松下公司人才标准的理解认识
松下公司如何造就人才
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松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
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主任
职班
务长
H1 G5
松下幸之助用人之道_第一章 松下的人才结构
一精心构筑健全的硬体组织要使优秀的人才发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。
一个集团或公司如果选择了某个人，就要信任他，让他全权负责，独立作业，这样才能有利于他发挥自己的特长。
组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。
有实力者兴起，无实力者消没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。
这是自由主义的好处，它能促使人们不断充实自己、培养实力。
如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。
那么公司要经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。
员工有了安定的生活保障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。
因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更能吸引人才。
松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。
尝试了解你的客户，必须诚心诚意地了解他们的需要及困难之处，然后就像朋友一般和他们一同解决问题。
——［美］詹姆士甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。
你说员工一定很满足吧？而得到的答案却是否定的。
不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。
面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。
根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。
而乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务……并经常加以适当的训练。
这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。
甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水，你们要卖力工作。
”而员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。
年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该和。
松下幸之助读后感
松下幸之助读后感松下幸之助是日本著名的企业家和思想家，他创立了松下电器公司（现在的松下集团），并以其独特的经营理念和管理风格闻名于世。
他的著作《松下幸之助自传：创业者的心态》深入探讨了他的成功之道和对于企业经营的独特见解。
在阅读完这本书后，我深受启发和感悟。
下面将从五个方面详细阐述我对于松下幸之助的读后感。
一、坚持追求梦想和目标1.1 松下幸之助在书中强调了追求梦想和目标的重要性。
他认为，只有明确自己的梦想和目标，才能有持续的动力和方向感。
他自己在创办松下电器公司的过程中，始终秉持着这个信念，不断努力追求自己的梦想。
1.2 在书中，松下幸之助还分享了他在追求梦想和目标过程中遇到的困难和挫折。
他强调了坚持的重要性，无论面对多大的困难，都要坚持下去，并不断调整自己的策略和方法，直到实现梦想。
1.3 通过阅读松下幸之助的著作，我深刻体会到了坚持追求梦想和目标的意义。
无论遇到多大的困难，只要坚持不懈地努力，就一定能够实现自己的梦想。
二、注重人才培养和团队合作2.1 在书中，松下幸之助强调了人才培养的重要性。
他认为，一个企业的成功离不开优秀的人才。
他在松下电器公司中注重培养和激励员工，使他们能够充分发挥自己的才能和潜力。
2.2 松下幸之助还强调了团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量远大于个人的力量。
他倡导员工之间的合作和协作，通过共同努力来实现企业的目标。
2.3 通过阅读松下幸之助的著作，我深刻认识到了人才培养和团队合作的重要性。
一个企业只有拥有优秀的人才和高效的团队，才能够取得长期的成功。
三、积极面对变革和创新3.1 松下幸之助在书中强调了积极面对变革和创新的重要性。
他认为，一个企业如果不主动适应变革和创新，就会被市场所淘汰。
他自己在经营松下电器公司的过程中，始终秉持着这个理念，不断推动企业的创新和变革。
3.2 在书中，松下幸之助还分享了他在推动创新和变革过程中遇到的困难和挫折。
他强调了坚持的重要性，无论面对多大的阻力，都要坚持下去，并不断寻找新的机会和方式。
松下幸之助读后感10篇
松下幸之助读后感10篇松下幸之助读后感11956年，62岁的松下幸之助在《日本经济新闻》开辟专栏“我的履历书”，讲述自身童年时代到二战后重建公司这段时期的事情。
1980年，他续写完之后的部分。
两部分合编，即此《松下幸之助自传》。
松下幸之助24岁靠借来的100日元起家，创办“松下电气器具制作所”，今天松下电器已成为全球最大的电器制造集团之一。
松下电器在动荡的社会形势下多次化险为夷，松下幸之助从中悟出一套企业经营理念和管理方法，在此书中他娓娓道来对于人才、产品、营销、管理的心得体会。
松下能发展壮大，在于他有很好的超前意识，知道人才的重要性，善于发掘人的潜能，提前着力培养，放手让他们去工作，自身定下方针大略，这是一个企业的生命力所在。
无论对于生产和销售，他都有自身独到超人的见解。
并付诸实施。
他以自身的努力，身体力行，感染着员工，使他们明白工作不是为了老板，而是为了自身，为了员工自身的事业。
这就使他们迸发了极大的热情，努力为公司去工作，施展自身的才能，企业旺盛的生命力给自身带来的是精神和物质的享受。
松下对很多刚进入公司的员工说：“一个刚进企业的员工，要学习的事固然很多，但最重要的，还是先要尊重企业的传统，喜爱自身的工作，认真做好属于自身的事，并且试着从工作中去贡献社会。
如果只是把公司当成‘混日子的地方’，心里头只会盘算自身的利益，这样势必会产生种种问题，公司也无从发展了。
”“工作上有大小之分，每个人的才能亦有上下之别。
凡事如能不为私欲所迷，而以冷静的态度来检讨自身，这就是生活在今日的社会上，每一个人应有的责任。
”回忆加入供电公司时的一系列心理过程，在那个收获的季节，我持有的对于第一份工作的新鲜与神圣感。
从一个随性散漫的学生挣扎着迈向敢于沟通、勇于担当的职业人。
我获得了人生的一笔财富：不错的工作习惯、心态。
我懂得必须以自然肃然的姿态正视自身的职业生涯，将自身的工作确立为终身奋斗的目标，保有对训斥训令的积极态度，尽快落实，及时反馈松下之产品。
日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于19____年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
LOcaLHOst人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力_热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
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松下公司人才标准的理解认识“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。
70分的人才有时候反而会更好。
——松下电器公司创始人松下幸之助人才常兴松下长青——日本松下的人力资源管理松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。
如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。
因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。
