第七章销售人员的绩效评估
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
销售人员的绩效考核方案(8篇)
销售人员的绩效考核方案（8篇）销售人员的绩效考核方案（精选8篇）促销活动方案还应考虑与品牌形象和市场定位的一致性，确保促销活动与企业的长期发展战略相符，增强品牌价值和市场竞争力。
需要定期进行跟踪和评估，分析活动的效果和反馈，及时调整和改进方案，以不断提高促销活动效益和效果。
现在随着小编一起往下看看销售人员的绩效考核方案，希望你喜欢。
销售人员的绩效考核方案（篇1）一、考核目的：规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、考核原则：1、服务行为的标准化、规范化；2、逐级考核、统一考核；3、公平、公正、公开。
三、考核对象：物管处全体员工。
四、考核细则：1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；安全方面：工作过程中有无事故发生；执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。
6、考核程序：每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
销售人员绩效考核方案—销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案—销售人员绩效考核方案销售人员绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它不仅能够激励销售人员发挥最大的潜力，提升销售业绩，还能够评估销售团队的整体运作情况，为企业的业务发展提供有力的支持。
本文将提出一套完整的销售人员绩效考核方案。
一、销售业绩考核销售人员的主要职责是完成销售任务，因此销售业绩是考核销售人员绩效的重要指标。
销售业绩考核可以根据销售额、销售数量、销售利润等指标来评估销售人员的工作能力。
具体的考核方法如下：1.1销售额完成率销售人员的销售任务一般会根据市场需求和公司目标来进行设定，可以将销售任务分为不同的周期，如季度、半年度或年度。
销售人员需要根据任务完成情况进行考核，可以计算销售额完成率来评估销售人员的销售业绩。
销售额完成率计算公式如下：销售额完成率=实际销售额/销售任务额×100%1.2销售数量完成率除了销售额，销售数量也是考核销售人员绩效的重要指标。
可以根据产品销售数量来进行考核，计算销售数量完成率来评估销售人员的销售业绩。
销售数量完成率计算公式如下：销售数量完成率=实际销售数量/销售任务数量×100%1.3销售利润完成率除了销售额和销售数量，销售利润也是考核销售人员绩效的重要指标。
可以根据销售利润来进行考核，计算销售利润完成率来评估销售人员的销售业绩。
销售利润完成率计算公式如下：销售利润完成率=实际销售利润/销售任务利润×100%二、客户满意度考核销售人员的工作不仅仅是完成销售任务，还包括与客户的沟通和服务。
客户满意度是衡量销售人员工作质量的重要指标，其能够反映销售人员的专业能力和服务态度。
具体的考核方法如下：2.1客户满意度调查可以定期对销售人员的客户进行满意度调查，了解他们对销售人员工作的评价，包括销售技巧、沟通能力、回应速度等方面的表现。
根据客户的评价结果，可以得出销售人员的客户满意度得分。
2.2客户投诉和退货率销售人员的工作质量也可以通过客户投诉和退货率来评估。
销售业绩评估如何评估销售人员的绩效
销售业绩评估如何评估销售人员的绩效销售人员的绩效评估是企业管理中至关重要的一环。
通过对销售业绩的评估，企业可以了解销售人员的表现情况，从而对其进行奖励或改进。
本文将从目标设定、数据分析和绩效评估方法等方面探讨如何评估销售人员的绩效。
一、目标设定目标设定是评估销售人员绩效的首要步骤。
在设定销售目标时，需要考虑以下几点：1. 可量化性：销售目标应该是具体可量化的，如销售额、销售数量或市场份额等指标。
2. 可达性：目标应该既有挑战性又能够实现，过高的目标会给销售人员造成压力，过低的目标则可能不激发销售人员的积极性。
3. 时限性：设定目标时应明确时间期限，以促使销售人员在一定时间内完成任务。
二、数据分析数据分析是评估销售人员绩效的重要手段。
通过对销售数据的统计和分析，可以客观地评估销售人员的业绩。
以下是一些常用的数据分析方法：1. 销售额和销售数量：通过比较销售人员的销售额和销售数量可以评估其销售能力和销售效率。
同时，还可以分析其销售额和销售数量的增长趋势，以了解其销售业绩的发展情况。
2. 客户满意度：除了销售数据，客户满意度也是评估销售人员绩效的重要指标。
