作，确保这些计划得以执行。
销售团队需要了解市场营销部门所开展的工作，并根据这些信息为销售活动做出相应的调整。
销售部门还需要向市场营销部门提供反馈，以便市场营销团队了解产品或服务的市场表现。
接下来，让我们来看一下供应链部门和生产部门之间的衔接工作流程。
供应链部门负责采购原材料并协调物流流程，以确保生产部门能够高效运作。
供应链部门需要与生产部门密切合作，确保所需的原材料以及其他必要资源能够按时到达。
供应链团队还需要与生产团队分享有关供应商和物流合作伙伴的信息，以便生产部门了解供应链情况。
生产部门则将与供应链部门合作，根据其提供的资源来制定生产计划。
两个部门之间的沟通和信息交流至关重要，以确保供应链的畅通和生产计划的顺利执行。
此外，人力资源部门和各个业务部门之间的衔接工作流程也是非常重要的。
人力资源部门负责招聘、培训和发展员工，并协调各个部门之间的人员安排。
人力资源部门需要与各个业务部门紧密合作，了解他们的招聘需求，并提供合适的人才。
业务部门需要及时向人力资源部门提交人员需求，并提供关于所需岗位的详细描述。
人力资源团队还需要与各个业务部门合作，以了解员工的培训和发展需求，并提供相关的培训计划和发展机会。
最后，让我们来看一下财务部门和各个部门之间的衔接工作流程。
财务部门负责管理组织的财务活动，包括预算编制、报销审批和财务报告等。
财务部门需要与各个部门合作，了解他们的经济活动，并提供财务支持和建议。
华为GTM(走向市场)和IPMS(集成产品营销和销售)流程的含义、核心理念和在手机终端的实践
华为GTM（走向市场）和IPMS（集成产品营销和销售）的含义、理念和在手机终端业务的实践随着华为手机业务的快速崛起，华为的GTM、IPMS引起了“粉丝”企业的关注，并且很多企业在考虑引进和学习华为的GTM和IPMS运作体系和实践方法，今天让我们通过一篇文章来快速了解华为的GTM和IPMS吧！一、什么是GTMGTM是Go To Market的缩写，简单的理解就是执行产品到市场落地的过程。
GTM是一种产品导向的业务视野，即如何将一个成熟的产品通过合理的定位定价，MKT策略，销售策略等方法让产品出现在合适的场所，触达目标人群，并形成尽可能促成交易，实现产品经营效益的最大化。
GTM岗位如果细分，可以划分为三个发展方向，GTM策略，产品GTM，市场GTM。
GTM策略是产品组合战略的一部分，是产品组合实现经营目标的具体打法，包括产品的定位定价，渠道选择，MKT，促销计划，售后等各种策略。
产品GTM是站在产品角度面向所有潜在市场的操盘手，他帮助产品经理在产品实现后在公司内争取更多的销售和营销资源，是完成商业成功的最大推手。
市场GTM是站在市场角度面向所有产品组合的操盘手，他帮助市场负责人，在某个限定的市场范围内，通过合理的产品组合和本地化的GTM策略实现销售任务的达成。
二、GTM主要是干啥的GTM的工作内容，可以从华为对某个海外国家的GTM经理角色的描述看出来：1、品牌操盘，拉通各业务领域进行产品上市动作对齐，参与产品从规划到退市的生命周期管理；2、进行市场动态和竞争分析，提出产品上市/销售问题风险，制定针对性解决方案建议并推动落地；3、管理产品S&OP和一线销售计划。
总而言之，这是一种统筹推动产品上市的组织、流程、团队或岗位。
三、GTM诞生的背景GTM是近些年在ICT领域新出现的一个岗位，热度比较高。
GTM最早诞生于哪个企业暂时无从考证，不过业内一般的看法是GTM产生于诺基亚，华为将其发扬光大并取得了巨大的成功（和IBM的IPD流程一样有没有！）。
生产部门与品质管理部门之间的合作流程
生产部门与品质管理部门之间的合作流程随着市场竞争的日益加剧，企业对产品品质的要求越来越高。
生产部门和品质管理部门作为企业内部的两个重要部门，他们之间的合作流程对于产品的质量和企业的发展至关重要。
本文将围绕生产部门与品质管理部门的合作流程展开论述，为企业提供一些合作的建议。
一、需求沟通与明确生产部门和品质管理部门合作的第一步是进行需求的沟通与明确。
