简单管理系列
管理方法系列：标杆学习学习策略与标杆流程
行业案例研究与推广
深入开展行业案例研究，总结提炼成功经 验和做法，形成可复制、可推广的标杆学 习模式，引领行业发展。
国际交流与合作
加强与国际同行的交流与合作，引进国际 先进理念和做法，推动标杆学习的国际化
发展。
THANK YOU
感谢聆听
资源保障
确保学习过程中所需的资源得到保障，如资料、 工具、人员等。
实施学习过程
01
02
03
深入调研
通过实地考察、访谈、问 卷调查等方式，深入了解 标杆企业的成功经验和管 理模式。
分析对比
将收集到的信息与自身情 况进行对比，找出差距和 不足，明确改进方向。
持续改进
根据学习过程中发现的问 题，不断调整和优化学习 计划，确保学习效果。
总结与分享经验
整理学习成果
01
对学习过程中的收获进行整理，形成系统化的学习成
果。
分享经验
02 通过内部培训、交流会等形式，将学习成果分享给团
队成员或其他相关人员。
评估效果
03
对学习成果进行评估，总结经验教训，为今后的学习
和提升提供参考。
03
标杆流程详解
数据收集与整理
数据来源
通过调查问卷、访谈、文献资料等多种途径收集相关信息。
虚拟实景技术应用
借助虚拟现实技术，构建标杆学习场景，实现沉 浸式学习体验，提高学习兴趣和动力。
3
在线协作与知识共享
通过云计算、在线协作平台等技术，实现跨地域 、跨组织的标杆学习协作和知识共享，扩大学习 资源和影响力。
跨界合作与共创价值模式探索
跨界资源整合
与其他行业、领域开展合作，共享资源，实现优势互补，共同推动 标杆学习发展。
管理方法系列——朱兰的质量三元论
管理方法系列--朱兰的质量三元论质量名人简介——朱兰(Joseph 郝志安朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。
他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。
他最早把帕累特原理引入质量管理。
《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。
为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
自1924年以来，就一直在管理领域中从事各种不同的生涯，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。
全世界30余个国家直接受教人员达2万之多。
1982年初，他曾应邀来台湾讲学。
他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
质量三元论：1）质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
2）质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
3）质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
"质量是一种合用性，而所谓'合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
" "事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。
为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。
因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。
"朱兰的"突破历程"朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。
管理方法系列麦肯锡S模型
管理方法系列麦肯锡S模型Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】管理方法系列--麦肯锡7S模型 (doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人为本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国着名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
管理锦囊系列
管理锦囊系列壹·管理原则篇一、不要把简单的问题复杂化——最好的方法就是最简单的方法。
小故事：新西兰的某个动物园得到两只袋鼠，动物园领导为了更好的照顾袋鼠去咨询专家帮袋鼠建立的一个舒适又宽敞的围场，同时还建筑了1米高的篱笆，以免袋鼠逃走。
可是第二天打造确发现袋鼠在围场外吃青草，动物园领导人认为是篱笆太低，所以又加高了半米，但是第三天早上袋鼠依然在外面吃青草。
于是篱笆又被加高至2米。
但是第四天还是发生了同样的事情。
被围在隔壁的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你怎么跳出那么高的篱笆的啊？”袋鼠笑着回答：“唉~~真是不明白，她们为什么一直在加高篱笆的高度！事实上，我从来都没有跳过篱笆，而是走出围场的，因为他们一直都没有关上围场的门。
”启示：管理其实并不像我们想像的那么复杂，只要遵循管理规则，一定会成功。
二、寻找一个团队共同的目标——如果没有共同目标，企业就会像失去手表的人一样无所适从。
分析：当你只有一只手表时，可以知道是几点，但是如果拥有两只以上的手表，就无法确定具体时间了，两只手表并不能告诉你更准确的时间，反而会让你失去对准确时间判断的信心。
手表定律让我们知道：对一件工作，不能同时确定两种不同的目标；对同一件事情，不能同时才去采取两种不同的方法；对同一家企业，不能同时采用不同的两种管理方法，不能同时设置两个不同的企业目标；对同一个人，不能同时有两种不同的要求，而且对同一个人不能同时由两个人以上的人来指挥；否则，一切将混乱。
启示：共同目标是团队成员心中一股令人深受感召的力量，才能激励员工万众一心。
三、先找出核心问题点，再解决问题——在面对一件大事时，不要先马上投入进去，而是要先找出整件事情的核心问题点、列出计划、分工合作、明确问题的重要性，这样问题就相当于解决了一半了。
启示：在带人的时候，当下属提出一连串的问题时，先不要马上帮其解决，告诉其解决方法，而是要先引导大家认清问题，找出问题。
贰·授权篇一、管理的最高境界——老子的《道德经》，第十七章中说道：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；此次，诲之。
戴明管理的14条法则
戴明管理的14条法则戴明（Edward Deming）是一位美国质量管理专家，被誉为现代质量控制的奠基人之一、他提出了一系列管理方法和原则，即“戴明管理的14条法则”，这些法则被广泛应用于组织和企业的管理实践中，对于提高生产效率、质量控制和员工满意度都有着重要的作用。
下面将对戴明管理的14条法则进行详细介绍。
1.坚持以顾客为导向：顾客是企业的生存依据，企业应该根据顾客的需求和期望来制定和改进产品和服务，从而提高顾客满意度。
2.采取系统思维：企业应该将组织内各个部门和环节看作一个相互关联的系统，通过协同合作来提高整体运行效率。
3.破除目标约束：戴明认为过于追求目标数字会导致人们为了达到目标而忽视产品质量，他提倡长期稳定的改进，以提高质量和效率，并促进科学创新。
4.养成持续改进的习惯：不断改进是提高生产效率和产品质量的关键，组织应该鼓励员工不断挑战现有的工作方式，并提供相应的培训和资源支持。
5.建立稳定的供应商关系：企业应该与供应商保持长期稳定的合作关系，共同推动产品和服务的质量提升。
6.消除质量问题根源：戴明主张通过深入分析问题的根本原因，而不是简单地处理其后果，来解决质量问题和改善工作流程。
7.培养员工的技能和知识：企业应该为员工提供培训和发展机会，使其具备必要的技能和知识来完成工作，并参与到质量改进活动中。
8.促进团队合作：团队协作是提高组织效率和质量的重要途径，企业应该营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作和信息共享。
9.消除恐惧和不信任：企业应该建立一个开放和信任的环境，使员工敢于提出问题和建议，从而推动持续改进和创新。
10.消除评级和个人目标：戴明认为评级和个人目标会导致员工之间的竞争和内耗，而不利于整体协作和组织发展，他建议将重点放在团队的协作和整体绩效上。
11.提供全面的培训：企业应该为员工提供全面的培训，使其掌握不同领域的知识和技能，从而提高个人素质和组织绩效。
12.推行长期稳定的工作关系：戴明认为长期稳定的工作关系有助于培养员工的稳定感和归属感，从而提高其工作质量和效率。