可以通过客户调研、客户反馈等方式获取客户满意度数据，从而评估销售人员的服务质量和客户关系管理能力。
3. 客户增长率：销售人员的业绩不仅取决于现有客户的销售情况，还与获取新客户的能力相关。
因此，客户增长率也是评估销售人员绩效的重要参考指标。
三、绩效评估方法除了数据分析，还可以采用以下方法评估销售人员的绩效：1. 自评与上级评估：销售人员自评和上级评估可以结合起来，比较双方对销售人员绩效的评价，从不同角度获得客观评估结果。
同时，也可以为销售人员提供改进的方向和建议。
2. 同行评估：销售人员间的相互评估可以促进他们之间的学习和竞争。
通过互相了解同行的优点和长处，销售人员可以发现自身的不足之处，并不断提升。
3. 客户评估：除了内部评估，也可以向客户征求对销售人员绩效的评价。
销售人员的绩效考核体系研究以华为技术有限公司为例
销售人员的绩效考核体系研究以华为技术有限公司为例销售人员是企业中非常关键的一支队伍，他们的业绩直接影响着企业的发展和销售业绩。
为了能够更好地评估和激励销售人员的表现，建立一个科学、公正而有效的绩效考核体系就显得尤为重要。
本文以华为技术有限公司为例，探讨销售人员绩效考核体系的研究。
华为技术有限公司是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，销售业绩一直是其重要的考核指标之一。
针对销售人员的绩效考核，华为技术有限公司采用了多维度、动态、定期的考核体系。
首先，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系考虑了多个指标。
除了销售额之外，还有市场份额、订单收入、客户满意度等指标。
通过多个指标的综合考量，避免了只看销售额而忽略了其他重要因素的问题。
同时，华为技术有限公司还根据不同产品线或不同销售地区的特点，对指标权重进行了合理调整，确保了考核体系的公平性和适应性。
其次，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系是动态的。
除了定期评估销售人员的实际业绩，还注重了销售人员的成长和潜力。
公司会通过培训、考核、岗位轮换等方式，激发销售人员的工作积极性和发展动力，关注他们的职业发展轨迹。
这种动态的考核体系可以有效地鼓励销售人员不断学习和进步，实现销售团队整体水平的提升。
最后，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系是定期的。
定期考核可以帮助销售人员和公司更好地掌握销售业绩的动态变化，并及时采取相应的措施来调整和改进销售策略。
该公司的一般考核周期为季度，同时也针对部分销售岗位设立了半年度或年度考核周期，以更好地适应不同销售岗位的特点和工作节奏。
综上所述，华为技术有限公司的销售人员绩效考核体系以多维度、动态、定期的方法进行评估，能够全面评估销售人员的工作表现，激发他们的工作积极性和发展动力。
该体系的优势在于公正、科学、灵活，可以更好地与销售目标相对应并推动销售业绩的提升。
当然，任何一个绩效考核体系都不可能完美无缺，华为技术有限公司需要根据实际情况进行不断调整和改进，以确保其能够适应企业的发展需求和市场变化。
销售人员考核指标(绩效考核)
销售人员考核指标(绩效考核)销售人员考核指标（绩效考核）1. 考核目的考核销售人员的绩效是为了评估其工作业绩，促进销售团队的持续发展和业绩提升。
通过有效的考核指标，可以帮助销售人员明确工作目标，激发工作动力，以提高销售业绩和个人能力。
2. 考核指标为了全面评估销售人员的工作表现和业绩，制定以下考核指标：2.1 销售额销售额是评估销售人员绩效的关键指标之一。
销售人员应该通过有效的销售技巧和努力，实现达成或超越销售目标的销售额。
2.2 客户满意度客户满意度是体现销售人员服务质量和销售能力的重要指标。
销售人员应该积极倾听客户需求，提供准确、及时的信息和解决方案，以提高客户满意度。
2.3 新客户开发新客户开发是评估销售人员业绩的重要指标之一。
销售人员应该积极开拓新的客户资源，扩大公司市场份额，并实现可持续发展。
2.4 销售回款率销售回款率是评估销售人员业绩的重要财务指标。
销售人员应该积极跟进客户付款，确保销售订单的回款及时到账。
2.5 团队合作团队合作是评估销售人员绩效的重要方面。
销售人员应该积极与其他团队成员合作，共同完成销售目标，提高整个销售团队的业绩。
3. 考核流程为了确保考核的公平性和客观性，销售人员的考核流程应包括以下步骤：3.1 目标设定销售人员和管理层应共同确定可衡量的销售目标和个人绩效目标。
3.2 考核执行销售人员应根据设定的考核指标，履行相应工作职责，并在规定时间内提交相关报表和资料。