生产部门作为产品的制造者，需要明确产品的生产要求，包括规格、数量、生产周期等；品质管理部门作为产品质量的监控者，需要了解产品的品质要求，包括质量标准、检测指标等。
双方需要通过会议、文件等方式进行沟通，确保双方对产品需求有一个明确的了解。
二、生产计划与品质控制的协调在需求明确之后，生产部门和品质管理部门需要进行生产计划与品质控制的协调。
生产部门根据产品需求制定生产计划，包括生产时间、材料、设备等；品质管理部门根据产品质量要求制定品质控制措施，包括检测方法、检测设备等。
双方需要进行协商，确保生产计划能够满足品质控制的要求，并且在生产过程中及时进行品质检测和监控。
三、生产过程与品质改进的协同生产部门和品质管理部门的合作不仅仅是在产品生产的初期和中期，更重要的是在生产过程和品质改进中的协同。
生产部门需要及时反馈生产过程中的问题和困难，品质管理部门需要及时提供技术支持和解决方案。
双方需要保持密切合作，及时调整生产流程、改进生产方式，以提高产品的质量和生产的效率。
四、质量评估与持续改进生产部门和品质管理部门的合作不仅仅是在产品生产的过程中，更重要的是在产品的质量评估与持续改进中。
品质管理部门需要对产品进行全面的质量评估，包括产品的外观、性能、可靠性等；生产部门需要根据评估结果进行相应的改进措施。
双方需要保持频繁的沟通和协作，不断提高产品的质量水平。
五、信息共享与共同成长生产部门和品质管理部门之间的合作不应仅限于日常的工作层面，更应该是信息共享和共同成长的过程。
双方可以定期举行交流会议，分享工作中的经验和教训，推动协同合作效果的不断提升。
产品标准化落地三步走
产品标准化落地三步走纵观当前整个地产行业，许多专业地产公司为支撑日益扩大的发展规模，均已搭建或开始搭建起结合企业发展的标准产品体系，如万科的金色家园系列、城花系列，恒大的华府系列，绿城的玫瑰系列等等。
产品标准化似乎一时间成为行业最热门的词汇之一，也成为品牌地产企业在市场竞争中的利器。
但究竟如何搭建产品标准化体系？本文将结合标杆的实践及我们的研究成果，进行详细介绍。
一、什么是产品标准化一说到产品标准化，很多人第一时间想到的就是堆砌的大量技术文档、操作指引、工作模板等，虽然部分正确但也有失偏颇。
什么是产品标准化？如果撇开一切，单谈产品标准化是没有意义的，企业不能为了标准化而做标准化。
所以探讨产品标准化，就需要追本溯源，看清来龙去脉。
首先理清以下几者关系，这也是笔者发现大家常易混淆的一些概念：产品战略：它是企业产品发展方向，是如何应对市场变化，提供相应的产品，保持企业优势。
如目前各地产企业纷纷进军商业地产，就是一个重大的产品战略调整。
产品系列：它是产品战略的具象化，是指企业涉足的产品业态，如住宅、商业、旅游地产等。
产品线：是指企业产品系列中，基于成熟项目总结研发后升级为企业产品标准的、进行复制连锁开发的、某一产品品牌的系列产品。
如万科金色家园系列、城花系列等。
产品标准：是指某一产品线的技术标准和开发实施标准，包括产品建造交付标准，产品单方、部品部件标准，施工工艺工法等。
如下图所示，我们通常意义上所说的产品标准，即是对产品战略、产品系列以及产品线的支撑和技术化语言的诠释，其背后是对市场分析、客户需求、产品理念、成本、质量要求的一脉传承。
如果省去前面的部分，那我们的产品标准化也将会是无根之萍。
二、产品标准化管理方案产品标准化管理方案主要分为两大部分，即集团管控和核心业务管控，而产品数据是整个产品标准化的基础和支撑（见图1）。
（一）集团管控集团作为产品标准化的主导人和推动者，应重点做好“市场/客户研究（客户细分战略）”、“搭建产品标准化框架”、“成果应用评估及推广”三方面的工作。
产品线与一线业务对接流程规范
公司LOGO产品线与一线业务对接流程规范*********公司** 年 ** 月 *** 日目录第一章引言...................................................... 错误!未定义书签。
编写目的..................................................... 错误!未定义书签。