报平安管理制度
报平安管理制度报平安管理制度是指企业或组织为确保员工在工作过程中的人身安全和财产安全，制定并实施的一系列管理措施和制度。
报平安管理制度的目的是预防和减少事故发生，提高员工的安全意识和操作技能，确保企业稳定、有序地运营。
以下是一个简单的报平安管理制度的示例：一、总则1.本制度旨在规范企业内的安全管理工作，确保员工的人身安全和财产安全。
2.企业将根据国家法律法规和行业标准，制定并不断完善报平安管理制度。
3.企业将定期组织安全培训和演练，提高员工的安全意识和操作技能。
二、安全责任1.企业领导要高度重视安全工作，明确各级领导的安全职责，确保安全工作的有效实施。
2.各部门要制定具体的安全管理措施，明确员工的安全职责，确保员工遵守安全规定。
3.员工要自觉遵守安全规定，积极参与安全培训和演练，提高自身的安全意识和操作技能。
三、安全检查1.企业要定期组织安全检查，发现并及时整改安全隐患。
2.各部门要定期进行自查，确保本部门的安全工作得到有效落实。
3.员工在工作中发现安全隐患要及时报告，并积极配合相关部门进行整改。
四、事故处理1.发生事故时，员工要立即报告并采取措施，防止事故扩大。
2.企业要迅速启动应急预案，组织救援力量进行救援。
3.事故处理完毕后，企业要及时总结经验教训，完善安全管理措施，防止类似事故再次发生。
五、附则1.本制度自发布之日起执行，如有违反将依法依规处理。
2.本制度的解释权归企业所有，如有需要修改或补充，由企业领导审批后执行。
以上是一个简单的报平安管理制度的示例，具体内容可根据企业的实际情况进行调整和完善。
企业在制定报平安管理制度时，应充分考虑员工的实际需求和安全风险，确保制度的有效性和可操作性。
同时，企业还应加强对员工的安全教育和培训，提高员工的安全意识和操作技能，共同维护企业的安全稳定。
市场营销管理流程系列大全
市场营销管理流程系列大全市场营销是指企业为了实现组织目标，通过市场调研、产品开发、销售推广等活动，将产品或服务提供给目标客户，以满足客户需求并获得利润的一系列经营管理活动。
为了提高市场营销管理的效率和效果，可以制定一套流程进行管理。
下面是市场营销管理流程的一些重要环节。
1.市场调研市场调研是市场营销的第一步，通过收集和分析市场信息，了解目标客户的需求、竞争对手的情况，确定目标市场和定位策略。
市场调研可以通过问卷调查、面访、用户反馈等方式进行，帮助企业了解市场需求，为产品开发和营销战略制定提供基础数据。
2.产品开发产品开发是根据市场需求和竞争情况，设计和开发满足客户需求的产品或服务。
在产品开发过程中，需要进行技术研发、设计、原材料采购等工作，并与市场调研相结合，确保产品在技术、性能、质量、价格等方面具有竞争力。
3.定价策略定价是市场营销中的重要环节，在制定定价策略时，需要根据产品成本、目标市场需求、竞争对手的定价策略等因素进行分析和决策。
一方面，定价要能够满足企业的利润需求，另一方面，还要考虑客户的支付能力和竞争环境，并根据实际情况进行调整。
4.销售推广销售推广是将产品或服务推向市场，并促使客户购买的过程。
在销售推广过程中，可以采用多种方式，如广告、促销、公关活动等来提高产品的知名度和影响力，吸引客户购买。
同时，通过建立销售渠道和销售团队，提高销售效率，增加销售机会。
5.售后服务售后服务是为了满足客户的售后需求，提高客户满意度和忠诚度。
售后服务包括产品保修、维修、退换货等服务，可以通过客户关系管理系统进行跟踪和管理，及时处理客户问题，建立良好的口碑和品牌形象。
6.监控和分析市场营销管理流程中最后一步是监控和分析。
通过监控销售业绩、市场反馈、竞争状况等信息，及时进行数据分析和评估，对市场营销策略进行调整和优化。
同时，还可以利用市场分析工具和指标来评估市场份额、市场潜力以及品牌价值，为未来的决策提供依据。
金蝶友商网
* 2009年8月：推出iPhone 版在线管理服务门户""和基于中移动OPhone平台的手机客户端
* 2009年9月：友商网与联想联合发布，联想扬天台式电脑所有产品全线整合金蝶友商网SaaS在线管理服务
金蝶国际附属公司有专注于中国大陆企业管理软件市场的金蝶软件（中国）有限公司、致力于为小企业提供满足全生命周期各个阶段的管理及电子商务服务(友商网)的金蝶友商电子商务服务公司、专注于政府公共管理与公共服务业务的金蝶政务软件有限公司，以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司。
金蝶国际软件集团
金蝶国际软件集团有限公司（）是香港联交所主板上市公司（股票代码：0268）、中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件及中间件软件龙头企业、全球领先的在线管理及电子商务服务商。金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过80万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续5年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续4年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业。
KIS产品明细图
简单管理 简单的进销存管理,适用初创的小企业管理关注存货和资金的往来记录和分析。小型创业型企业，管理方式灵活，以小型商贸流通业为主。
精细管理 精细的职能过程管理,适用规范的小企业管理关注每个职能岗位的过程管理，对交易发生的在途过程有跟踪和审核。有一定规模的小型成长型企业，管理比较规范的制造业/商贸型企业。
1、最高20用户
2、金蝶KIS新丝路服装王v12.1含1用户前台POS系统 金蝶KIS新丝路服装王v12.1前台POS 前台POS、促销管理、VIP贵宾管理、条形码管理、销售日报、收银报表 1 前台POS产品每增1用户需额外收费，最高20用户 备注：前台POS系统不可单独使用，必须与金蝶新丝路KIS服装王V12.1一起购买使用
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大公司躯壳小公司灵魂小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公司不到10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门——有30多人——更快。
优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。
而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。
在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。
“我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。
我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。
重要的是快速去做，错了快回头。
”快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。
为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。
”然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？获取利润：让目标简单关于企业存在的价值，彼德。
德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。
”“造钟，而不是报时。
”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
”坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不客观又不公正。
因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”——如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。
相反，那些为企业生存权而努力过的人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。
曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。
作为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利润”的爱好。
