PMC生产管理与生产计划管控
pmc生产计划管理
pmc生产计划管理
PMC（生产计划控制）是一种管理方法，旨在有效地规划和控制生产过程，以确保产品按时交付并达到质量标准。
下面是关于PMC生产计划管理的一些关键要点：
1. 生产计划制定：PMC的第一步是制定生产计划。
这涉及确定生产目标、产品数量和质量要求，并根据市场需求、资源可用性和生产能力等因素制定合理的生产计划。
2. 生产资源调配：PMC需要对生产所需的各种资源进行有效的调配。
这包括人力资源、设备和原材料等方面。
通过合理分配和利用资源，确保生产过程的高效运行。
3. 进度控制：PMC的关键任务之一是对生产进度进行实时监控和控制。
这涉及对生产过程中的关键节点、关键路径和关键活动进行跟踪和管理，以确保生产进度按计划进行。
4. 资源优化：PMC致力于优化资源利用，以实现最佳生产效率和成本效益。
通过合理安排生产顺序、优化生产线布局、减少生产中的浪费和瓶颈等措施，提高资源利用效率。
5. 品质控制：PMC也包括品质控制的方面。
这涉及制定和执行质量标准、进行品质检查和测试、及时纠正和预防品质问题等。
通过有效的品质控制，确保产品符合质量要求。
6. 反馈和改进：PMC强调持续改进。
通过对生产过程的反馈和分析，识别问题和改进机会，并采取相应的措施来提高生产效率、质量和客户满意度。
综上所述，PMC生产计划管理是一个综合性的管理方法，涉及生产计划制定、资源调配、进度控制、资源优化、品质控制和持续改进等方面。
通过有效实施PMC，企业能够提高生产效率、优化资源利用、降低成本，并确保产品按时交付和达到质量标准。
pmc生产计划的工作内容
pmc生产计划的工作内容引言概述：PMC（Production Material Control）生产计划是指在生产过程中，通过对原材料、零部件、工艺流程和生产能力等进行有效管理和控制，以达到高效、高质量、低成本的生产目标。
本文将从五个大点来阐述PMC生产计划的工作内容，包括原材料采购、生产排程、库存管理、生产能力规划和质量控制。
正文内容：1. 原材料采购：1.1 供应商选择：根据产品需求和质量要求，选择合适的供应商。
考虑供应商的信誉度、价格、交货能力等因素。
1.2 采购计划制定：根据生产计划和库存情况，制定原材料采购计划，确保原材料的及时供应。
1.3 采购订单管理：与供应商进行订单确认和跟踪，及时处理供应商问题和变更。
2. 生产排程：2.1 生产任务分解：将生产计划分解为具体的生产任务，包括产品型号、工序、数量等信息。
2.2 生产资源分配：根据生产任务和生产能力，合理分配生产资源，确保生产任务的顺利完成。
2.3 生产进度跟踪：实时监控生产进度，及时处理生产中的问题，确保按时完成生产任务。
3. 库存管理：3.1 原材料库存控制：根据生产计划和库存情况，控制原材料的采购数量和库存水平，避免过高或过低的库存。
3.2 半成品库存管理：根据生产进度和市场需求，合理控制半成品的库存，避免库存积压和资源浪费。
3.3 成品库存管理：根据市场需求和销售计划，合理控制成品的库存水平，避免过高或过低的库存。
4. 生产能力规划：4.1 生产设备管理：对生产设备进行维护和保养，确保设备的正常运行，提高生产效率。
4.2 人力资源规划：根据生产计划和工作量，合理安排人员，确保生产任务的顺利进行。
4.3 生产能力评估：根据生产设备和人力资源的情况，评估生产能力，提前做好资源调配准备。
5. 质量控制：5.1 品质标准制定：制定产品的品质标准和检验方法，确保产品的质量符合要求。
5.2 生产过程监控：对生产过程进行监控和检验，及时发现并解决质量问题。
pmc生产计划
pmc生产计划PMC生产计划。
在项目管理中，PMC（Project Management Committee）生产计划是一个非常关键的部分，它涵盖了项目的整体生产安排和执行计划。
一个完善的PMC生产计划能够帮助团队高效地完成项目，确保项目按时交付，并且在质量和成本方面得到有效控制。
首先，制定PMC生产计划需要对项目的整体目标和需求有清晰的了解。
只有对项目的需求有充分的了解，才能够制定出合理的生产计划。
在这一阶段，项目管理人员需要与相关部门和团队成员充分沟通，了解项目的具体要求和可行性。
其次，制定PMC生产计划需要对资源进行充分的评估和规划。
资源包括人力、物力、财力等各方面的资源。
在制定生产计划时，需要对这些资源进行合理的分配和利用，确保项目在资源方面的充分支持和保障。
接着，制定PMC生产计划需要对项目的风险进行全面的评估和规划。
项目在执行过程中可能会面临各种风险，包括技术风险、市场风险、人力风险等。
在制定生产计划时，需要对这些风险进行充分的考虑和预案制定，确保项目在面临风险时能够及时应对和解决。
另外，制定PMC生产计划需要对项目的进度和里程碑进行合理的规划和安排。
在项目执行过程中，需要对项目的进度和里程碑进行及时的监控和调整，确保项目能够按时交付，并且在执行过程中能够及时发现和解决问题。
最后，制定PMC生产计划需要对项目的质量进行全面的把控和管理。
在项目执行过程中，需要对项目的质量进行全面的监控和评估，确保项目能够按照客户的要求和标准进行交付，达到客户的满意度。
综上所述，制定PMC生产计划是项目管理中一个非常重要的环节，它涵盖了项目的整体生产安排和执行计划。
一个完善的PMC生产计划能够帮助团队高效地完成项目，确保项目按时交付，并且在质量和成本方面得到有效控制。