适用范围..................................................... 错误!未定义书签。
问题级别及响应时间........................................... 错误!未定义书签。
相关规定..................................................... 错误!未定义书签。
第二章角色和职责................................................. 错误!未定义书签。
第三章对接业务................................................... 错误!未定义书签。
产品线负责人................................................. 错误!未定义书签。
业务接口..................................................... 错误!未定义书签。
第四章业务处理流程............................................... 错误!未定义书签。
流程图....................................................... 错误!未定义书签。
输入......................................................... 错误!未定义书签。
产品对接的具体流程
产品对接的具体流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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产品线研发流程规范
产品线研发流程规范随着科技的迅猛发展以及市场竞争的加剧，企业对产品的研发过程提出了更高的要求。
为了确保产品开发的效率和质量，制定一套科学合理的产品线研发流程规范显得尤为重要。
本文将针对产品线研发流程规范进行论述，以期提升企业研发能力和竞争优势。
一、整体流程产品线研发的整体流程一般分为市场调研、需求分析、方案设计、开发测试、发布推广和维护更新六个阶段。
1. 市场调研市场调研是产品线研发的第一步，旨在了解目标市场的需求和竞争情况。
通过调查问卷、座谈会等方法，收集市场反馈和用户意见，为后续的需求分析提供依据。
2. 需求分析需求分析是产品线研发的核心环节，要全面、准确地捕捉用户需求。
在需求分析阶段，要与客户沟通明确需求，并进行需求属性、优先级以及实现的可行性评估。
同时，与市场调研结果相结合，制定出符合市场需求的产品方向。
3. 方案设计根据需求分析的结果，制定出产品的总体设计方案。
包括产品功能设计、系统架构设计、技术路线选择等。
在方案设计中，需要确保产品的可行性和可维护性，并兼顾产品的创新性和可扩展性。
4. 开发测试在开发测试阶段，将产品方案转化为可运行的软件。
根据项目计划，采用敏捷开发或瀑布模型等合适的开发方法，按照既定需求分析和设计方案进行开发。
同时，要进行严格的软件测试，确保产品质量和稳定性。
5. 发布推广在产品开发完成后，需要进行产品发布和推广。
包括产品的上线部署、用户培训、市场推广等工作。
这一阶段需要与市场部门紧密合作，确保产品能够顺利进入市场并获得用户认可。
6. 维护更新产品发布后需要进行持续的维护和更新，及时修复bug，提供功能增强和用户体验的改进。
同时，要通过用户反馈和市场变化不断优化产品线的研发流程，确保产品的竞争力和市场地位。
二、每个阶段的要求每个阶段都有其特定的要求和工作内容，以下为每个阶段的主要任务和注意事项。
1. 市场调研任务：- 调研目标市场的规模、增长趋势、竞争对手等。
- 了解用户需求和痛点，收集用户反馈和市场数据。
产品经理甲方与乙方,“拔河式”需求对接
编辑导读：说到需求对接，是不是有些人就开始头疼。
