G9组织过程资产_100619
项目管理知识体系结构九大管理过程图表
INPUTTOOL6.项目整体管理1、合同（如果适用）1、项目管理方法论2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、环境的和组织的因素3、专家判断4、组织过程资产1、项目章程1、项目管理方法论2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、环境的和组织的因素3、专家判断4、组织过程资产项目章程1、项目管理方法论项目初步范围说明书2、项目管理信息系统来自各计划过程的输出3、专家判断预测环境的和组织的因素组织过程资产工作绩效信息1、项目管理计划1、项目管理方法论2、批准的纠正措施2、项目管理信息系统3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷修复6、确认的缺陷修复1、项目管理计划1、项目管理方法论2、工作绩效信息2、项目管理信息系统3、绩效报告3、挣值管理4、专家判断1、项目管理计划1、项目管理方法论2、申请的变更2、项目管理信息系统3、工作绩效信息3、专家判断4、可交付物6.7 整体变更控制6.8 项目收尾项 目 管 理 知 识 体 系（九大管理）6.2 项目启动的依据6.3 制定项目初步范围说明书6.4 制定项目管理计划6.5 指导与管理项目执行6.6 监控和控制项目1、项目管理计划1、项目管理方法论2、合同文件2、项目管理信息系统3、组织过程资产3、专家判断7.项目范围管理1、项目章程1、专家判断2、项目初步范围说明书2、模板、表格与标准3、组织过程资产4、环境因素与组织因素5、项目管理计划1、项目章程和初步范围说明书1、产品分析2、项目范围管理计划2、识别出多个可选方案3、组织过程资产3、专家判断法4、批准的变更请求1、详细的项目范围说明书1、分解2、项目范围管理计划2、工作分解结构样板3、组织过程资产1、项目管理计划1、检查2、可交付物1、项目管理计划1、偏差分析2、工作绩效数据2、重新制订计划3、绩效报告3、变更控制系统和变更控制委员会4、已批准的变更请求4、配置管理系统8.项目进度管理1、事业环境因素1、分解2、组织过程资产2、样板3、项目范围说明书3、滚动式规划4、工作分解结构4、专家判断5、规划组成部分1、项目范围说明书1、前导图法PDM 2、活动清单2、箭线图法ADM 3、活动属性3、进度网络样板4、里程碑清单4、确定依赖关系5、批准的变更请求5、利用时间提前量与滞后量1、事业环境因素1、专家判断2、组织过程资产2、多方案分析3、活动清单3、出版的估算数据4、活动属性4、项目管理软件5、资源可利用情况5、自下而上估算7.6范围控制8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算7.2编制范围管理计划7.3范围定义7.4 制作工作分解结构7.5 范围确认6、项目管理计划1、事业环境因素1、专家判断2、组织过程资产2、类比估算法3、项目范围说明书3、参数估算4、活动清单4、三点估算5、活动属性5、后备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划1、组织过程资产1、进度网络分析2、项目范围说明书2、关键路径法3、活动清单3、进度压缩4、活动属性4、假设情景分析5、项目进度网络图5、资源平衡6、活动资源要求6、关键连法7、资源日历7、项目管理软件8、活动持续时间估算8、应用日历9、项目管理计划9、调整时间提前与滞后量10、进度模型1、进度管理计划1、进度报告2、进度基准2、进度变更控制系统3、绩效报告3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较横道图7、资源平衡8、假设条件情景分析9、进度压缩10、制订进度的工具9.项目成本管理1、事业环境因素1、类比估算2、组织过程资产2、确定资源费率3、项目范围说明书3、自下而上估算4、工作分解结构4、参数估算5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本1、项目范围说明书1、成本汇总2、工作分解结构2、储备金分析3、工作分解结构词汇表3、参数估算8.7 进度控制9.3成本估算9.4 成本预算8.5活动历时估算8.6 制定进度计划4、活动成本估算4、资金限制平衡5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划1、成本基准1、成本变更控制系统2、项目资金需求2、绩效衡量分析3、绩效报告3、预测技术4、工作绩效信息4、项目绩效审核5、批准的变更申请5、项目管理软件6、项目管理计划6、偏差管理10.项目质量管理1、质量方针1、成本、效益分析2、项目范围说明书2、基准比较3、产品描述3、流程图4、标准与规则4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开7、过程决策程序图法1、质量管理计划1、项目质量管理通用方法2、质量度量数据2、过程分析3、过程改进计划3、项目质量审计4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制度量数据7、实施的变更请求、纠正措施、缺陷补救、预防措施1、项目质量计划2、项目质量工作说明3、项目质量控制标准与要求4、项目质量实际结果11.项目人力资源管理1、活动资源估计2、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划1、项目人力资源计划1、事先分派2、环境和组织因素2、谈判10.4 项目质量控制11.2人力资源计划编制11.3项目团队组建测试、检查、统计抽样、6Q、因果图、流程图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图9.5 成本控制10.2 质量计划10.3质量保证3、采购4、虚拟团队1、项目人员分配1、观察与交谈2、人力资源管理计划2、项目绩效评估3、绩效报告3、问题清单4、团队绩效评估5、组织文化和组织过程资产12.