因此，在项目管理中，制定一个合理、完善的PMC生产计划是非常必要和关键的。
PMC概念与职责,PMC工作流程与原则,PMC管理常见问题
PMC概念与使命，PMC工作流程与原则，PMC管理常见问题一、PMC概念•PMC代表Production Material Control的缩写形式，意思生产及物料控制，又名生物管。
通常它分为两个岗位：•PC:即生产计划、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。
主要职能是制定企业资源计划〔MRPII,含物料、人力资源、机器设备的计划〕、评审交期、排主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管制成品及半成品库存。
生管的工作重难点在排生产计划和解决生产异常。
•MC:即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又称资材。
主要职能是依据生产计划制定物料计划〔请购、进料、库存〕并对相关计划实施与管控等。
物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。
二、PMC成员1、PMC经理a、订单评审。
b、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
c、物料计划审核。
d、物料管理目标达成。
e、相关部门的沟通与协调。
f、部门人员的培训。
g、与其它各部门沟通协调、客诉反应及客户满意度调查。
2、PC生管专员a、负责工厂计划的编排与生产指令的公布及执行的进度跟踪直至达成。
b、依据上级评审过的订单，确认跟进〔新款在生产前的打样、确认、生产〕生产各环节的进度物料供应，工艺组织布置，品质状况跟踪落实。
c、依据生产计划的完成状况、采购物料供应状况，合理调整生产计划达成出货要求。
d、做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时的成品数量物料清退跟进工作。
e、协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产顺利进行。
f、依生产订单之要求，跟踪物料必须求、备料催询、紧急催询的落实工作。
g、出货交运安排。
h、负责每周一次的异常工作报告的编制与上报工作。
3、MC物控专员a、整理归档BOM 表(Bill of Materials,物料清单〕，作为物控的最基础最基本性文件。
b、依据生管的生产计划，制定MRP〔即material requirement planning 物料必须求计划〕。
PMC如何做好生产计划与物料控制(生产计划)
1．品质与售后服务的更高要求(Quality)；2．价格的滑落(Price)；3．交货日期的缩短(Delivery)；4．多种少批量趋势(Quantity)；5．产品寿命周期短，新产品推出加快(Life Cycle)。
1．快速流畅；2．提高绩效；3．降低成本；4．缩短交期(交期准确)；5．品质稳定。
1．组织不良；2．标准化不足；3．计划性不足；4．控制工作不足。
1．停工待料习以为常；2．无住手加班习以为常；3．淡旺季穷于对付习以为常；4．先后工序不衔接习以为常；5．生产线堆积如山习以为常；6．材料、成品积压过多习以为常；7．重工整修习以为常；8．生产计划表徒具形式习以为常；9．生产过多或者不足补货习以为常；10 ．生产计划频频变更习以为常；11 ．紧急定货插单习以为常；12 ．交货时常迟延习以为常；13 ．顾客时常抱怨习以为常。
1．企业的组织架构(附件1)；2．生管的组织架构；3．生管部门的工作职掌；普通生管(Production Control)的职掌如下：a. 确定生产的产品、数量及交期；b. 产能及负荷的分析及准备；c. 协调销售与生产；d. 制订生产计划；e. 派工与开创造命令单；f. 掌握物料供应状况；g. 控制生产进度；h. 生产进度异常之协调处理；i. 生产绩效分析。
4．生管人员应具备的能力与工作态度：a. 具有数字观念；b. 具系统分析、整体分析判断之能力；c. 有较强的协调能力；d. 对产品与制程充分了解；e. 具有耐心；f. 主动积极之工作精神。
企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。
普通生产管理系统可归纳成三种：1．合用●多种少量之产品；● 个别规格之产品。
2．做法接到定单后再安排生产。
参见附件23．缺点● 交货期长，市场竞争力低；● 操作复杂、管理艰难、管理成本高。
4．克服的方法● 产品或者物料标准化；●操作方法简化(剔、合、排、简)；● 运用电脑整合系统。
PMC生管岗位职责内容及生产进度控制管理流程
PMC生管岗位职责内容及生产进度控制管理流程生管也是每个工厂都具备的一个职能岗位。
每个公司给生管的定义并不相同，有的生管是大生管，等同于企划，即包含了交货管制、生产计划、物控、采购、仓库等范畴，而对于大多数中小企业来说，生管=PMC,本文也将从这个角度同大家一起分享生管的相关知识。
生管的工作职责和工作内容主要是指导和协调生产、处理、分配以及工业组织的销售活动。
具体如下：1、领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行。