尤其是甲方和乙方的需求对接，从项目开始到项目执行及项目完结报告，历经数月的对接历程一场已然算是一场筋疲力尽的“持久战”。
如何进行需求对接呢？本文作者对此展开分析，与你分享。
近日工作中，接触了对接的这项内容。
间接的看着同事对接各项需求后，有一些思考，特以此内容为文章主题，对甲方与乙方的需求对接做一个内容讨论。
以下：据我了解，在广告行业中，一个品牌的项目从立项到上线一般需要三个月到半年及一年时间。
个别品牌具有特殊性质的还会持续数年甚至更久。
在整个需求对接中，从项目开始到项目执行及项目完结报告，历经数月的对接历程一场已然算是一场筋疲力尽的“持久战”。
下面让我们分别从：1.需求提出，2.需求进行，3.需求落地等三个方面来进行阐述甲方与乙方在项目需求对接的过程中所遇到的难点。
在进入主题之前，我们还要看下甲乙双方在需求对接中主要对接人的角色以及在对接人需求对接的时候每一个内容需要上报的职级。
甲方需求对接人：职位：品牌经理部门：市场部能力：需要具备良好的（理解能力，沟通能力，项目推进能力，及一定的审美能力）上级：（市场总监—品牌总监—销售总监）—企业老板乙方需求对接人：职位：AE(Account Executive客户主任)，AM （Account Manager客户经理）能力：需要具备良好的（理解能力，沟通能力，项目推进能力，及一定的审美能力）部门：商务部/客服部上级：（客户总监—策划总监—创意总监）—事业总监—企业老板在进入主题之前，让我们普遍看看下当下甲方与乙方自签订项目合同开始时双方提出的对接核心需求：甲方对于乙方提出的需求目标一般为以下几点:以上是大多是甲方对于项目初期的时候提出的营销核心，不过细心思考一下你会发现，上面罗列的需求大多是一个比较范的需求准确的来说并未能称之为品牌营销战略目标。
目标是具有一定的量化的，譬如：提高品牌产品销量20%，或者说提高品牌在市场占有率6%等等。
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已受理任务成果物输出将归档在配置管理系统中，FRACAS系统将备注成果物发布途径。
四.3.3
问题类任务，产品经理、研发经理及测试经理执行根因分析，指定问题解决方案及计划，执行开发、测试与发布流程。
四.3
四.3.1
一线接口人接到任务请求后，详细记录、过滤、分析任务请求，区分业务类型（问题、任务或需求），填写《问题反馈单》或《需求规格表》，并在（FRACAS，.***.com:8080）系统上详细填写任务请求；
如不在服务期内或非正式用户提出任务请求，需提交区域总监进行识别与跟踪。
四.3.2
CCB受理需求类任务申请，将在每周CCB例行会议上进行分析，裁决是否接受需求变更请求。如不接受变更请求，则直接以文字形式回复一线并说明理由；如接受变更请求，则制定需求版本收敛规划，按变更管理、需求管理和版本发布流程进行需求变更和规划，裁决结果将在FRACAS系统中公示；
一.2
本管理规范适用于营销中心各区域、办事处、技术服务中心、客服部、市场解决方案部、产品中心各产品线、质量部等涉及产品推广、产品交付、产品维护及产品改进活动的部门；
消除产品中存在的缺陷，及时解决客户及一线产品问题，提高客户满意度；
持续并有效提高产品成熟度、易用性及质量。
一.3
序号
分类
子类
严重级别
有效响应时间
ห้องสมุดไป่ตู้提示
48小时
非产品缺陷，需要产品线接口人辅助解决，例如配置及使用指导等，不涉及源码修改；也包含产品咨询、建议、优化等。
任务
48小时
需产品线提供产品文档、原理说明以及客户交流等支持任务的。
2
需求
24小时
客户化定制或需求变更，涉及可行性评估、工作量评估以及交付计划评估等。将在一个工作日内响应、一个CCB裁决周期内准确答复。
备注
1
问题
缺陷
致命
2小时
关键设备故障、服务宕机、文件损坏、安全漏洞、重大设计缺陷和不可预测的紧急性兼容问题等，对最终用户的业务运作有严重影响或直接导致业务中断的，将于2小时内有效响应。
严重
4小时
文件损坏、明显BUG功能缺陷、功能异常等。
一般
24小时
