青岛啤酒经销商管理

合作伙伴配销系统的建立和管理
前言
回首我们青岛啤酒几年来营销工作，虽然各方面取得了很大的成绩，但总有一些问题困扰我们基层的营销员，到底怎样正确有效利用经销商的资源而不被经销商所控制，到底该怎样有效利用所谓大户的资源达到我们的目的而不被大户所控制，到底我们企业的资源该如何投放、使用，本文将会给大家一些启示、一个清晰的概念和一个具体的操作系统。

合作伙伴配销系统的建立和管理
关于合作伙伴配销系统
销售通路的“大户政策”虽然能够避免建立网络的巨大投入并可在短期内迅速提高销售量，但其存在的弊端也是非常明显的：第一，由于无法控制市场价格导致价格体系混乱和窜货现象的普遍发生；第二，销量过分集中于个别大批发商，生产企业不了解批发商的产品流向和下游客户，市场风险很大；第三，所谓的大户由于长期与企业的运作，往往容易渗透到企业内部的各环节，不利于市场健康发展。

对终端市场的重视，了解和掌握是我们企业决胜市场的关键。

从成功企业的经验可以看出，他们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。

深度分销系统可大致分为两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。

如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取定单、送货、收款和仓储。

直销系统是我们企业独立完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。

企业利用直销
系统可以全面掌握终端市场，全面提升产品铺货率，在市场上树立起良好的企业形象。

但该系统对市场和企业的要求都很高，产品必须有足够的市场规模，企业必须具备雄厚的资金实力和完善的管理系统，否则操作中的微小失误都可能带来成本高、效率低、入不敷出的灾难性后果。

因此，相当数量的大企业只在对市场表现有重大影响的局部区域建立直销系统，而在其他区域则利用合作伙伴配销系统来达到掌控终端市场的目的。

通过对销售过程六大功能的分析可以看出，对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场生动化，并且这两部分工作对专业技能的要求很高，其他四部分则属于相对的简单重复劳动。

那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配销系统”，我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。

如何建立合作伙伴配销系统
合作伙伴配销系统的建立分为以下五个过程：市场调查，系统设计，合作伙伴选择，协议签署，系统运行。

一、市场调查
当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应首先对目标
市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手状况等信息，做到知己知彼。

二、系统设计
根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的运作系
统。

一般来讲，在系统设计中有两个方案可供采用，即储运型合作伙伴配销系统和
销售储运型合作伙伴配销系统。

在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统----由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。

在市场规模较小、重要性较低的地方采用销售储运型系统---企业负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。

注：我们在实际的工作当中“获取订单”功能的执行也可灵活掌握。

三、选择合作伙伴
系统设计完成后，就要在当地选择符合系统要求的合作伙伴。

通
常，应通过下列指标来进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竟品业务、按要求开展业务的能力（配送仓储资金）、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

关于承诺不经营竟品业务，在实际工作中还是应辨证的分析，做为一个高水平的营销员应能适宜掌握变不利为有利。

四、签署协议
通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之签署协议，以明
确合作双方的权利与义务。

在这过程中，要首先取得合作伙伴明确承诺在其负责区域内履行以下职责：对零售商提供配送服务、接受企业的价格指导、不经营竞争品牌业务、不跨区域销售、向生产企业提供其销售和库存资料及其下游客户资料，同时要明确合作伙伴履行上述职责可得到企业什么样的奖励。

其次，向合作伙伴说明其可享受的权利，比如优先的产品供应、稳定的价格体系、长期的市场支持、专业的管理指导、一定限度的信用支持等。

最后，以书面形式规定确认双方的谈判结果，签署协议。

五、系统运作
以上工作完成后，就可以将合作伙伴配销系统投入运作了。

如何管理合作伙伴配销系统
合作伙伴配销系统不同于普通的销售网络。

合作伙伴在市场上的
行为是我们企业市场行为的延伸，合作伙伴的销售网络、销售价格、售后服务系统是我们企业再发展的基础，如果企业只停留在与合作伙伴的购与销的关系上，而不能有效地参与渗透到从合作伙伴到消费者的服务过程中去，那么合作伙伴配销系统只是一纸空文，企业实际并未取得终端市场的控制权。

作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为中间商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。

例如企业寻求长远利益，而经销商多看重眼前利益：企业关注市场份额，而经销商追求经营利润……。

因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到系统运作的目的-----掌控终端市场。

如何评估合作伙伴配销系统的运行质量
三大标准：产品售价，产品流向和配送服务
执行标准一：产品售价。

稳定的市场价格确保了各销售环节的合
理利润，可以调动起经销商与零售商的积极性。

合作伙伴严格遵守双方商定的销售价格一方面能够保持产品的价格竞争力，有助于提高市场占有率；另一方面可以防止合作伙伴之间的恶性价格竞争和窜货现象的发生，从而有力地维护市场秩序。

执行标准二：产品流向。

企业要明确指定合作伙伴的销售区域
并严密监控，以防止因合作伙伴跨区域销售而引起的市场混乱。

另外，通过对产品流向的跟踪，企业得以了解和掌握合作伙伴的下游客户及销售网络，能够有效防范市场风险，当合作伙伴不能履行其职责时，企业只需要另外寻求有配送能力的经销商即可保障市场供应，不至于因合作伙伴经营不善或转投他方而导致城池失守，即不被合作伙伴（经销商）所控制。

执行标准三：配送服务。

高质量的送货服务对零售商的吸引力很大，可以培养出他们对企业、产品和合作伙伴配销系统的依赖感，提高竞争对手的进入门槛。

四项标准：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
企业在与合作伙伴签定协议时就要明确量化以上四项指标要求，然后通过完善的报表体系来掌握达成情况。

在运作过程中，企业还要利用定期检查和不定期抽查等手段对市场和合作伙伴进行评估，肯定成绩，检讨不足，积极寻求改进方法，促进合作伙伴配销系统健康发展。

最后，不要忘记“利润”是永远的话题。

当企业要求合作伙伴执行三大标准达成四项指标时，必须度量其为此而增加的经营成本并制定合理的补偿措施（如发放送货补贴和市场表现奖金，帮助合作伙伴提高管理水平、降低运作成本等）保障合作伙伴有利可图，惟有如此才能建立起长远可靠的合作关系，将整个网络及终端市场牢牢掌握在手中。

青岛啤酒公司青岛营销分公司
二00六年一月二十八日。