项目沟通管理1、企业环境因素1、影响项目沟通的技术因素2、组织过程资产2、沟通方式3、沟通需求分析4、沟通技术5、项目范围说明书6、项目管理计划1、信息收集和检索系统2、信息发布系统1、收集依据材料2、项目绩效评审1、项目管理计划1、沟通方法2、沟通管理计划2、问题登记簿3、组织过程资产11.项目风险管理1、事业环境因素1、规划会议和分析2、组织过程资产3、项目管理计划1、事业环境因素1、文件审查2、组织过程资产2、信息搜集技术3、项目范围说明书3、核对表分析4、风险管理计划4、假设分析5、项目管理计划5、图解技术1、组织过程资产1、风险概率和影响评估2、项目范围说明书2、概率/影响风险评估矩阵3、风险管理计划3、风险数据质量评估4、风险登记册4、风险分类5、风险紧迫性评估11.3 定性风险分析12.1 沟通计划编制12.3信息发布12.5 绩效报告12.6 项目干系人管理11.1 风险管理规划11.2风险识别11.3.3项目团队建设11.4 项目团队管理1、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、项目范围说明书2、定量风险分析和模型技术3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划 *项目费用管理计划1、风险管理计划1、消极风险或威胁的应对策略2、风险登记册2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略1、风险管理计划1、风险再评估2、风险登记册2、风险审计3、批准的变更请求3、偏差和趋势分析4、工作绩效信息4、技术绩效衡量5、绩效报告5、储备金分析6、状态审查会12.项目采购管理1、事业环境因素1、自制-外购分析2、组织过程资产2、专家判断3、项目范围说明书3、合同类型4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *风险登记册*与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准1、采购管理计划1、标准表格2、合同工作说明书SOW 2、专家判断3、自制或外购决策4、项目管理计划 *风险登记册*与风险相关的合同协议 *资源要求11.4 定量风险分析11.5 风险应对计划编制11.6 风险监督和控制12.1 采购规划12.2发包规划*项目进度计划*活动费用估算*费用基准12.3 询价1、组织过程资产1、投标人会议2、采购管理计划2、广告3、采购文件3、制定合格卖方清单12.4 卖方选择1、组织过程资产1、加权系统2、采购管理计划2、独立估算3、评估标准3、筛选系统4、采购文件包4、合同谈判5、建议书5、卖方评级系统6、合格卖方清单6、专家判断7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险登记册*与风险相关的合同协议12.5 合同管理1、合同1、合同变更控制系统2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审核3、选中的卖方3、检验和审计4、绩效报告4、绩效报告5、批准的变更申请5、支付系统6、工作绩效信息6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术12.6 合同收尾1、采购管理计划1、采购审计2、合同管理计划2、合同档案管理系统3、合同文件4、合同收尾程序管理）OUTPUT1、项目章程1、项目初步范围说明书1、项目管理计划2、配置管理系统1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更4、实施的纠正措施5、实施的预防行动6、实施的缺陷修复7、工作绩效数据1、请求的变更2、项目报告1、变更申请被批准或被拒绝2、项目管理计划（更新）3、批准的纠正措施4、批准的预防措施5、批准的缺陷修复6、可交付物1、最终产品、服务或成果2、管理收尾办法和合同收尾办法3、已更新的组织过程资产1、项目范围管理计划1、项目范围说明书2、更新的项目文档；1、WBS和WBS字典2、范围基准3、更新的项目管理计划（1、可接受的项目可交付物和工作2、变更申请3、更新的WBS和WBS字典1、变更请求2、工作绩效3、组织过程资产（更新）1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更1、活动资源要求2、活动属性3、资源分解结构4、资源日历5、请求的变更1、活动历时估算2、活动属性更新1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）1、成本基准2、项目资金要求3、成本管理计划（更新）4、请求的变更1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量检查表4、过程改进计划5、项目管理计划（更新）1、变更请求2、建议的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）1、项目质量的改进2、对于项目质量的接受3、返工4、完成的检查表1、人力资源计划2、项目组织结构图3、人员配备管理计划1、项目人员分配2、资源日历3、可能做出的项目管理计划更新1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产1、沟通管理计划1、问题解决2、项目沟通管理计划（更新）3、组织过程资产（更新）1、风险管理计划1、风险登记册1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新)6、请求的变更1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新) *采购管理计划*合同管理计划1、合同收尾2、组织过程资产（更新）。
项目组培训3PM基本概念