未明确责任主体或常规性问题（不影响使用或具备可接受的临时解决办法）。
备注
电话咨询即时响应
问题有效响应：
即在规定的响应时间内，将问题有效定位，并给出问题解决的启动时间以及问题解决的完成时间。
一.4
区域问题与需求接口人通过线上问题与需求报告系统（FRACAS，.***.com:8080）,采用清晰文字及附件描述的方式向产品线报告关于软件安装、使用和维护过程中所产生的疑问、问题及需求变更等要求，产品线接口人根据提交人的要求和问题严重情况进行线上答复与安排：
产品线及时响应线上报告问题，响应时间处理参见《1.3章节问题级别响应时间》，提交人需在产品线完成成果交付后5个工作日内完成任务状态更新并进行满意度评价（满意、一般、不满意），无特殊原因或要求的，5个工作日后任务状态将视为自动关闭；
产品线只受理线上系统提交的任务请求，所有与产品线相关并影响项目绩效（合同签署、项目验收）的任务，接口人需完整填报至线上系统中；
负责已发布及在研产品的缺陷修复、研发设计、需求开发、版本维护等产品研发活动，接受产品经理任务输入与管理，对研发交付成果负责。
测试经理
负责已发布及在研产品、版本的测试保障活动，对版本质量进行评估与确认，并对发布版本质量负责。
区域
区域接口人
一、承担区域技术总负责职责，为所辖区域办事处、技服中心、客户提供技术答疑、技术支持及项目问题、需求过滤、跟踪与管理。
二、对辖区内反馈的问题进行初步筛选、过滤、指导以及定位，区别问题与需求，确认为产品问题的提交线上问题反馈单，并对问题状态进行跟踪直至问题关闭；
三、负责所辖区域办事处与技术服务中心业务能力的培养与认证，提升区域办事处与技术服务中心技术岗位的业务能力。
产品中心
CCB
一、监控产品或版本维护状态；
二、审批需求变更、版本立项申请；
三、审批产品发布申请。
第三章
三.1
三.2
为了提高资源接口及调度效率，采用分区负责制原则，为各业务单元设置固定的接口责任人，各接口人间实现快速业务对接；
当业务执行出现重大风险时，可逐级升级至产品线负责人进行申诉，直至产品中心总经理。
营销中心
技术服务中心
客服中心
加解密产品线
第四章
四.1
四.2
问题反馈表、需求申请表、根因分析、需求开发说明书、源代码和开发过程文档、产品文档等（这些工作成果应当保存在配置库中，具体版本可以寻问配置管理员）。
公司LOGO
产品线与一线业务对接
流程规范
*********公司
** 年 ** 月 *** 日
版本历史:
文档版本
修订状态
修订日期
修订人
描述
第一章
一.1
本规范的目的是规范公司软件产品的支持维护活动，解决公司产品在客户环境下进行安装、验收、使用、维护中出现的问题，及时有效地修改软件错误，扩充软件功能、改进软件性能，以更好的满足客户要求，为公司树立良好的产品形象。
一线的问题和需求必须经过区域接口人过滤后提交至线上系统（FRACAS，.***.com:8080），要求问题及需求描述清晰，按照在线系统内容输入要求及模版进行填写，否则将予以退回。一个月内如出现三次业务被退回，产品线将向运营管理部提请接口责任人通报批评；
致命及严重问题一线接口人可与产品线接口人电话沟通并及时获取支持与解决，但需在24小时内将所沟通问题补充提交至线上系统（FRACAS，.***.com:8080）,以便持续跟踪与管理；
四.3.4
任务录入人对问题类任务成果交付进行闭环验证，及时刷新任务关闭状态，并对任务解决进行满意度评价。
四.4
过程及成果代码、过程文档及交付成果等必须归档至SVN服务器。
产品经理负责修订发布台帐，详细记录每次软件产品及其补丁包的发布情况，主要包括：软件名称、软件版本号、发布日期、发布清单、发布说明、升级手册、安装手册、接收用户、接收人员等。
需求开发申请产品线有效答复后，销售经理、区域总监需对需求执行进行意见答复，并对需求内容、开发代价、交付计划进行审核与确认；
QA每周对线上问题的答复率、关闭率、满意度进行质量通报。
第二章
产品线
产品经理
负责已发布产品的缺陷修复、变更控制、需求搜集和版本升级等产品管理活动，并提供产品技术支持和咨询服务。
研发经理