2、随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
3、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等。
4、领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态。
5、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。
6、综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产。
7、熟练ISo9001与ISOI4001体系要求。
生管的的任职要求1生产管理、市场营销、产品管理、质量管理等相关专业本科以上学历。
2、具备5年以上相关行业的生产管理工作经验，具备2年以上生产主管工作经验。
3、了解所属行业的市场以及技术发展情况。
4、熟悉相关的生产过程以及质量标准，熟悉产品特性。
5、熟悉国家相关法律法规政策，例如质量法、安全生产法等。
6、合理的安排生产，充分发挥设备的潜能，用最低的成本制造出最优产品；有良好的沟通技巧和团队协作意识；熟练使用办公软件。
7、性格活泼、开朗，具备一定的专业^识及具备一定的抗压能力。
生管是属于管理岗位。
生管就是生产管理，主要是安排产品的排程和样品的跟催，就是生产的产品在每条流水线需要多少时间，什么时候必须清完。
总之是跟催产品的生产进度。
生产经理简介:生产经理：是主管生产部的部门经理，依据成本、质量和数量的规划计划、指导和协调产品生产活动和原材料的供给。
多数企业管理部门和最高行政主管的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补，生产经理平调至营销或市场经理,也可以晋升为总经理，直至最高职位总裁或首席执行官，还可以去其它机构寻求更有发展潜能的职位。
生产管理系列-生产计划与控制(PMC)
企业小一点时，厂长、总经理自己就搞定计划与控制工作，自己 就是PMC业务员；有的小老板甚至自己收料、跟单、送货。浙江某大 型民营企业的老板就讲过：“最早的时候我自己送货，后来企业大了， 自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔关注一下特 别的单，其余的都交给厂长；后来又请了PMC业务员去帮厂长，再后 来，请了副厂长等更多的专职人员……而现在，只有大订单或者特殊 的产品，我才会去过问一下进度。”看看吧，这位五六千员工的民企 老板，至今都还是个“广义PMC业务员”，他要对大订单，对特殊的 客户负责！
03 物料控制中心
什么时间出货，能出多 少,材积如何,需要多大的 货柜等,唯有PMC最清楚。
04 出货管理中心
当供不应求时，物料是制约环节，甚至有 些关键物料是决定性的，那么，是否需要替代、 借用等，在这里可以得到最佳解决。
9
一定要杜绝一盘散 沙现象，保持运作节拍 紧凑，步调一致，就必 达结果。
二、两种控制
12
一、定义说明
3.企业运作流程
01
运作流程即企业开展业务的路线、次序和环节，流程是由一组
关联的过程组成的，此过程的输出往往是彼过程的输入，它们合在一
起，就形成流程。
02
两点之间最短的距离是直线，但是，从管理的角度看应该是一条
障碍最小的曲线。建立流程的目的就是要使企业找到这条曲线，并把
它文件化、格式化、标准化，然后，投入到生产应用中。
03
01
就目前企业的普遍运作的实际状况来讲，专门设置 PMC部门的企业比较多。这是因为PMC属于边缘性很强
的统筹性工作，企业为了提高运作效率，必须要协调
到底什么是PMC,如何才能做好生产计划与物料控制工作
到底什么是PMC，如何才能做好生产计划与物料控制工作PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center”什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
接到客户订单后，再开始安排生产。
2、计划的拟定
➢销 货 计 划
不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、 产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。
➢月 计 划
每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的 实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审， 销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提 出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销 协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。
生产计划管理
目录
CONTENTS
01
工厂常见问题
02
规范生产管理制度
03
产能负荷分析
04
均衡销售计划与生产计划
05
日程安排
06
生产进度管理
01
工厂常见问题
制造乱象问题刨析
生产不衔接
01
前后工序的半成品或材料不衔接；
流水线半成品堆积像仓库
02 生产计划执行力差