9.组织过程资产
组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮 助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组 织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣 值数据。项目团队成员有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。
6.项目生命周期 – 成本与人力投入水平
6.项目生命周期 –干系人的影响力、项目的风险与不确定性
7.项目干系人–干系人与项目的关系
8.项目组织
8.项目组织 – 职能型组织
职能型组织是一种层级结构，每名成员都有一位明确的上级。人员 按专业分组，各专业还可进一步分成职能部门。在职能型组织中， 各个部门相互独立的开展各自的项目工作。
团队 - 基本规则
每天下班前写工作日志
每天下班前提交工作内容（代码、文档、文件等）
工作时间（9:00-12:00, 13:00-18:00）禁例会
项目组培训3PM基本概念
目录
1.项目P 2.项目管理PM 3.项目管理办公室 PMO 4.项目经理PMR 5.事业环境因素EEF 6.项目生命周期 PLC 7.项目干系人Stakeholder 8.项目组织 9.组织过程资产OPA
3.什么是项目管理办公室 PMO
4.什么是项目经理PM
5.什么是事业环境因素
8.项目组织 – 弱矩阵型组织
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵组织 保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协 调员或联络员，而非真正的项目经理。
8.项目组织 – 平衡矩阵型组织
平衡矩阵组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权 其全权管理项目和项目资金。
织过程资产的构成组织过程资产由两类构成
织过程资产的构成组织过程资产由两类构成：一、组织指导工作的过程和程序：组织的标准过程，例如标准，政策（如安全和健康政策），标准产品和项目生命周期，质量方针和程序（如过程审核，目标改进，检查清单，以及应用于组织中的标准化过程定义）标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准模板（如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板）为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪组织通讯需求（如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要）项目收尾的指导方针或需求（如最终的项目审计，项目评价，产品确认和认可标准）财政控制程序（如时间报告，必要的花费和支出复核，会计法规，标准合同规定）问题和缺陷管理过程定义了问题和缺陷控制、鉴别、处理决定和活动条目跟踪变更控制过程，包括了修改正式的公司标准，政策，计划，过程（或任何项目文档）。
以及批准和生效任何改动时遵循的步骤风险控制过程，包括风险种类，确定概率及其后果，以及概率和后果的矩阵。
批准和发布工作授权的程序二、存储和检索信息的组织公用知识库：过程测量数据库是用来收集和提供测量过程和产品的数据项目文件（如范围，成本，质量基线，执行情况测量基线，项目日历，项目进度网络图，风险登记，计划应对活动，以及定义风险影响）历史信息和来自知识库的教训（如项目报告和文档，项目收尾信息和文件，跟以前所有项目选择和执行情况有关的信息，以及风险管理努力的信息）问题和缺陷管理数据库，包含了问题和缺陷的状态，控制信息，问题和缺陷解决方案和行动结果结构管理知识数据，包含了对所有正式的公司标准、政策、程序和任何项目文档的释义和基线财政数据库，包含诸如劳动时间、花费成本、预算和任何项目费用超支的信息组织过程资产案例分析案例一：组织过程资产在项目管理工作中的分类实践[1] 组织过程资产来源于所有参与项目的组织以及所有项目，来自于能够帮助项目成功的任何同项目有关的资产。
信息系统项目管理师章节题目 第4章 项目整体管理
13年下试题03组织过程资产在项目管理中扮演很重要的角色，（3）不属于组织过程资产。
A. 基础设施B. 组织的经验学习系统C. 产品组建标准D. 招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针分析：组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产，指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。
组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，项目组织在实践中形成自己独特的过程资产，构成组织的核心竞争力。
组织过程资产主要包括但不限于以下内容：●项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。
●项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。
●项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。
●项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。
参考答案：A试题35某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组，根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合，因此，该项目经理决定请求单位制定（35）A. 项目计划B. 项目章程C. 项目范围说明书D. 人力资源管理计划分析：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