同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。
培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
四、训练人才重在启发独立事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。
在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。
当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。
但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。
一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。
能独立自主，才能独挡一面。
一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。
但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
六、不可雇佣朋友想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。
”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。
一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
七、不要挖墙角松下幸之助从来不挖人墙角。
挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。
在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。
其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。
以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释。
他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的那类人。
受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95%以上都是大学本科以上学历。
其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。
人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。
优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。
”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。
另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。
最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。
这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。
“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。
”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。
在职培训松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。
松下的培训，尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。
松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括：5个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。
6个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。
3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。
第一阶段：计划拟定阶段这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。
为了能够拟定正确的训练要点，松下公司特别注意以下问题：1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。
2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标准。
3．找出需要。
针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地方。
4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑问。
6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。
7．训练安排一定要适合员工的能力水准。
具体说，对进入公司2～3年的，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对于5～6年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二阶段：实施计划阶段在职培训的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准，具体的指导方法有：1．以身作则。
2．有效的教育方法，分为四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作以使员工了解计划；让他们自己做；观看他们的工作结果。
3．员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
4．为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。
5．在培训期间相互检查目标完成的程度。
第三阶段：检查总结阶段在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，其步骤和方法为：1．让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
2．主管做出评价。
3．根据签署的资料准备与员工的面谈。
4．针对指导和评价与员工面谈。
松下公司除了在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括三种：（1）以个性为基础的无意识自我开发；（2）为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；（3）为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。
自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。
对此，松下某合资企业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。
具体说来，我们采取‘送出去，请进来’的办法进行培训，公司每年定期选送一批员工参加出国培训，现在管理人员中已有近1／3的人去过日本进修和培训；二是请进来，即在公司内进行培训。
培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。
我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训，就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感；不断地给他们创造发展机会，使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。
从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。
”适时激励松下中国有限公司的人事部门认为，良好的激励机制是人才管理中最为重要的。
松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。