3.3 绩效评估管理层应根据考核指标对销售人员的工作表现和业绩进行综合评估，提供反馈和指导。
3.4 绩效奖励与激励根据绩效评估结果，给予优秀销售人员相应的奖励和激励，以鼓励其持续提升业绩。
4. 考核结果分析和改进管理层应对销售人员的绩效考核结果进行分析和总结，发现问题和不足，并采取相应的改进措施，以不断提高销售团队的整体绩效。
以上为销售人员考核指标（绩效考核）文档内容，旨在明确考核目的、指标内容以及考核流程，以促进销售人员的工作动力和绩效提升。
《销售业务管理》复习重点
一、什么是销售计划？答：是指在一定的时期内根据销售预算来设定销售目标值，将销售目标值细分为销售额，再根据销售额来计算出需要的销售预算。
二、企业销售计划活动的具体内容包括哪些？1、根据市场预测确定销售收入目标值2、按照销售组织或时间分配销售目标值3、编制与分配销售预算4、实施销售计划三、怎样来确定销售收入目标值？1、根据销售成长率来确定销售目标值平均成长率＝（今年销售实绩/基年销售实绩）1/n2、根据市场占有率来确定销售目标值3、根据市场扩大率来确定销售目标值四、影响销售预测的因素是什么？A/、影响销售预测的主要可分为外部因素和内部因素B/、外部因素经：是指对企业未来销售产生影响，而企业又无法控制的因素其中包括：市场需求动向、经济发展变动、行业竟争者动向、政府、消费者团体动向C、内部因素：是指那些对企业未来销售产生影响，而企业又可以擦身的因素其中包括：营销策略、销售政策、销售人员、生产状况五、销售预测的方法销售预测的方法包括：定性方法和定量方法定性方法：专家会议法、集合者意见法、购买者意向调查法、德尔菲法六、确定销售配额的主要考虑因素有哪些？1、销售区域的市场潜在需求力2、销售区域的市场竟争状况3、历史经验4、经理人员的判断七、销售配额的分配方法1、时间分配法2、产品分配法3、地区分配法4、客户分配法5、部门分配法6、个人分配法八、销售配额的类型？1、销售量配额2、财务配额：费用配额、毛利配额、利润配额3、销售活动配额4、综合配额九、销售预算水平的方法有哪些？1、最大费用法2、销售量百分比法4、边际效益法5、目标任务法6、投入产出法十、德尔菲法的优缺点优点：1、充分利用发挥各专家的长处，集思广益，准确性高2、能把各专家的不同点提出，取各家之长，避各家之短缺点：1、权威人生影响他们意见2、有些专家碍于情面不愿发表与他人不同的观点3、在于至尊心不愿修改自己原来的意见第二章销售组织计划一、销售组织设计就遵循哪些原因？1、以客户为导向原则2、统一指挥原则3、精简与高效原则4、管理幅度适度原则5、权责对等原则6、稳定而有弹性原则二、销售组常见的问题有哪些？1、效率低下2、管理失控3、逃通不畅4、追求短期利益三、常用的销售组织架构有哪些？（一）、区域型销售组织优点：1、销售区域主管的权力相对集中，决策速度快2、销售人员责任明确3、与客户关系密切4、地域相对集中，减少销售人员的差旅费5、销售人员集中，便于管理6、区域中有利于迎接竟争者挑战缺点：1、销售人员要从事所有销售活动，技术上不可能全面，在多种类型和高技术产品上2、销售人员可能会花大量心思放在他最擅长的职能和最能获利的产品和客户上，这违背了企业政策3、客户之间的不同差异，销售人员无法提供适当而又全面的服务（二）、客户型销售组织优点：1、销售人员可以了解客户的需求，更能提高客户的满意度2、有时可以降低销售人员的费用3、减少渠道之间的摩擦，同时可以加强销售的宽度和广度4、企业易于收集行业信息，为开发新产品提供思路缺点：1、企业销售政策受客户影响，容易出现缺乏连续性的现象2、销售人员要熟悉负责众多产品，培训费用高，销售人员负担重3、当主要客户减少，企业会因为这种因素受到一定的威胁4、销售区域重叠，销售工作重复，销售费用高（三）职能型销售组织优点：1、销售工作的各种职能可以得到充分发挥2、销售活动分工明确，实现销售活动的专业化，有利于销售专家的培养3、资源分配清晰明确缺点：2、部门间关系难以协调3、部门和销售人员增加，销售成本增加4、销售活动缺乏灵活性第三章销售区域管理与时间管理一、什么是销售区域是指在一定的时期内分配给销售人员、销售部门、中间商的现有和潜在的客户影响销售区域的因素有哪些？