尽可能在项目早期确定和任命项目经理。
应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。
项目管理知识体系结构九大管理过程图表
2、项目管理信息系统
3、事业环境因素
3、专家判断
4、组织过程资产
4.3制定项目管理计划
1、项目初步范围说明书
1、项目管理方法系
1、项目管理计划
2、项目管理各过程
2、项目管理信息系统
*范围管理计划*进度管理计划
3、事业环境因素
3、专家判断
*费用管理计划*质量管理计划
4、组织过程资产
*过程改进计划*人员配备管理计划
*进度管理计划（更新）
*风险登记册
10、进度模型
6.6进度控制
1、进度管理计划
1、进度报告
1、进度模型数据（更新）
2、进度基准
2、进度变更控制系统
2、进度基准（更新）
3、绩效报告
3、绩效衡量
3、绩效衡量
4、批准的变更请求
4、项目管理软件
4、请求的变更
5、偏差分析
5、推荐的纠正措施
6、进度比较甘特图
6、组织过程资产（更新）
1、组织机构图和岗位描述
1、角色和职责
2、组织过程资产
2、交际
2、项目组织图
3、项目管理计划
3、组织理论
3、人员配备管理计划
*活动资源需求
9.2项目团队组建
1、事业环境因素
1、预分配
1、项目人员分配
2、组织过程资产
2、谈判
2、资源可利用情况
3、角色和责任
3、招募
3、人员分配管理计划（更新）
4、项目组织图
3、风险管理计划
4、风险登记册
5、项目管理计划
*项目进度管理计划
*项目费用管理计划
11.5风险应对计划编制
1、风险管理计划
pmp第二章--练习题
第二章组织影响与项目生命周期1．迭代和增量的含义是什么？（）A．迭代是指交叉进行，增量是指范围不断扩大。
B．迭代是指循环进行，增量是指产品功能逐渐增加。
C．迭代是指按顺序进行，增量是指范围蔓延。
D．迭代是指工作范围逐渐扩大，增量是指产品功能逐渐增加2．项目执行组织的组织文化( )。
A．通常是相似的，会对项目实施产生影响B．通常是独特的，会对项目实施产生影响C．通常是相似的，不会对项目实施产生影响D．通常是独特的，不会对项目实施产生影响3．需求明确、产品清晰、风险低的情况适用哪类生命周期?( ) A．预测型生命周期B．迭代和增量型生命周期C．适应型生命周期D．项目生命周期4．以下哪个不是组织过程资产更新的内容?( )A．产生偏差的原因B．采取的纠偏措施及其理由C．从相关过程中得到的其他经验教训D．对人力资源库的更新5．强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于( )A．组织文化对项目的影响不同B．项目团队成员之间以及他们与项目经理之间的亲近度不同C．项目经理对项目资源的控制程度不同D．项目团队成员之间的凝聚力不同6．适应型生命周期与迭代和增量型生命周期的主要区别是什么?( )A．适应型生命周期与迭代无关B．迭代和增量型生命周期适用于一开始就能明确需求的项目。
C．适应型生命周期的项目范围是一成不变的D．适应型生命周期的迭代速度更快7．项目生命周期的哪个阶段具有最大的风险和不确定性?( )A．概念阶段B．计划编制阶段C．实施阶段D．收尾阶段8．你是一位项目经理，服务于一家专门从事高新技术产品开发的公司，你正在为一个跨部门的新项目考虑合适的组织结构。
可能的选择方案是：( )。
A．职能型B．紧密式矩阵C．矩阵型D．项目型9．高层管理者应当在以下哪个时候对项目进行审查?( ) ．A．客户提出重要意见时B．项目出现不可接受的偏差时C．完成一个里程碑时D．完成一个生命周期阶段时10．以下哪个是对项目团队的最好描述?( )A．项目团队就是从事项目管理工作的人员的集合B．项目团队就是按项目计划执行项目工作的人员的集合C．项目团队通常由来自同一个组织的、专业背景相似的人员组成D．项目团队是从事项目的管理工作和执行工作的人员的集合11．很多组织都会在不同的组织层级、不同的时间，针对不同的项目，采用不同的组织结构。
1.02.3.组织过程资产
1.02.3.组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产是许多项目管理过程的输入。
由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
组织过程资产可分成以下两大类：过程、政策和程序；组织知识库。
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室(PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。
更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。
有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。
在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。
例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。
2.3.1 过程、政策和程序组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：启动和规划指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
执行、监控：变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；跟踪矩阵；财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）。
组织过程资产(organizationalprocessassets)
指導與管理專案執行過程的資料流圖
8
指導與管理專案執行的輸入