生产计划表，徒具形式，不具威望； 生产计划表紧急订单多，更动频繁， 不是追加，就是取消
【行动方案】
一、生产管理系统建设 二、生产指挥中心地位 三、管理制度与团队建设
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象。 症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥 中心管控力度不够，随意性强。 随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困 境。 因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制 度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象， 这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
05
日程安排
日程表（订货生产型）
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：
➢整 个 流 程 如 何 衔 接
➢整 个 流 程 如 何 简 化 ， 怎 样 做 可 以 缩 短 时 间 ， 争 取 订 单
➢对 流 程 中 各 阶 段 的 工 作 制 定 一 个 标 准 时 间 ， 可 以 做 为 ： A.销售部门接订单的标准交货前置时间。 B.生产管理做生产计划的依据。 C.各班组进度控制的指针。
订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日 程进行细致安排。
06
生产进度管理
管理内容、方法与流程
1、生产进
工厂机台设备产能分析，计划的前提
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，
可能的方法有：
负荷状况
调整做法 外包
低于需求 部分工作外包
高于需求 外包收回
使用工时
加班或轮班
减少加班
临时工
增加临时工
减少临时工
机器
增加开机时间 减少开机台数或时间
4、编制生产计划前准备事宜
➢1 . 物 料 是 否 齐 备 ➢2 . 熟 悉 公 司 产 品 、 了 解 产 品 加 工 工 序 ➢3 . 材 料 使 用 途 径 ➢4 . 了 解 市 场 需 求 ➢5 . 了 解 员 工 动 态 、 机 器 的 正 常 运 作 一 级 物 料 齐 套 状 况 ➢6 . 生 产 进 度 的 有 效 跟 踪 与 控 制 ➢7 . 下 达 生 产 指 令 需 仔 细 、 准 确 ， 不 能 少 下 ， 漏 下 ➢8 . 信 息 需 及 时 反 馈 与 跟 进 ➢9 . 适 当 考 虑 异 常 情 况 ➢1 0 . 了 解 车 间 产 能
人员运用
新增作业人员
裁员或降薪
长期机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率 等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。
04
均衡销售计划与生产计划
产销平衡
1、生产型企业
•依 产 销 关 系 分 为 ： 存 货 生 产 型 与 订 货 生 产 型 ➢存 货 生 产 型
除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好 有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
，确保计划执行周期尽量短，以便对全局
3、工作任务指派
➢生 产 单 位 生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能
衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
03
生产紊乱
品质就跟着失控，失控的品质返工， 又搅乱原生产计划
06
库存量过大
材料、零件或成品积压过多，造成
企业资金调度困难
05 加班无法管控
计划达不成，无休止的加班，日日 加班，人变成了生产机器。
04
交货计划未达成
交货经常迟延，影响公司信誉与后 续接单能力
02
规范生产制度
生产管理、规范生产计划编制的基础
➢1 1 . 管 理 好 独 立 需 求 ➢1 2 . 质 量 情 况 及 品 质 控 制 ➢1 3 . 正 常 情 况 下 不 能 排 期 太 紧 ， 以 考 虑 插 入 急 单 的 情 况 ➢1 4 . 了 解 产 品 、 相 关 工 艺 流 程 、 瓶 颈 工 序 ： 前 工 序 先 采 购 ； ➢1 5 . 了 解 物 料 的 性 能 ； ➢1 6 . 物 料 的 采 购 周 期 及 到 料 情 况 跟 进 ➢1 7 . 合 理 地 调 配 人 员 ➢1 8 . 跟 供 应 仓 储 部 门 、 人 员 联 系 保 证 物 料 的 供 给 熟 ➢1 9 . 与 工 程 、 技 术 部 门 联 系 技 术 支 持 ➢2 0 . 制 定 和 查 看 相 应 的 系 列 计 划 ： 如 产 品 开 发 计 划 、 生 产 作 业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出 货计划、物料计划、外协计划等熟悉公司产品、了解产品加工 工序品、了解产品加工工序