1、销售区域的市场潜在力2、销售区域的市场覆盖率3、销售区域的销售目标4、销售区域边界5、销售人员的工作负荷三、设计销售区域的过程1、选择基本控制单元2、估计基本控制单元的销售潜力3、组合销售区域4、销售人员的工作负荷分析5、安排销售人员四、窜货管理（一）窜货的类型：1、自然窜货2、恶意窜货3、良性窜货（二）窜货的原因1、中间商为完成销售任务或获取高额的奖励2、不同的销售区域的产品价格的差异化3、管理制度不完善4、抛售处理品和代销品5、恶意撞击竟争者（三）窜货的表现1、分公司与分公司之间2、中间商之间3、低价销售过期或将过期产品4、销售假冒为劣产品（四）有效预防窜货策略1、制定合理的奖惩制度2、建立完善的管理体系3、减少扩展人员参与窜货4、培养中间商的忠诚度5、利用技术手段配合管理第四章销售渠道设计一、渠道的结构（一）长度结构：零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道（二）宽度结构：密集型、选择性渠道、独家渠道（三）广度结构：直销和间销1、目标市场2、商品因素3、企业本身因素4、中间商因素5、环境因素第五章销售人员的招聘与培训一、优秀销售的员的销售技能包括：1、客户服务能力2、语言能力3、分析能力4、团队工作能力二、确定销售人员的方法1、工作量法2、销售目标分解法3、边际利润法三、招聘的渠道1、内部招聘2、外部招聘：校园招聘、媒介聘、网络招聘、中介招聘、内部人员推荐、猎头招聘。
人力资源第七章绩效考核
初步解决方案
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主 管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分 细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无 规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三 班倒，改为早夜两班倒。早班为8：00—20：00，夜班为20：00—8：00， 工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后 两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作 员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操 作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和 更换主管工作时间以前一模一样。
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
22
组织目标分解 工作单元职责
绩
效 期
绩效计划
间
活动：共同确定目标与计划
时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：主管人
员就评估的结果与员工讨论
3
一、 存在问题
操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月 薪的75%，奖金约占月薪的25%。奖金是与每个月的生产绩效 挂钩，又由四个部分组成：自我培训20%；问题分析20%；主 管评价20%；目标管理40%。自我培训，问题分析，主管评价 和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事 部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为A、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 所 得 奖 金 分 别 是 每 月 基 准 奖 金 的 125% 、 100%、75%、50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之 后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为在年底进行 的每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年 基本工资增加的唯一参考。
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第七章销售人员的绩效评估
区域经理的考核
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制**
9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
第七章销售人员的绩效评估
•二、绩效考核的八大原则
• 双向
• 公开
• 客观
• 差别 • 培训
•绩效考 核 八大原则
• 制度
• 反馈 • 实用
第七章销售人员的绩效评估
•三、绩效考核的循环流程
绩效考核体系的设计
•准备 •1.设计项目 阶段 2.制订标准
•改善 •1.实施改善 阶段 2.检查反馈
•实施 •1.绩效评估 阶段 2.反馈面谈