(1)專案管理計畫(project management plan)
(2)核准的變更請求(approved change requests)
－已批准的矯正措施(approved corrective action)
－已批准的預防措施(approved preventive action)
－實施的缺陷修理(implemented defect repair)
－實施的預防措施(implemented preventive actions)
19
實施品質保證的輸入
(4)工作績效資料(work performance data)
(5)品質管制量測(quality control measurement)
23
獲得專案團隊人員 Acquire Project Team
24
獲得專案團隊過程
獲得專案團隊過程的輸入、工具與技術、輸出
25
獲得專案團隊過程
獲得專案團隊過程的資料流圖
26
獲得專案團隊的輸入
(1)人力資源計畫(human resource plan)
－角色和職責(roles and responsibility) －專案的組織結構圖(project organization charts) －人員配置管理計畫(staffing management plan)
第十六章 專案的執行與追蹤
1
專案計畫實施綜述
2
執行過程群組 [資料來源：《PMBOK指南：2008》]
3
知識領域
過程
輸入
技術與工具
專家判斷 *專案管理方法論 *專案管理資訊系統
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午2时39分 47秒上 午2时39分02: 39:4720.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1502: 3902:39:4702: 39:47Nov-20
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月15日星 期日2时 39分47秒Sunday, November 15, 2020
日复一日的努力只为成就美好的明天 。02:39:4702: 39:4702:39Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1502:39:4702: 39:47November 15, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 上午2时 39分20.11.1520.11.15
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 上午2时 39分47秒02:39:4720.11.15
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月上 午2时39分20.11.1502: 39Nove mber 15, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日2时 39分47秒02:39:4715 November 2020
G9组织过程资产
议题
头脑风暴 技巧心得
可交付成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ传递（福军反应链）
输出
输入
输出
4.3 指导与管理项目执行 可交付成果
8.3 实施质量控制 确认的可交付成果
输出
最终产品、服务或成果移交
客户
输 出
4.6 结束项目或阶段
输 入
验收的可交付成果
监控过程组
输 出
5.4 核实范围
工作绩效信息传递
4.3 指导与管理项目执行
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:39:4702:39: 4702:3911/15/2020 2:39:47 AM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1502 :39:47 02:39N ov-201 5-Nov-2 0
绩效报告传递
10.5 报告绩效
输出
4.4 监控项目工作 11.6 监控风险 12.3 管理采购
监控过程组
绩效报告 输入
9.4 管理项目团队
10.3 发布信息 执行过程组
变更请求传递
共15个过程产生变更请求 全部10个监控过程 – 4.5 实施整体变更控制 +
1个规划过程：12.1 规划采购 + 5个执行过程：4.3 指导与管理项目执行+ 8.2 实施质量保证 +
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.152020年 11月15日星期 日2时39分47秒20.11.15
谢谢大家！
9.4 管理项目团队 + 10.4 管理干系人期望 + 12.2 实施采购
输出
变更请求
4.3 指导与管理项目执行 监控
确认的变更
输入
4.5 实施整体变更控制
输
8.3 实施质量控制
入
监控
输出
变更请求状态（更新） 过滤 批准的变更请求 输入
12.3 管理采购
议题
头脑风暴 技巧心得
康明技巧——知识领域速记
输出
工作绩效信息
4.5 实施整体变更控制 5.5 控制范围 6.6 控制进度 7.3 控制成本
输入
8.2 实施质量保证 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.3 管理采购
工作绩效测量结果传递
5.5 控制范围
输出
6.6 控制进度 工作绩效测量结果
7.3 控制成本
8.3 实施质量控制
10.5 报告绩效
九大知识领域： 整合、范围、时间、 成本、质量、人力资源、 沟通、风险、采购
输出
拼音表示： ZFSCZRGFC
输出
想象替代：
Z F C —— 父母 C Z R —— 孩子 G F C —— KFC(肯德基)
输出
康明顺口溜： Z F C带着C Z R去G F C 吃K F C
更 新 中 ……
这是我们共同的财富！