正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的任务”。
没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。
中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。
敢于说不：让战略简单一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源——追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。
譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专美了。
在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。
中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。
联想集团的做法也许值得重视。
据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。
” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。
但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。
当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为”显然更谨慎，更重视，调头也快。
Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了。
“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。
企业家选择做减法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。
但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为，就当然可以被视为了不起。
”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷，无疑是过于托大的表现。
美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。
大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。
航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一枝独秀，即使在9.11之后航空业最艰难的时节也是如此。
相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。
但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。
作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。
而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。
以人为本：让组织简单德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。
照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品”是相当有眼力的。
多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。
后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。
总之，好的公司让员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。
现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。
如果做个人力资源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。
譬如员工生病，企业出很多钱给予医治。
但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。
在美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。
据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。
在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。
但上班不久，该企业老板宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。
滑稽的一幕出来了：老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。
很快，陈昶离开了这个企业。
“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。
”陈昶无奈地说。
组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。
管理者都习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。
在一些企业价值链的不同环节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。
当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手。
对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。
但是他真的能从组织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外，被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成为人才选择留下还是离开的主因。
以客为尊：让流程简单早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。
送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。
”恰巧被一记者听见。
于是事情闹大了。
该航空公司尽管耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。
“人人都在营销。
”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。
”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家的田。
这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。
怎么唤起那些离真刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？善于学习的海尔推出了内部购买机制SST.所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸。
与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。
有效沟通：让协作简单“沟通是个无底洞。
”管理大师汤姆。
彼德斯说。
“人类的天性就是这样。
为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。
”彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。
其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。
而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解决的进程。
而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。
《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。