第七章销售人员的绩效评估
第七章销售人员的绩效评估
第七章销售人员的绩效评估
第七章销售人员的绩效评估
第七章销售人员的绩效评估
术语解释： § 有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数 § 访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数 § 销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间 § 承定单价 = 承订金额 / 承订件数 § 承订率 = 承订件数 / 总访问户数 § 潜在客户开发率 = 潜在客户访问数 / 潜在客户
第七章销售人员的绩效评估
•试用业务员KPI指标
•每 天 •学习、演练 的新知识与 技能
•每 周 •累计拜访 的客户数 量
•拜访的客户 名单，及分 别处在接触、 说明、促成 还是售后服 务的哪个环 节
•累计拜访 的次数
•新增准主 顾数量
•获得转介绍 的新主顾名 单
•每 月 •全月接受的 教育与训练
•月累计拜访 客户的数量
进措施） § 月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预
期效果、时间）
第七章销售人员的绩效评估
每日销售活动记录
序号 时间段 客户名 联系人 电话 会谈内容 再访时间
明天 拜访 计划
第七章销售人员的绩效评估
每周（月）销售活动评估表（个人或团体） 评估对象
指标 目标 达成 差距 原因分析 改进措施 时间 拜访量 销售量 销售额
第七章销售人员的绩效评估
为什么销售工作需要绩效管理：
• 自由、弹性、习惯、诱惑. • 非现场管理,不易掌握. • 拜访活动是决定业绩多少. • 低绩效引起负面情绪恶性循环. • 销售工作似逆水行舟、不进则退.
第七章销售人员的绩效评估
•在激励体系中的位置
• 目标管理
•绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
•月累计拜访 客户的次数
•新准主顾数 量
•月件数、月 FYC，及与 转正标准的 比较
分层级KIP指标简介
•每季 度
•累计准客 户量
•累计的成 交客户量
•季度内成 交件数、 FYC，及 与转正标 准比较
•每半年、全年
•累计准客 户量
•累计的成 交客户量
•累计FYC， 及与年终 奖标准比 较
第七章销售人员的绩效评估
第七章销售人员的绩效 评估
2020/12/6
第七章销售人员的绩效评估
第九章 销售人员的绩效考评
§ 第一节 绩效考评概述 § 第二节 销售人员的关键绩效指标（KPI） § 第三节 绩效反馈面谈 § 本章结构提示
第七章销售人员的绩效评估
学习目标
§ 了解绩效的含义 § 理解绩效考核的作用 § 掌握绩效考评的流程 § 掌握绩效体系的设计
第七章销售人员的绩效评估
2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建 议、工作总结和开发计划、备份源程序、技 术保密六项平均分配
3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、 是否有好的建议、合作精神六项平均分配.
第七章销售人员的绩效评估
•累计准客户量 •累计的成交客户量 •累计FYC，及与年终奖标准比较
第七章销售人员的绩效评估
•正式业务员KPI指标
分层级KIP指标简介
•每天
•每周
•每月
•每季度
•每半年、全年
•拜访的客户名 单，及分别处 在接触、说明、 促成还是售后 服务的哪个环 节
•获得转介绍的 新主顾名单
•拜访准增员对 象数量
9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指
导、销售商培训）* 11、客情关系** 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规
范）**
第七章销售人员的绩效评估
销售人员绩效评价
第七章销售人员的绩效评估
§ 评估具体内容：销售业绩管理 销售技巧 工作产品知识 自我管理 专业形象 文件报告质量
第七章销售人员的绩效评估
二、营销经理的绩效项目
§ 研究 § 争取客户 § 广告 § 撰写 § 客户关系 § 产品评鉴
市场趋向、市场潜力 销售、计划、营销策略 设计、计划、实施 提案、手册、说明 诉怨、管理、服务 试销、市场实验、调研
•辅导 •1.改善项目 阶段 2.改善方法
第七章销售人员的绩效评估
第二节 销售人员的关键绩效指标 （KPI）
•“你能测评的就是你能管理的。” •“如果你不能测量它，你就无法 管理它!”
第七章销售人员的绩效评估
一、 评估标准和评估内容
§ 评估业务指标：销售业绩、订单金额 客户数量、拜访次数 新客户数量、销售费用
•全月接受的教育与训练 •月累计拜访客户的数量 •月累计拜访客户的次数 •新准主顾数量 •月件数、月FYC，及与转正标准 的比较
第七章销售人员的绩效评估
•试用业务员KPI指标——每季度
•累计准客户量 •累计的成交客户量 •季度内成交件数、FYC， 及与转正标准比较
第七章销售人员的绩效评估
•试用业务员KPI指标——每半年、全年
第七章销售人员的绩效评估
•营业部经理的KPI指标
分层级KIP指标简介
•每天
•每周
•每月
•每季度
•每半年、全年
•二次早会 的组织情况
•出勤率
•每日出单 业务人员及 件数、保费
•直辖组的 Biblioteka 标与营业 组主任相同•活动率
•参加创业说 明会及新人 培训的增员 对象数量
•对部内新人 提供的训练、 辅导、陪同 情况
件数 § 竞销率 = 同业（他人）承定户数 / 我承定户数 § 开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数
第七章销售人员的绩效评估
销售活动管理报表:
§ 日报表(活动记录和次日计划) § 客户登记表(客户资料和购买记录) § 周报表(目标、达成、差距、原因分析、改进措
施、时间) § 月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改
•帮助建立伙伴关系
第七章销售人员的绩效评估
§ 绩效评估是销售经理与员工双向沟通的重要 途径，更好地督促和激励。
§ 绩效评估还应包括服务人员、销售代理人和 代理商等等，与员工评估有区别。
§ 员工及时地获得绩效反馈、提高工作效率。 通过表扬、鼓励、激励员工达成和超越目标。
§ 销售绩效评估分为业绩指标和工作表现两方 面。
第七章销售人员的绩效评估
第2步：工作的关键点是什么？
（与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务， 就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是， 软件工程师一般都要拖工期； 2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码 不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源 程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个 模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也 对整个团队的协调有很大的影响。
•正式业务员占 比的变化
•部内持有代理 人资格证的比例
•直辖组的指标 与营业组主任相 同
•正式以上人 员数量的净增 减
第七章销售人员的绩效评估
三 、推销员的考核
1、上架品种数（报表）**
2、产品展示、宣传品张贴、发 送（巡查）**
3、信息反馈（竞争对手、库存、 作物、虫害）（报表、巡查） **
4、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查）**
5、客户开发（报表）
6、发货准确性（统计）*
7、发货及时性（统计）*
8、零售回款率（统计）*
•营业部夕会 的组织情况
•直辖组的指 标与营业组 主任相同
•本部人力净增 减
•新人三个月、 六个月转正率
•活动率
•绩优业务员占 比
•有效人均件数
•13个月继续率
•本人的经理津 贴和管理津贴
•直辖组的指标 与营业组主任相 同
•本人及营业部 的FYC及其他与 考核标准的对比
•营业组数量的 增减
•准主任数量的 增减
•试用业务员KPI指标——每 天
•学习、演练的新知识与技能 •拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、 促成还是售后服务的哪个环节 •获得转介绍的新主顾名单
第七章销售人员的绩效评估
•试用业务员KPI指标——每 周
•累计拜访的客户数量 •累计拜访的次数 •新增准主顾数量
第七章销售人员的绩效评估
•试用业务员KPI指标——每 月
•季度内接受 的教育与训练
•累计准客户 量
•累计的成交 客户量
•累计FYC， 及与年终奖 标准比较
•累计直接、 间接增员人 力
第七章销售人员的绩效评估
•正式业务员KPI指标——每 天